数智化浪潮下企业财务组织转型的路径研究——基于东航物流的案例分析

陈琼琼/ 东方航空物流股份有限公司

一、企业财务组织转型的背景与必要性

（一）企业财务组织转型的背景

当前人类社会正在经历着新一轮的技术革命，即由传统技术升级为新型IT 智能技术的革命。进入21 世纪以来，数字信息技术的蓬勃发展、云计算、区块链和人工智能等新兴技术的广泛应用，使得企业的生产制造、财务处理及商业模式等都发生了巨大变化［1］。外部环境的加速变化、内部业务的多元化发展、合规监管的要求趋严、数智化技术的突飞猛进都对财务组织转型提出了迫切需求。

（二）企业财务组织转型的必要性

数智化浪潮下，企业财务组织已越来越多地被赋予企业长期价值管理者的角色，从“核算型财务组织”到“决策支持型财务组织”的蜕变迫在眉睫［2］，转型势在必行。财务组织的转型将有助于企业摆脱传统管理模式和运营模式的束缚，增强企业对自身业务的洞察力，发现现有业务存在的不足，将业务完善与组织变革同步进行。更完善的财务组织结构也有助于支撑数智化技术的升级运用和系统整合集成，为企业提供更好地适应和利用新技术的框架和能力。

二、企业财务组织转型存在的问题

（一）组织架构多为矩阵式，管理链条长执行难

一方面，集团型企业由于业态复杂，经营层级较长，集团下拥有众多独立法人性质的子公司，而子公司下往往分布着更多不具独立法人资质的分公司，为了平衡对子公司的管控并且满足子公司的自身业务发展的所需的空间，一般会选择矩阵式组织结构，财务组织的设置通常与之相匹配；另一方面，按照国家税法规定，集团下的子、分公司应当按照属地经营管理的原则进行独立核算及纳税管理。因此，集团型企业每成立一家公司，往往配置对应的财务组织，来反映其财务状况和经营成果。矩阵式架构的优势在于职责分工清晰，汇报线路明确，其弊端主要体现在管理层级过多，管理链条过长，财务决策时效过长，政令执行难以落实到位。

（二）人员结构多为倒金字塔型，人力资源存在浪费

目前从大部分企业现状来看，财务组织架构呈“倒金字塔”形状，从基础操作的核算型财务人员到过程管理的管理型财务人员，再到决策支持的战略型财务人员的占比逐渐降低。这种倒金字塔结构下的财务人员结构，往往投产比不高，财务价值贡献有限。财务人才结构的不合理限制了财务组织向决策支持型转变。随着数智化信息系统的普及财务自动化技术的应用，平台可以精准地完成对大量基础性工作的处理，被释放的财务人力可以将工作重点与精力投向分析决策等管理型工作中。

（三）财务职责过于明确清晰，跨界协同推动力弱

集团型企业财务职能目前更多地聚焦于会计核算、资金管理和财务管理这类传统的职能范畴内，明确了财务与业务之间、财务与财务之间的分工界面，更容易标准化和复制，提高财务运营效率。但在数字化时代，面对快速变化的外部环境，财务响应速度慢、与业务人员分离、协同力弱的弊端逐渐显现。财务组织内部分工过细、业务固化，在现有企业财务组织设置中，清晰的协同运作机制相对缺乏，跨职能横向贯通在机制、数据、系统等方面存在壁垒，财务的敏捷力与业务推动力依旧较弱。

（四）数字财务整体定位尚不明确，价值创造活力不足

随着人工智能、大数据、工业互联网、物联网、5G 等数字技术应用的不断深化，技术已成为重塑各行各业的强大力量，同样也对传统的财务认知带来巨大冲击［3］。集团型企业由于对数智化财务的整体定位与发展方向尚未明确，缺少公司级数据中心对企业内、外部数据进行有效整合和集成管理，造成企业内各子公司、各部门之间产生大量烟囱式信息系统。由此产生的“信息孤岛”不利于信息的传递，造成业务环节重复操作，无法基于统一的数据、场景和算法发掘业务本质逻辑、依据业务洞见进行预测和决策，导致数据价值挖掘不充分，数据价值难以在决策中充分体现。

