横向科研项目人员绩效奖金计算方法探讨——基于全周期经费管理

李栗 北京无线电测量研究所

赵潮 隋缘 姚石磊 何伟 北京环境特性研究所

军工企业科研项目主要分为纵向项目和横向项目两大类。纵向科研项目是指由国务院各部委、各级地方政府机构、装备发展部、军科委等计划的科研项目，主要解决事关国计民生的重大社会公益性研究以及事关产业核心竞争力、整体自主创新能力和国家安全的重大科学技术问题。横向科研项目是指非直接来自政府部门或装备采购部门，而是通过与企事业单位、科研院所开展技术服务或技术协作、科技成果转让取得的科研项目[1]。随着国家对科技创新的重视，科研经费投入不断增加，军工企业获取横向科研经费的数量更是显著增长，横向项目经费占据总经费的比例也在不断增加，因此，做好横向科研项目经费管理及人员绩效考核显得愈发重要。

一、军工企业横向科研项目经费管理及人员绩效考核现状

（一）军工企业横向科研项目及其经费管理现状

1.军工企业横向科研项目验收审计更倾向市场化

在经费管理方面，因为横向项目一般通过谈判或招投标等竞争性采购手段获得，与纵向项目相比，合同甲方对于经费使用的合理性及经费执行率没有单独要求，验收审计更倾向市场化，根据合同金额大小及重要性等因素考虑延伸审计。在很长的时期内，横向项目在经费管理上并没有独立的管理办法[2]，有些单位参照纵向项目经费管理办法，在经费使用、利润提取、绩效奖金发放等方面严格管理横向项目，使得科研人员参与横向项目的积极性降低；有些单位把横向项目经费管理职权直接下放到技术负责人，财务及管理部门介入较少，导致项目在支出管理及财务审计中问题较多[3]。

2.军工企业横向科研项目预算管理粗糙

横向项目因为合同甲方在经费执行率上没有太高要求，因此很多单位在编制预算时缺乏统一规划，通常由技术负责人简单确定，重点关注项目的直接成本支出，对于间接费用的确定相对随意[4]。因此，跨年度执行的项目普遍呈现出项目初期不花钱、项目结束时突击花钱的特点[5]，导致前几年预算执行率偏低，最后一年预算执行率很高，甚至出现支远大于收的情况。另外，在制定预算时考虑不到位，时常出现临时的大额支出、需要临时增加项目预算的情况。该情况会导致两种后果，一是预算执行不到位，无法为本单位预测经济前景及参与经济决策提供准确及时的数据，影响企业经营规划、经营业绩预估；二是成本控制不到位、缺乏统筹，导致项目利润下降，影响企业效益。

（二）横向科研项目参与人员绩效考核方法现状

1.横向科研项目绩效考核方法未考虑项目经费执行情况

军工企业在过去几十年的发展历程中，主要承担着国家统一分配、安排的业务，也就是纵向业务，这类业务利润相当有限。面对日益增加的横向科研项目，大部分企业没有形成市场化的绩效考核体系，人员绩效考核参照纵向项目管理，考核指标主要是合同额、利润及项目完成质量，而对于经费执行率及预算执行情况并没有进行考核。这就导致在项目执行过程中重视项目成果和过程管理，忽视项目经费及成本管理，没有很好地激发科研人员实行降本增效的热情。

2.人员绩效与科研项目实际效益匹配程度不高

横向科研经费管理的关键之一是调动科研人员的积极性，发挥其创造性，争取多出科研成果，同时横向科研项目是企业增加效益的重要来源。现在，大部分企业所采用的横向科研项目绩效奖金计算方法中，合同额和利润是重要的考量因素。在年度绩效考核中，存在某一年支出很高、接近甚至超出到款，某一年支出很低、只有到款的情况，因为绩效奖金计算一般根据利润设置上限或下限，导致项目年度利润与项目实际利润匹配度不高，每年利润率差别较大，依据年利润计算出来的奖金波动较大，不能准确反映项目全周期内的真实奖金，导致人员绩效与科研项目实际效益匹配度不高。

二、横向科研项目经费全周期管理及绩效奖金计算思路

科学编制预算是准确计算奖金的基础，而绩效奖金的合理设计又能促进项目的高效执行，文章着力解决以上横向科研项目参与人员绩效考核存在的问题，科学制定预算、执行预算，通过绩效考核调动科研人员参与降本增效的积极性。

