关于省建投战略突围的思考

盖宏

企业经营要从战略上布局，要在关键处落子，要对行业趋势和产業导向高度敏感。甘肃建投从2019年被省政府确定为国有资本投资公司试点企业后，随着转型进入新阶段，改革进入深水区，谋发展单纯靠“技”已经行不通，必须要靠“道”来争取主动，这个“道”最根本的就是顺应大势、紧跟趋势、围绕导向、融人大局。尤其是去年以来，面对国际局势不稳定因素增多、全球经济衰退等不利因素影响和需求紧缩、供给冲击、预期减弱的宏观经济形势制约，甘肃建投深入践行党中央提出的“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”总方针，在准确研判国家新的发展大势和政策导向的基础上，认真思考自己的投资方向和行业特点，精准聚焦自己的主责主业，将各种优势资源和利好政策有效转化为推动高质量发展的新动力，在“怎么谋经营、怎么抓项目、怎么提质量”上理路子、想法子、出点子，在实现专业化经营、差异化竞争、多元化发展上学在前、想在前、干在前，确保各项举措早发力、早落地、早见效，真正把公司做实做深做透，把业务做精做细做优，在一季度实现了创新蝶变和争先进位。

一、提高应对能力，确保企业螺旋式上升

面对宏观形势、产业趋势、区域形势发生重大逆转的严峻现实，甘肃建投为了在严酷环境里生存，既没有贪大求洋，也没有急于求成，更没有想着能一夜暴富，而是在“以投为引领、以建为依托、以产为支撑，投建双驱、产融结合”战略引领下，以确定性的举措对冲不确定性因素的影响，确保企业在经济下行压力下能冲上去，能顶得住，能螺旋式上升。

二、转变管理方式，促使企业效益稳步增长

活下去并不是光有意志就行，在极其困难的情况下，还要有一套方法。当下，甘肃建投要想健康地活着、有尊严地活着，就必须坚持“精益化生产”的方法，就必须练就“精益化管理”的功夫。具体来讲，就是围绕高质量发展的目标，坚持改革集成和创新驱动，把精益化彻底融入企业投资、融资、生产、设计、研发、采购、建设、管理、运营等全要素、全过程，学习日本丰田生产线的精益求精，对照美国丹纳赫集团的精益化管理，探索形成一套自身的丹纳赫式管理模式，把我们习以为常的、在我们手里就可以做、可以决策、可以行动、可以对付逆境的最重要的武器捡起来，为实现“再造一个甘肃建投”的战略目标而持续奋斗。

三、主动谋篇布局，抢占发展商机

善阵者不战。就是布阵，阵布好了，不打也赢了。厉害的企业家就是看得远一点，对趋势性的东西很敏感、警觉，早警觉，早构想，早落子，一步一步走下去，最后就能看到这个布局的结果。在夯实主梁的基础上大跨度布局是我们应对这个时代不确定性的关键一招，因为即使有很多危险，他也不会同时发生在跨度很大的不同地方。如果你的布局跨度很小，很容易就被一网打尽，你跨度很大，就可以对冲风险，增加生存的机会。广义来讲，布局是一种资源的布局，要到宽处去谋布局；狭义来讲，布局就是事情的统筹，就要看清形势干事情。

近年来，甘肃建投为应对建筑行业增长日趋放缓、企业竞争分层、总体格局固化、传统市场萎缩、材料价格上涨等多重困境制约，一方面坚持在聚焦建安主业精耕细作的基础上大跨度布局、跨领域发展、跨产业转型，坚持着眼政府需求，发挥建投所能，不断加强政策研究，准确研判市场行情，集中力量在“县域综合片区开发、基础设施提升改造、黄河流域生态治理、灾后综合搬迁整治、智慧矿山开发运营和新基建、城市更新、乡村振兴”等新兴业态领域开篇布局，加快形成梯次互进、主动转型的良性发展态势。另一方面，着力实施存量资源整合，陆续完成设计咨询、建材生产、装备制造、科技创新等产业板块的整合重组，以提高产业集中度来增强系统资源的集成能力与优化能力，建设核心利润区，提升产业附加值。同时，精准聚焦主责主业，以强化供应链管控为导向，整合实施集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理措施，重点强化对绿色建材、装配式建筑部件、集成装配产品、节能保温材料、大宗物资、矿业砂石料等传统产业产品的转型升级和整合重组，积极构建纵向横向拓展、内部外部联合、高效便捷统一的供应链运行模式，切实提升企业的规模效益，有力促使集团公司上中下游、大中小企业融通创新、协同发展，努力实现从技术到产品，再到品牌的跃升。

