比定位更重要的是势能

青山

传统定位理论更强调认知，认为任何事物都需要一个明确的认知，品牌本质上也需要给消费者一个明晰的认知，也就是你是什么、你代表什么。这在品牌发展的早期是非常有用的。

中国品牌过去经历了差异化认知时代，在那个年代大家只需要知道你是什么、你是谁、你有何不同就可以选择你。但现在我们已经身处一个物质大爆发的时代，各种差异化认知整天都充斥于耳，这时候不仅需要你与众不同，更需要你也带着势能。谁能量强大顾客才能选择谁。

那么势能到底该如何构建呢？

差异化构建势能

当海底捞在统治火锅天下的时候，巴奴找到了自己的差异化打法从而异军突起。大家都知道海底捞最大的特色是服务，也是餐饮的基本属性。当年还有一本书叫《海底捞你学不会》。面对这么强势的对手，巴奴直接站在了海底捞的对面。海底捞以服务为核心，那么巴奴就以产品为核心，毕竟餐饮要吃到嘴里。能吃进嘴里的才是实打实的产品，于是巴奴在火锅产品里面找了一个最为强势的产品来对抗海底捞的服务，于是毛肚火锅就诞生了。毛肚帮助巴奴构建起了差异化势能。

当苹果手机一统天下的时候，vivo和OPPO都在搞功能差异化，这个时候作为后进者的华为通过商务人群的差异化实现了自己的差异化势能构建。现在很多老板都在使用华为，为什么？因为它符合自己的身份。当然，华为的人群差异化并不是最终目标，作为中国的代表型企业，在主战场展开全面竞争和对抗才是自己的使命。所以差异化只是它的一个阶段性战略。

差异化对于战略展开之初尤其重要，如何在对手统治的战场上杀出一条血路，就看你是否找对了差异化策略。在苹果统治的战场上，不仅华为要通过差异化展开竞争，小米同样如此。不同于华为的商务人群差异化，小米走的是低端差异化。通过走低端形成与强势敌人的错位竞争，而且很成功。

今麦郎在统一和康师傅两大巨头把持的市场格局之下，自己主动走向乡镇，通过下沉市场的差异化构建起自己的品牌势能。目前今麦郎已经稳稳占据行业的第三强席位，与统一和康师傅形成中国方便面市场的三足鼎立之势。

差异化的方法有很多，比如市场差异化，通过选择不同的市场重点参与和建设，像今麦郎这种。还有人群差异化，通过选择不同的人群重点打造，比如华为和小米。还有认知差異化，比如巴奴毛肚火锅，海底捞难道就没有毛肚吗？肯定不是的，只要吃火锅就不可能没有毛肚，但巴奴赢在了认知。还有场景差异化，比如OATLY燕麦奶通过咖啡馆这个场景找到了自己的突破口。

在学术上对于差异化的解释只有两种：一种是以特劳特为主的心智认知差异化，一种是以迈克尔 · 波特为主的经营差异化。我认为无论是心智差异化还是经营差异化，从理论逻辑上都没什么问题。但从战略实践上来说，差异化本质是要构建势能，如果不能构建势能，那么这个差异化就可能变成无效的差异化。也就是说我们不能为了差异化而差异化。这个世界也有太多差异化失败的案例，本质上这些差异化失败的原因就是没有构建起品牌势能，成了一个无效的差异化。差异化是一种方法和过程，但终极目标是要帮助品牌构建起竞争势能。

通过对标构建势能

正所谓，“登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰……君子生非异也，善假于物也”。要站在巨人的肩膀上前进。当我们很弱小的时候，最简单粗暴的方法就是找个强者对标，有对标才会有比较优势。

王老吉对标可口可乐，成就了王老吉凉茶，曾经一度超越可口可乐在中国的市场份额，成为中国饮料第一品牌。

对标强者产生的竞争性是品牌势能的来源，所以一般我们在选择对标对象的时候要够大，势能要够强才可以。如果对手很弱，就不能成为对标对象。就像NBA的球员一样，所有的新秀球员当年都气势汹汹地要去挑战乔丹，说自己能把乔丹打爆。这就是有效对标，因为乔丹足够强。只要对标就是胜利，并不在乎成败。反过来，乔丹就不能轻易和别人去对标，因为和弱者对标，你也只会变成一个弱者。

