制造企业全面预算管理存在的问题及应对措施

张新苗

摘要：科学的全面预算管理能有效帮助企业控制成本，可以从根本上提高企业的管理效率，对制造企业来说有着重要的作用和意义。本文从制造企业全面预算管理的现实意义入手，对企业在实践过程中设定全面预算指标的合理性和预算管理应用环境、执行等环节存在的主要问题进行梳理，并针对存在的问题提出相应的应对措施，以期促进企業不断优化业务流程，提高企业内部管理水平和资源的配置效率，最终达到降低成本费用、提高经济效益和管理水平、增强企业市场竞争能力的目的。

关键词：全面预算管理；风险；制造企业

一、引言

全面预算管理制度的有效落实，需要建立全员、全过程动态化管理机制，各业务单位全员全面参与企业的资源配置活动，共同制定工作计划，在预算执行阶段工作人员认真履行监督管理职责，通过数据分析得到真实的反馈结果，结合各部门提交的数据材料对全面预算管理工作计划的执行进行有效评价，完善企业集团内部考核机制，为经营项目的活动策划进行调整与改善。制造企业开展全面预算管理是必然趋势，它可以通过对预算编制去合理配置资源，发现经营活动中存在的问题予以纠正，将全面预算管理标准融入到企业各项经济活动中，达成战略化发展目标。

二、制造企业全面预算管理的现实意义

（一）有助于合理配置资源

制造企业一般属于重资产企业，资源利用率偏低，企业需要通过对战略目标进行规划，细化预算指标，将指标分解到各执行单位，确立收益、费用、人员需求等预期，发现业务活动中的“瓶颈”，进而对企业资源进行合理分配，提高资源的有效利用率。

（二）加强企业各部门的业务合作

全面预算管理是一项需要各执行部门间分工明确、责任划分清晰的管理工作，需要各部门之间的相互配合、及时沟通，通过预算编制调动全体员工积极参与，合理评估本部门计划和需求，协调企业部门间行动，促使企业各部门在目标明确的前提下相互理解、行动一致，做到资源共享、信息共享、相互协作，使工作效率得以提高。

（三）有助于加强企业内部控制和监督

全面预算管理的本质是内部管理控制的一项工具，即通过预算设立绩效指标，为后期的管理工作指明方向，管理者通过定期或不定期对各执行单位的实际结果和预算指标进行数据验证，围绕企业面临的市场环境，建立新的经济增长点，结合经营战略的执行情况，分析企业发展面对的市场问题和经营风险，有针对性的进行经营战略修正，通过加强全面预算管理提高企业的经营效益和市场价值。

（四）有助于实施绩效激励

全面预算为对各执行部门的绩效评估提供了标准。通过特定期间的实际结果与预算目标比较，对各部门进行绩效考核，从而激励员工，主动参与到全面预算管理与执行中。

三、制造企业全面预算管理面临的问题和挑战

（一）全面预算管理与企业经营目标相违背

企业结合实际经营情况，科学合理地进行战略目标调整与完善，为全面预算管理工作的执行创造良好条件。现实中大多数制造企业根据经营管理者需完成的业绩制定目标，在制定目标时存在短期行为，忽略长期利益，对企业现有的经营实力了解不足，设定的经营目标不科学不合理，在后期预算执行过程中考核无据可查或预算责任无法落地，不仅仅造成企业资源浪费，企业的战略目标无法实现。

（二）全面预算管理的应用环境相对薄弱

制造企业全面预算管理工作围绕降本增效战略目标进行，发现预算管理工作为制造企业带来的变化不明显，受到人员因素、市场因素、内控因素的影响，全面预算管理工作存在违规操作、形式主义等不容忽略的问题。一是制造企业经营决策制定忽视了市场摸底调研的重要性，只是对上年度预算略作修订，或者借用其他企业预算模式，缺乏根本上管理创新；二是企业管理层忽视了全面预算管理的重要性，主要职能部门如生产、销售、投资规划等积极参与度不高，相关的职责堆积在财务部门，预算执行单位在上报年度预算时对未来不可控因素预测严重不足，导致后期出现大量前期未预测外部因素，严重偏离预算目标；三是预算编制人员业务能力有待提高，对预算编制的目的缺少认识，在预算指标编制分解过于粗糙，预算编制方法单一，从而影响预算的后期执行使预算无法落地，造成企业资源不必要的浪费。