四、运用互联网思维，提升生产力水平

前几年业界都在说互联网思维，到底什么叫互联网思维？当年研发互联网的人，就是要建立一个分布式的系统，实现这一段被打掉了，迅速连上那一段，那一段被打掉了，再迅速联上这一段，实现永远打不烂，这是当初设计互联网的思想，没想到引发了一场互联网的技术革命。我们今天经营管理国有企业，也应该如此，也要做到东方不亮西方亮，应该坚持把这套理念用到产业里、用到项目里、用到经营中、用到管理中。“十四五”规划和2035年远景目标纲要提出：“加快推动数字产业化”“推进产业数字化转型”；党的二十大报告指出：“加快建设数字中国”。这是以习近平同志为核心的党中央把握世界科技革命和产业变革大趋势作出的战略部署，为我们打造“数字建投”指明了方向，提供了遵循。

为认真贯彻落实这一重大战略，甘肃建投以集约化、流程化、信息化为主线，以推进集团公司“三化”改造升级为抓手，积极开展产业数字化转型，坚持实施“数字建投”工程，在生产作业过程中积极应用数字化技术，发展BIM技术，引入施工机器人，大力营造智慧工地、智慧工厂、智慧车间，推动施工现场数字化智能化管控；在日常经营管理中积极应用数字化技术，提升出资企业信息汇报和总部分析决策效率；在企业内部积极构建全面贯通的数字化平台，梳理、分析和开发平台沉淀的数字资产，切实加快建筑产业数字化转型进程，大力推进集团公司业务生产、经营管理、市场开发、财务管控等环节与数字化紧密融合，强化业务穿透和管理穿透，有效促使企业结构由松散离析向专业精干转变，项目运营由传统粗放向理性现代转变，过程监管由低效迟缓向快捷高效转变，进一步促进传统生产要素优化配置、传统生产方式升级变革，原有生产力水平跨越式提升。

五、坚持“走出去”战略，增强市场竞争力。

党的二十大报告指出，要“推进高水平对外开放，推动共建“一带一路”高质量发展”，融入“双循环”，积极“走出去”，开拓国际市场空间，优化国内产业结构，获取经济资源和技术资源，是中国企业走向国际化、提升竞争力的必然选择。多年来，甘肃建投在坚持深化改革和转型升级的同时，始终保持“走出去”战略定力，以高质量发展引领拓展“一带一路”国际合作新空间，以共商共建共享原则推动“一带一路”市场布局行稳致远，以融入西部陆海新通道构建“一带一路”贸易大通道。一是坚持全球化发展理念，紧跟国家战略拓展市场空间。以中甘国际为抓手，立足国内，放眼全球，深度融入传统非洲市场，着力扩大“一带一路”沿线“朋友圈”，更加主动地拓展市场范围，不断提高把握国际市场动向和需求特点的能力，提高把握国际规则能力，提高统筹利用国际国内两个市场、两种资源能力，努力形成质量更好、效益更高、竞争力更强、影响力更大的海外区域市场。中甘国际现已在非洲、中东、南亚、东南亚、东欧、南美洲等境外设有24个驻外机构，海外共有中方员工近500人，外籍员工近4000人，实现了以点带面、区域经营、区域内协同发展。二是坚持属地化发展策略，抓住关键环节提升经营质效。置身世界百年未有之大變局，甘肃建投坚持在开放发展中把握战略主动，以人员、资本、经营、管理“四个属地化”为抓手，着力加强专业化发展，扎根属地市场永续经营，在稳住海外市场基本盘的基础上，加强区域统筹、优化业务布局、提高现汇能力，主动与国家部委和驻外使领馆建立紧密联系，承建国家“两部”（外交部、商务部）项目，同时以更广视野和更新理念抓好与有优质资源、有充裕资金、有产业优势、有经营能力的央企和上市公司的交流与合作，持续扩大商业版图，发掘新业务增量。目前，甘肃建投正承担并实施的“两部”项目达到了5个，累计合同额超过6.5亿元，创造了地方企业在承担商务部“一带一路”项目中少有的佳绩。三是坚持“四步走”经营方向，以文化引领助力海外发展行稳致远。多年来，甘肃建投以“产能走出去、市场走进去、产业走上去、效益走回来”为经营方向，坚持合法合规，守住风控底线，承担社会责任，致力于在属地国家做投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善的好企业。多年来，我们坚持与属地国家“心联通”，将以“红色基因、蓝色印象、绿色发展”为标志的企业文化融入当地文化，以工程项目和投资企业为载体，构建相互了解、相互支持、相互支撑、相互融合的中外文化交流体系，讲好“中国故事”，传播“中国声音”，充分展示中国企业良好形象，以特色鲜明的企业文化凝聚和引领海外建投人在理想信念、价值理念、道德观念上紧紧团结在一起，奋力谱写甘肃建投海外高质量发展的绚丽华章。