当然，我们在选择对标对象的时候要注意两个问题：一是对标对象的选择问题，二是对标节奏的问题。对标对象的选择一定是同级别以上的，势能永远是往高处借，没有向下取的道理。同时，对标对象的势能要和自己的势能产生协同，势能协同才能对标借势，否则只能成为笑话。对标的本质不是为了击败对手，而是为了充分借势以为自己所用，墙内开花也有可能是墙外香。另外，对标节奏很重要，对于势能差距较大的对标对手，只能做阶段性对标。比如青花郎当年对标茅台，但是3年之后就不再对标了。因为双方实力差距太大，不适合一直对标。对标超级强者更适合在品牌的早期阶段帮助品牌造势。当下受广告法和整个竞争环境的影响和约束，这种赤裸裸的对标策略要谨慎使用。对标是把双刃剑，如果策略选择不当，就极易伤害到品牌自身。

开创新品类构建势能

新时代新品类本身会赋予新品牌强大的势能，所以当一个品牌能够成为一个品类的开创者时，势能就已经建立起来了。

为什么特斯拉那么强势？因为特斯拉就是一个品类的开创者。电动汽车由特斯拉开创这一点就足以将特斯拉推向神坛。随着品类的蓬勃发展，最大的受益者也会是品类的开创者。于是我们看到，电动汽车已然成为汽车领域一个显而易见的趋势了。当所有的传统燃油车反应过来之时已经来不及了，特斯拉已经遥遥领先。传统燃油车企从原来的领先者变成了追赶者，比如宝马、奔驰、奥迪等传统霸主。

再来看看元气森林，这家企业经过几年的发展，现在估值已经接近千亿元大关。它为什么能异军突起？饮料界的竞争可能是最为激烈的。不仅巨头林立，而且极其烧钱，里面的巨头都是巨无霸级别的存在，比如两大可乐巨头、农夫山泉等。饮料的竞争在传统时代基本都是广告的竞争，拼的就是广告费用实力。所以很多进入饮料这种赛道的企业基本都会做好足够的资金预算，否则根本玩不动。那么在这么残酷的战场上，为什么元气森林通过几年的发展能成为一匹黑马呢？答案就是品类创新。在传统大牌都在烧钱拼广告的时候，元气森林悄然掀起了健康饮料的大革命。0糖0卡成为元气森林的代名词。后来各大传统饮料品牌也纷纷跟随元气森林进入健康饮料赛道。随着“0战略”的展开，赛道红利的最大受益者也必然是元气森林，因为它是开创者，开创者红利才是最大的红利。

当然，不是每一个人都能成为一个品类的开创者，这既需要时代的机遇，也需要企业家的胸怀与格局。特斯拉之所以能成为品类开创者，肯定和马斯克这个企业家关系最大。马斯克在成功开创电动汽车之后，主动开放了很多专利技术让同行共享。这就是胸怀，不仅制造竞争，而且还要容纳竞争，通过竞争来充分释放整个赛道的红利。

开创新品类带有一定的风险，因为创新本身就意味着风险。但这也是推动社会商业进步的最强大力量。正因为创新自带的风险属性，所以历史天然就会给予创新成功者最大的回报红利。

规模构建势能

规模大意味着理论上可实现总成本的领先，企业的经营优势会被放大，尤其是在to B型制造业。产业规模优势是制造业品牌最大的势能。在改革开放之初，我国制造业处于发展初期，加之人口红利足够大，制造业整体都是粗放式的发展逻辑，沿海一带出现了大量的小工厂。随着人口红利的减少，制造业的发展出现了大洗牌现象。过往的所有小作坊基本上都被超级工厂吞并，产业集中度加快。

对于to C品牌来说，规模对于成就品牌也极具价值，因为规模大说明品牌的安全性和可靠度要高一些。大的东西天然会让人有一种安全感和信任感。比如之前我买了一辆特斯拉，其实国内品牌的电动汽车做得也不错，而且它们的服务会更好。但后来我还是義无反顾地选择了特斯拉，除喜欢之外，其实还有一个更重要的原因是它规模够大。特斯拉作为电动汽车领域里的老大，自然买起来让人更加放心。在这期间还发生了理想ONE停产事件，闹得整个车圈沸沸扬扬，还有很多消费者上门闹事维权。如果是特斯拉，几乎不可能发生这种随意停产的问题，这就是规模支撑的。理想和特斯拉不在一个规模量级上，所以能随便停产改款。特斯拉的庞大规模决定了它的车如果要停产或者改款都不会那么轻易。这无形当中就会让消费者感觉放心。

规模本身其实就是一种重要的势能，无论是to B还是to C。规模大不容易倒闭，这才是消费者的潜台词。但如何将规模效应很好地表达出来，需要具体问题具体分析。构建势能的核心在于表达势能。尤其对于to B型企业而言更加重要。因为这类企业本来就缺乏表达和构建势能的能力。比如，香飘飘奶茶一年卖出3亿杯，能绕地球一圈。这也算一种规模化表达，通过销售规模来构建势能。