三、企业财务组织转型目标及路径概述

（一）数智化背景下企业财务组织转型的目标

1.降低财务运行成本提高响应速度

传统的财务部门耗费大量资源进行简单交易记录和监督，财务价值贡献有限。借助技术升级，通过财务组织转型，打造数智财务生态系统，带动业务模式和内部管理的重构，整合资源，可以降低财务运行成本，敏捷响应业务需求。

2.提供深入价值链的业务支持

由于财务组织转型而增加的业务财务可以从以下三方面提供深入价值链的业务支持：一是采集和存储有关业务循环的详细数据；二是和业务循环相融合，控制和反馈业务循环的合规性，三是为管理循环提供及时的、与经营决策相关的报告［4］。

3.提供决策支持

决策支持包括为公司的战略提供财务评价，为公司的业务规划提供信息支持，为公司的管理层提供动态的经营预测。财务从事后的记账、反映职能转型为协助管理者制定企业规章政策，塑造并控制业务循环，支持公司经营决策。

4.提升价值创造的能力

通过决策支持和业务财务，财务部门将从被动的适应型部门转型为主动提升公司价值的部门，提升价值创造的能力。

（二）数智化背景下企业财务组织转型的路径

随着新兴数字技术的持续迭代更新，企业财务组织转型也不断深入和推进，财务组织作为企业价值的引领者将呈现全新的样貌和发展方向，转型的路径主要从财务组织架构转型、财务运营模式调整、观念转变强化协作、顶层设计搭建系统四方面展开。

1.财务组织架构向“扁平化”转型

财务组织通过压缩管理层级，缩短管理链条，确保组织信息的有效传达，提升管理效率，减少信息失真，实现与业务前端“同频共振”。在实现方式上，企业可以将传统的纵向职能结构转为扁平的弹性结构或是实施财务共享，让下级财务组织面向市场、面向客户、面向业务，在获得充分的授权的前提下，能快速对市场做出反应，并获得充分的资源支持，推动财务管理与业务运营一体化。

2.财务运营模式向“橄榄型”调整

组织架构的转型落地必然要有与之相匹配的人才需求。面对升级后的数据挖掘、分析决策、技术应用等多项要求，企业应构建共享财务、业务财务和战略财务三个财务团队层次，呈现敏捷、赋能和开放的趋势。战略财务专注战略性发展方向的设计与指引；业务财务深入企业价值链经营管理，将财务价值精准嵌入企业各业务闭环，实现对公司全覆盖式地深度支撑；共享财务专注企业系统基础、组织基础和数据基础的建设，推进企业数字化发展。新的财务组织将呈现出橄榄形结构，显著增加业务财务与战略财务的比重，收缩共享财务占比。对于释放出来的大量财务人员，鼓励其提升数字化认知和能力成长，转型为业务财务和战略财务，投入更具创造性的财务工作中，引领公司的数字化转型，赋能组织创造价值。

3.财务人员转变思想拥抱业财融合

组织的转型离不开人员的配合。财务人员要转变理念，树立财务服务于业务的管理理念，从过去的以事后处理交易为主，向实时、敏捷的信息提供者和分享者转变；财务人员要充分参与到业务流程的设计中，洞悉业务，提高业务的合规性，并从财务视角深度挖掘数据价值。通过数据起到串联各部门、整合资源的作用，以专业能力做好业务部门的财务咨询顾问，进而为业务发展、为领导决策提供支持。另外，财务人员要能够跳出财务看财务、跳出业务看财务，以更高的站位工作全局，以数据赋能业务，推动业务发展，真正实现业财融合。