（一）科学编制预算、严格执行预算、加强预算考核

在预算编制方面，提升预算编制的合理性，摒弃技术负责人编制预算、科研管理人员执行预算、财务管理人员管理预算的做法。在进行预算编制时，需要三方人员积极介入，技术负责人和项目管理人员充分调研项目直接成本支出事项，财务人员编制间接费用预算，同时综合考虑本单位其他项目的间接支出，使成本构成更加合理。同时，统筹本单位间接经费分配，对于年度支出，充分考虑项目进展和收入到款情况，做到有收有支、收支匹配。在预算执行过程中，以项目总预算为中心，加大对项目总预算的把控力度，灵活分配项目周期内的年度预算。横向科研项目预算执行流程图如图1 所示。

图1 横向科研项目预算执行流程图

在该流程图中，项目总预算由多级领导批准，而项目内借用下一年预算时可以由预算管理部门批准，这样可以简化预算管理程序。为了提升预算编制和预算执行的合理性，将预算执行情况纳入项目绩效考核中，将预算执行率作为项目完成质量考核指标之一。

（二）采用计划利润奖金法和实际利润奖金法综合进行全周期绩效奖金计算

科研项目绩效奖金计算主要考虑五个因素：合同额、利润、项目实施难度、项目重要性及项目完成质量，其中利润占比最高，因此准确认定项目利润对于科学计算绩效奖金十分重要。在进行年度绩效奖金计算时，年度合同额、实施难度、项目重要性和完成质量的评价相对容易，而年度利润的影响因素较多，且年度利润率一般与项目的实际利润率不匹配。在全周期经费管理背景下，项目总预算和实际成本的差距一般在一个合理的区间内，而且在项目开始时，项目收入和总预算是确定的，可以根据项目收入和总预算计算每年的计划利润。

横向科研项目绩效奖金基于项目总预算，预估项目每年计划利润。在进行项目每年绩效考核时，根据项目合同到款或序时进度来确定年度合同额，并计算对应的计划利润，将计划利润代入绩效奖金计算公式中，这种方法称为计划利润奖金法。在项目执行最后一年，根据实际发生的成本，确定项目最终实际利润，去除之前已经发放奖金的利润，得到最后一年发放奖金的利润，计算最后一年的奖金，这种方法称为实际利润奖金法。项目执行周期内的横向科研项目奖金计算流程图如图2 所示。

图2 横向科研项目奖金计算流程图

计划利润奖金法和实际利润奖金法的具体计算过程如下，首先定义以下数据。

H：合同额，H1为项目第一年合同额，H2为项目第二年合同额，Hn为项目最后一年合同额。

C：项目总成本。

Y：项目总预算。

J：项目奖金，J1为第一年奖金，J2第二年奖金，Jn为考虑预算执行情况修正后的最后一年奖金。

L：项目总利润，L1为项目第一年发放奖金的计划利润，L2为项目第二年发放奖金的计划利润，Ln为项目最后一年发放奖金的实际利润。

l：利润奖金系数，该系数决定项目利润在奖金中所占权重（通常为5%～15%）。

h：合同额奖金系数，该系数决定合同额在奖金中所占权重（通常为1%～2%）。

m：项目重要性系数，取决于项目在本单位或者本行业的重要性（通常为0.8～1.2）。

d：项目难度系数，根据项目完成难度确定（通常为0.8～1.2）。

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15：项目完成质量系数，根据项目完成质量确定（通常为0.5～1.5）。

在项目执行非最后一年采用计划利润法确定奖金。

综合考虑合同额、利润、项目实施难度、项目重要性及项目完成质量五大因素，定义奖金J：

第一年计划成本C1：

则第一年发放奖金的计划利润L1：

根据公式1 可得第一年奖金J1：

第一年奖金J1：

同理可得第二年奖金：

则第n-1 年奖金：

当项目执行到最后一年时，实际成本已经发生为C，在项目最后一年，后续一般仍然有支出，因此该成本要包括应付未付及后续支出，在计算奖金时根据实际成本进行计算。最后一年之前每年的计划利润（L1、L2、…、Ln-1）已经按照计划利润法计算过奖金，而实际未发奖金的利润额为Ln，Ln的计算见公式8。