（三）全面预算管理考核机制不健全

预算考核机制的构建需要参考企业现行的考核指标，发挥预算管理的约束与激励作用，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸成效。假如考核主体和对象的边界界定模糊，无法划清各部门在整体目标的权重划分不清晰；考核结果和考核奖惩措施将失去公平公正，挫伤员工工作积极性。假设各部门完成自身职责的前提下，未协同完成企业整体目标，全面预算考核机制的环节缺失，全面预算管理必将沦为纸上谈兵，流走于形式。

（四）预算管理的种类不够细化

制造企业的成本管理业务十分复杂，涉及到的经营环节较多，在材料采购阶段材料种类繁多，负责人的能力有限，对经营活动开展与预算项目数据之间的归属关系不明确，预算执行者使用者在工作过程中费用项目选择随意，只是简单的进行各部门财务数据归纳，难以保证预算分析结果的准确性。企业发展进程中存在资源设置不合理的现象，领导在经营决策制定阶段需要综合分析企业的项目经营情况，预算分析结果不准确需要进行活动明细拆分与重组，增加了管理人员的工作量。

（五）缺乏有力的预算执行过程管控

制造企业中全面预算管理工作的重要性不言而喻，但在预算制定阶段存在企业预算执行不到位、预算目标刚性不足，预算的执行与监督考核由财务部门负责的问题，财务部门拥有的管理权限无法进行业务干预，业务管理的内容与范围有限，预算执行不到位，在预算执行过程中出现重大差异和问题时不能及时拿出有效的差异分析报告，从而无法全方位的对预算执行过程中出现的偏差进行全方位分析，为公司提供有建设性意义的有效建议。

（六）全面预算管理的信息化水平不足

制造企业在全面预算管理工作开展的过程中，需要各部门的密切配合，为全面预算管理人员提供大量的数据作为支持，确保预算管理工作的有效执行，但当前全面预算管理信息系统的功能较为单一，仍然通过手工数据统计的方式进行数据记录，导致在预算编制阶段参考的数据信息不合理，无法从根本上了解各部门经营发展过程中存在的主要问题，预算执行效果不佳。

四、加强制造企业全面预算管理的应对措施

（一）科学合理的确定以战略目标为导向的预算目标

预算目标应当对战略管理的调整与落实进行约束。综合考虑企业所有者对预算目标的预期，预算期内重大事项对预算目标影响等各种因素，同时结合以前年度实际经营情况和企业所处发展阶段的特点进行综合权衡，制定出可行、合理的预算目标，将预算目标层层分解，落实到人，划清职责，并建立相应的考核机制。

（二）加强预算管理的应用环境建设

首先，企业在开展全面预算工作之前，市场人员应广泛搜集市场信息并汇总上报，高层管理人员结合市场信息和公司以前年度的经营状况明确全面预算中的收入、利润、应收账款、存货、经营活动现金净流量等目标，与公司战略目标保持一致。

其次，企业设置预算管理决策、管理、执行机构等组织机构，决策人明确预算目标、预算的编制方式和方法、编制流程，高层管理人严格审核预算草案，同时加强宣传，强调业财融合，使每个员工参与预算工作，在工作中落实预算指标，增强本职工作的使命感，最终使企业资源得到最合理的配置。

最后，加强相关人员对全面预算管理知识的学习，与标杆企业对标，学习先进的预算经验，积极参与财政部门等举办的业务培训，研读各项财税相关的新政策等，优化财务人员配置，日常组织开展多样化员工内部交流，提升企业员工整体素养，提高预算编制整体水平。

（三）建立全面的预算考核机制

建立有效的预算考核机制，是为企业实施奖惩和激励的有效机制，为企业预算管理提供建议和意见，是为了更好实现企业战略和预算管理目标。

1.健全全面预算管理机制

全面预算管理工作开展的过程中，需要结合企业当前的发展实际，严格参考规范化的管理制度，为企业各项经营决策的稳定落实提供有效支撑，在企业内部打造常态化发展机制，实现部门之间的数据共享和有效交流。在预算编制执行阶段由预算管理组织人员召开内部大会，以专题座谈会的方式协调好上下级之间的沟通关系，避免存在信息孤岛问题，多方成员的共同努力最终制定出本企业行之有效的全面预算管理制度。

2.确保全面预算管理的有效执行

预算管理工作的有效执行是实现企业战略发展规划的重要前提，分析项目经营过程中对预算管理产生影响的重要因素，各部门管理者认真履行全面预算管理执行的工作责任，有针对性的进行权责划分，确保全面预算管理制度的有效落实。各级部门组织开展预算管理目标落地执行教育活动，要求工作人员共同努力，将全面预算管理工作渗透到业务开展的全过程。