4.顶层设计搭建企业数智财务生态系统

企业应坚持顶层设计理念，搭建一个公司级的数智财务生态系统，以财务需求为起点，兼顾核算、预算、内控和管理职能，通过场景、数据、算法、模型将分散的各项资源整合为公司的数据资产，构建智慧大脑。以数据驱动业务，敏捷响应业务与管理变化；以数据降低风险，引领对业务的精细管理；以数据驱动决策，从决策执行向决策支持转变，提升集团管理决策数据支持力，构建更为高效、更加智能、更富价值的财务管理体系。

四、东航物流财务组织转型实例

（一）东航物流简介与转型背景

东航物流是国家首批、民航首家混合所有制改革试点企业，主营业务涵盖航空速运、地面综合服务和综合物流解决方案三大板块，集航空速运、货站操作、多式联运、仓储等多业务功能于一体。2023 年6 月末拥有17 架宽体全货机，地面货站遍及上海、西安、昆明、南京等多个全国枢纽机场；同时，还拥有750 余架客机腹舱货运业务，是一家国内领先的综合性航空物流企业。

除集团总部外，东航物流财务体系员工近200人，覆盖下设的3 家控股合资子公司、7 家全资子公司。除上海外，国内外营销大区、异地货站也设有财务。随着公司规模的持续增长及新业务、新领域、新商业模式的迭出，会计口径不一致、入账不规范、政策执行不到位、财务管控难度加大、总部异地沟通成本增加、数据对业务部门的支持力减弱等现象逐渐滋生。这些问题限制了公司财务管理工作的进一步推进，已有的财务管理模式已无法确保公司战略的有效落地，亟需进行数智化转型来化解所面临的问题。

（二）东航物流财务组织转型的具体实施方案

为降低财务运营成本、提供深入价值链的业务决策支持，东航物流积极推动财务组织转型。转型过程主要分四个阶段推进。第一阶段侧重企业组织重构，启动企业混改程序，并对业财流程进行梳理。第二阶段侧重企业信息系统的梳理，建立并完善财务共享服务中心。第三阶段侧重优化并完善三位一体的财务管控模式。第四阶段主攻财务专项能力的持续提升。东航物流主要是从财务管控模式、财务管控原则、数智化转型和人才培养转型四个方面推动财务组织的转型。

1.在财务管控模式方面

分散、网状的财务管理模式已不能适应公司的快速发展，东航物流财务部确立了“规划未来、引领双赢”的战略定位，积极推进机构变革，将原有的组织架构调整为战略财务、业务财务、共享财务三位一体的管理模式。其中，战略财务负责将业务财务、共享财务的信息转化为对公司经营决策有价值的信息，支持战略落地。财务共享中心则负责标准化费用报销、资金收支、会计处理等工作，提高财务信息质量。业务财务则更多地投入到业务支持和决策支持等专业财务领域。转型后的财务组织设置使得战略财务和共享财务更为聚焦。战略财务专注对集团发展方向、政策风险和资源风险的把控，为公司的领路人；共享财务则打破组织、时间和空间的壁垒，大幅提高会计交易处理的效率；业务财务则是从后台走向前台，为各业务板块提供事前、事中、事后的全流程决策支持。三者各司其职、高效协同。

2.在财务管控原则确定方面

为保障财务组织转型战略的实施，东航物流明确了财务管控的七个“统一”原则，即统一人员管理、统一资金管理、统一制度及标准、统一信息平台、统一会计核算、统一预算管理、统一会计报表。所有财务人员均由总部财务会计部统一调拨、培训、考核、任免，便于人员的归口管理；充分发挥资金作为稀缺资源的规模效应，采取高度集中化的管理模式，实行集团内资金有偿使用制度，收支两条线，防范资金风险；总部建立一套完整、统一的会计核算制度、成本费用开支标准，各分支机构相同业务会计核算口径必须一致；总部财务部统一建立安全性高、可靠性高、可维护性好、可操作性强的财务信息系统，实现跨单位、跨部门的数据共享；将分散于不同地区、组织的财务核算工作，尤其是对工作量大、重复性高、易于标准化的业务整合统一核算，并对会计科目、核算口径等进行统一规范处理；通过全面预算管理对公司经营活动进行量化整体安排，各分支机构预算纳入总部全面预算管理体系，绩效指标实施统一考核；总部统一设置报表体系，规范各类报表和全面预算报表。