第一构建势能

这种方式虽然现在不常用，但在某些领域和某些发展阶段，我认为还是可以用合适的方式通过第一来构建企业势能或者提升企业势能。人们对于第一而言会有更好的信任和崇拜。比如在奥运会的时候，我们首先关注的肯定是冠军，对于冠军的崇拜要数倍于亚军和其他。人们心里只有一个英雄，所以你会发现NBA从来就没有亚军奖杯，只有冠军奖杯。

从认知记忆来讲，人们也往往只记住第一，因为人的心智容量有限，无法记住太多的东西。当你是第一的时候，心智的自然反应就是应该把你记住。比如我们为什么能记住杨利伟，因为他是第一个去太空的中国人，后来去了那么多人，我们基本记不住。我们为什么能记住喜马拉雅山，因为它是第一高山。当你成了某个行业的第一，你就可以喊出来，就像你在告诉别人你是冠军一样。当然，现在的广告法和竞争环境已经不太允许“第一”这样的绝对化表达了。

但从构建势能的角度来说，第一依然是非常重要的，级别是不通过广告口号，而是通过其他公关信息传递出第一的这个消息，也是能提升品牌势能的。尤其是to B型企业，在技术领先、规模等方面如果能做到第一，就应该通过适当的方式表达出来，从而提升品牌势能。

对to C品牌而言，需要谨慎使用这种方式来构建势能，因为当大家都用第一的时候，这个第一就无感了。因此C端品牌现在要慎用，更重要的是情绪共鸣。无法产生情绪共鸣的表达都将是无效表达。

竞争维度构建势能

竞争维度是我最为推崇的一种构建势能的方式，也是势能战略之魂。

这个世界所有的竞争本质上都是维度之争，所有的差异化本质都是不同的竞争维度而已。最好的竞争姿势就是开辟一个属于自己的竞争维度，并形成高维打击低维之势。

《三体》小说相信大家都看过，里面不仅让我们感受到了科幻的震撼，也让我们对竞争关系有了更进一步的理解。消灭你与你无关，这就是三体世界。未来的商业竞争发展可能也同样如此，竞争关系将变得更加复杂，竞争的维度将变得更加多元化。所以未来我们的战略必须建立在对竞争维度充分理解、充分挖掘的基础之上。

未来的竞争，不再是平面竞争，更多是多维空间的立体化竞争，是维度和维度之间的跨维竞争。在这样的竞争状态下，我们传统思维之下看见的对手可能并不一定是我们真正的对手。我们的对手可能来自不同的维度空间，对我们形成跨维打击。我们被消灭了都不知道是被谁消灭的。在这种多维竞争的环境下，可能死掉的原因未必是一个企业个体之间竞争的失败，而是生存在一个维度中的所有个体可能将被团灭或者被蚕食。

未来比拼的一定不是任何看得见的硬实力，而是维度竞争思维的软实力。拥有这样的能力，将来蚂蚁干掉大象的现象可能会成为常态。个体对抗实力将不再重要，所在维度的高低才是关键。

那么我们如何才能通过维度构建势能呢？其核心就在于要站在一个更高的维度展开竞争，同时你还是这个维度的核心和中心。比如说小米，小米手机被誉为国民手机，价格确实非常便宜。人们很多时候讨论小米的极致性价比、小米的雷军有多么厉害、小米的品牌多么亲民、小米手机的用户思维和用户共创等，但其商业的底层核心逻辑实际上只有一个，那就是竞争逻辑。小米的市场不是生造出来的，是原本就存在的市场。这个市场就是一个维度的竞争，在这个维度中过去一直活跃的都是山寨机，大家都知道当年山寨之风在市场上可是极其盛行的。当年山寨机的价格一般都只是品牌机的1/3，非常便宜。而且出货量非常大，一年就有1.3亿部。但在这个竞争维度中并没有真正的强者，而小米正是找到了这样一个竞争维度，通过山寨市场的品牌化构建起了自己的竞争势能，从而形成降维打击之势，一举收割掉所有的山寨手机市场。所有战争的胜利本质都是降维打击的结果。所以一个伟大的战略就是一次伟大的竞争维度设计。

势能战略的核心是要避免局限和保持开放。我们目前提出了这些，但不能在经营实战中被这些策略所局限和套牢。我们也非常反对照本宣科的战略设计。在任何时候都要对战略的艺术属性保持足够的尊重和敬畏。

（本文内容由编辑节选自《势能战略》一书）