最后一年未发奖金的实际利润Ln：

最后一年奖金Jn：

将公式8 代入公式9 可得：

公式10 中，Jn为一般情况下最后一年奖金，该公式未考虑对于成本C和预算Y执行考核的情况。

成本C和预算Y考核用成本和预算的偏离度体现，当C大于Y时，超预算，增加的修正系数数值小于1；当C小于Y时，低于预算，增加的修正系数数值大于1；将系数代入公式10：

当C大于Y时，超预算，修正后的最后一年奖金：

当C小于Y时，低于预算，修正后的最后一年奖金：

在上文公式计算中，未考虑一些极端情况，如最后一年利润为负数，造成这种情况的最大原因是最后一年发生成本太高，在做好项目全周期经费管理的情况下，这类情况较少发生，遇到这种情况可以简单将Ln扣除，即Ln=0。

三、基于全周期经费管理的横向科研项目人员绩效奖金计算方法实施难点及策略

（一）财务与业务数据互通需要依据信息化手段

预算编制、调整需要快速完成，财务数据、业务数据交互不通畅，信息化管理软件手段落后，最终都会导致项目执行时间成本和管理成本增加。财务结算系统和项目管理系统的数据需要做到实时交互、更新，使得项目参与者、管理者可以随时掌握项目预算的执行情况，遇到突发问题及时调整。业财融合的最终突破点在软件上，可通过信息化管理软件实现全周期经费管理，打破业务管理软件与财务管理软件之间信息交互的壁垒，改变业务财务管理系统不兼容、数据不共通、业务人员与财务人员统计口径不一致的现状。同时，及时、高效、准确的财务数据和业务数据可以提供给管理人员和本单位的决策者，使其依据项目管理软件和财务管理软件实时、全面了解项目采购、支出及预算执行情况。

（二）绩效奖金计算公式中常用系数的确定依赖实践经验与数学模型

在基于全周期经费管理的奖金绩效计算方法中，利润、合同额是可以量化的，而相关的计算系数，l（利润奖金系数）、h（合同额奖金系数）会影响利润及合同额在奖金中所占的权重，以及如何分配l和h的值，这是一个比较难把握的点。与此同时，m（项目重要性系数）、d（项目难度系数）及w（项目完成质量系数）与企业科研项目的评价体系相关。以上这些比例系数的确定，需要企业在实际操作过程中，不断总结经验数据，持续优化更新，同时借助数学建模等手段，不断调整比例因子，获得最优系数。

（三）业财融合背景下，对财务人员、科研管理人员提出高要求

抛开人本身属性谈管理是没有意义的，人员的执行力及专业素质最终决定了工作的执行效率及完成质量。业财融合背景下，项目管理人员需要了解财务知识，财务人员需要了解业务，不论是在预算编制、预算执行还是在绩效奖金分配方面，都需财务人员和业务人员的充分参与和沟通。然而在现行的教育体制下和传统的工作模式下，财务人员和项目管理人员的工作内容相对独立，如何适应业财融合大趋势，对于军工企业管理模式也是一个挑战。一方面，要加强军工企业业务、财务人员的沟通学习，定期举办相关培训，增进双方的业务了解；另一方面，应增加军工企业科研财务辅助岗位，从职能设置上，打破财务业务的原有壁垒。

四、结语

习近平总书记二十大报告中提到要加快实施创新驱动发展战略，激发创新活力，引导科技人才发展，积极的科技人才考核绩效机制作为实施人才强国战略的方式之一，重要性得以凸显，横向科研项目作为军工企业落实该项改革的手段，人员绩效考核方式显得尤为重要。文章从军工企业横向科研项目经费管理及人员绩效考核现状进行分析，提出在预算编制方面科学编制预算、严格预算执行、加强预算考核的方法，设计了横向科研项目参与人员基于项目全周期经费管理的绩效奖金计算思路，突出利润在绩效奖金中的重要作用，采用计划利润奖金法和实际利润奖金法综合进行绩效奖金计算，最后提出了该方法实施的三大难点及解决策略，为后续军工企业进行相关实践时提供参考，不断激发科技人才的创新活力，推动科技事业高质量发展。