3.在“数智化”转型方面

东航物流希望通过应用各类新技术搭建业财一体化数字体系，以数据赋能，推动公司的高质量发展和价值提升。具体来讲，东航物流开展了以下多方面的举措。（1）升级企业现有ERP系统，实现财务数据的业务化。借助ERP 系统整合各业务模块，向业务前端拓展，保证前端业务与后端财务信息的及时联通。升级项目充分发挥了全新ERP敏捷灵活的平台架构、实时的数据分析能力、智慧决策支撑能力，在简化业务流程、降低成本、提高业务运营效率等维度起到了很大的辅助作用。（2）建设统一的预算系统，涵盖战略规划、预算编制、预算执行与控制、预算分析、预算调整、绩效评价与考核等6 大环节和12 个重点节点，实行预算全过程管理，打造财务从事后核算到事前计划的系统管理闭环。（3）建设一体化共享平台。财务共享平台前端集成预算系统、成本系统、合同系统、采购系统、人力资源系统等业务系统，通过业务和财务端到端全口径的数据采集，形成准确的、可穿透、可共享、多维度的业财数据，实现全流程信息化流转，最大化减少手工操作，提升工作效率［5］。实现业财审批分离，发票扫描、识别、查验及发票与付款单据的自动比对功能；实现成本预提及费用类账单的线上审批与统一管理；实现税控系统与结算系统、核算系统的数据流的联通；实现税务风险对标、识别与预警功能；实现机器人流程自动化处理功能；实现无纸化、自动化信息传递以及档案的全面电子化等多项功能。（4）建设统一的司库平台。将集团所属分子公司纳入统一平台，利用账户管理、资金池、资金计划、银企直连等功能，实现银行付款、POS单流水等及时高效联动响应，提升资金等金融资源的可视能力。加强资金系统与核算系统的联动，实现资金付款核算工作的自动完成，强化了资金过程风险管控，完成在线闭环管理。（5）建设统一报表平台。建设以“一利五率”为核心的报表指标体系，将公司指标体系分为集团层、法人层、业务实体层三个层级，分别设置个性化指标，为管理层提供动态预测信息和实时经营数据。进一步优化核算系统设置，完成报表系统与集团久其系统的接口，实现报表的在线填报与收集，内部单位关联交易抵账。

4.在人员培养转型方面

积极推动人才能力多样化建设，充分发挥财务人才的专业、服务、协同价值。构建形式多样（线上/线下、请进来/走出去、授课型/分享型/项目参与等）、内容多元的财务培养体系，提升和推动财务人员对业务的理解和思考，切实提高现有财务人员的综合素质。转型前，70%财务人员从事核算工作；转型后，财务人员从繁琐的基础核算工作中脱离出来，向价值创造型财务转型，直至战略财务占比13%，业务财务占比74%，共享财务占比13%，逐步形成结构合理、专业高效、勇于创新、乐于分享、视野开阔、开放包容的“多层次、多梯队”财务人才体系。

五、结束语

面对数智化转型浪潮，企业需要重新思考和梳理未来的财务定位，并通过实践找到适合自身的财务管控和运营模式。大数据时代下，企业需要通过详细规划、快速行动、迭代优化、文化宣导等多方式重塑财务体系，把握财务组织转型的整体方向，积极探索数智化新技术对企业财务组织转型的赋能作为。同时，企业也需要不断培养符合未来数字化和多元化需求的财务人才，对外部领先的实践经验进行充分探索与借鉴。转型后的企业财务组织将成为企业价值链智慧管理、全业务流程管理的“智能导航”，引领企业价值增长，为实现企业的高质量、可持续发展提供“战略参谋”。