3.各预算责任单位的权责划分

为了确保预算管理工作的落地执行，制造企业需要建立内部组织管理体系，严格参考各项预算管理指标进行预算管理职责细分，将最终的预算执行结果作为企业内部经营绩效考核的重要参考，强化商品销售、成本管控、资源分配等环节的预算管控，在全面预算信息化管理系统中设计动态化数据更新模块，提高全面预算管理成效。

（四）优化全面预算监督与考核流程

全面预算管理监督是推动各项预算管理制度有效执行的重要手段，建立监督考察指导小组，实现对各级单位预算执行情况的动态化监管，定期向上级汇报在预算执行阶段面临的风险问题，对一些影响力较大的风险隐患，要严格标注隐患发生的具体原因，通过书面报告的形式输送到上级管理中心，按照上级下达的改进指令，制定科学的预算执行管理决策。

首先，为了保证预算执行的有效性，需要建立科学的绩效考核评价体系，将预算执行情况与绩效考核结果挂钩，提高全体员工参与预算管理的积极性，将最终的预算执行结果以数據报告的形式提交到各级单位负责人。严格参考奖惩机制对员工的工作业绩进行综合评价，适当的给予奖励或处罚，通过奖惩机制的构建，员工逐渐提高对预算管理工作的重视，主动配合全面预算管理人员下达各项工作指令，确保预算管理制度在基层一线的落实。

其次，在执行过程中，各企业可根据自身业务特点，设计个性化预算控制方式，采用当期预算控制和累进预算控制，或总额控制与单项控制等控制手段，根据业务实际情况设定预算内审批、超预算审批、预算外审批等审批流程，并依靠预算控制块系统进行过程管控。例如，公司差旅费实行月度和总额控制，如公司产品集中交付影响，安装部门差旅费会急剧增加，可以在本年度预算内进行月度指标调整。或者在预算内审批由部门长审批，超预算由公司领导审批，预算外由董事长审批，在保证正常生产经营的情况下，又不失预算刚性。

再次，经过上级审批后，各部门管理者需要根据部门业务开展应当履行的责任与目标，贯彻执行各项预算管理决策，在接收标准化的预算管理指示后，按照实际部门的项目经营情况，分别设计各阶段经营活动需要达成的子目标。通过目标细分让工作人员能够明确个人承担的预算管理职责，在绩效评价阶段严格参考预算管理标准的执行情况，促进预算管理在各阶段业务开展中的有效渗透。

最后，发挥各部门工作人员的监督管理作用，通过系统操作自动化完成海量数据分析，生成预算数值与实际数据之间的差异量表，工作人员需要仔细思考差异性产生的主要原因，严格划分责任归属，按照奖惩机制给予奖励或处罚。制定出科学的改进措施，为预算考核工作的开展提供理论依据，财务部门与业务部门发挥协同式作用，在业财融合的背景下达到彼此监督、相互促进的发展目标。

（五）实现预算分类的精细化

挖掘企业项目开展过程中的成本投入，实现对海量资源的有效划分，根据当前企业经营项目开展实际，分别设立预算费用管理项目，制定标准化监督管理体系做为约束。让使用者在工作中对各项费用进行分门别类。在做预算报告分析报告时，从当前的数据材料中获取有价值的信息内容，提高工作效率。例如，企业成本中料工费中费用中的办公费用细化到部门，种类细化到铅笔、笔记本、墨盒等；制造部门等差旅费分解到车费、住宿费、补贴等。

（六）加强全面预算管理与绩效考核之间的联系

预算考核指标应严格围绕企业战略目标和预算目标，严格制定考核管理办法，切实做到有奖有惩，奖惩分明。根据内外部环境变化、经营需要采用经营管理中存在的问题和风险，并提出针对性的改进建议。在目标设定好以后，需要体现出预算指标一经下达，铁板考核的刚性原则，对预算执行业绩评价优秀者起到激励作用。例如对费用预算中超支部分全额从工资中扣除，费用节约全额奖励。

（七）提高全面预算管理的信息化水平

制造业在项目运营阶段的成本投入较大，信息系统的构建能够智能化生成完整的数据链条，根据预算管理的执行需求，进行数据内容更新与维护，为预算编制工作的稳定开展奠定有力基础。企业应建立全面预算管理系统，在尽可能的情况下，预算执行单位的开支严格通过ERP系统进行核算控制，不得相互串用。

五、结束语

制造企业全面预算管理必须坚持以战略目标为导向，综合考虑企业实际经营情况，建立预算执行情况分析制度，实现业务与财务的有机融合，在信息技术的支持下，建立全面预算分析管理系统，实现全面预算管理工作的层次化、高效化发展，为企业长期战略目标的实现创造良好环境。

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