企业全面预算管理面临的困境及对策研究

刘红梅

摘要：市场经济中，企业是重要的主体，面对生存环境的变换和生存压力的增加，全面预算管理成为企业生产经营管理的重要手段。本文从分析全面预算管理工作过程中存在的问题开始，首先阐述认识企业全面预算管理重要性的现实意义；然后对全面预算管理的共性问题进行分析；最后针对发现的问题展开分析，并提出相应的对策和建议，以完善企业的管理机制，使全面预算管理成为现代企业管理的重要工具，促进实现企业的战略愿景，为企业能够持续经营，实现价值最大化、形成自己的核心竞争力提供保证。

关键词：全面预算管理；财务管理；困境；对策

一、引言

随着全球经济的市场化，外部环境的竞争越来越激烈，特别近三年来疫情经济的影响，许多企业都面临生死存亡的压力，在激烈的市场竞争中，企业提供的产品或服务的同质化程度越来越高，导致产品和服务的本质性差异不大。经过多年企业的发展，企业之间能运用的营销手段也无法出行更多的差异化，营销策略大同小异。企业受到内外部环境中各类参加者的多重挤压，现金流和实现的利润都面临重大的不确定，企业必须苦练内功以解决生存问题。科学有效的全面预算管理运用于企业管理后，直接的效果就是提高了资源配置，促进了部门的沟通协调，增强了企业的凝聚力，提升企业的管理效率，增加了企业的利润和生存能力。但在实际的工作中，企业要实施全面预算时还面临各种困难，为此，本文深入探讨目前企业全面预算管理面临的困境，并提出相应的对策和建议。

二、企业全面预算管理的重要性

（一）企业实现战略目标需要全面预算管理

全面预算管理的目标不是为了完成预算管理工作，而是以实现企业愿景和战略目标作为目的，采用一系列科学方法全面预测经营活动并筹划财务结果，实际实施全面预算过程中科学、合理配置各类资源，设定指标，对执行过程进行持续监控，最后定期评价和调整，再根据评价结果对经营过程进行持续的改善和优化，进而最终实现企业总体战略。在执行全面预算的过程中，企业全体员工，上至股东、经理层，下至各中层负责人、基础员工都要參与，将企业的战略目标具体地宣传至每位员工，同时让员工增强责任感，树立了全面预算理念，建立了成本效益意识。

（二）全面预算管理有助于提高企业风险管控能力

企业在生产经营过程中会产生许多影响企业的总体战略和具体经营目标的不确定性，最初是苗头性、倾向性的问题，后续就会逐步演变形成风险。企业通过实施编制、执行和考核等行之有效的全面预算管理流程和措施，能有效的发现和控制到各环节的各类风险。通过全面预算管理，企业不仅能够高效地分析伴随企业生命周期中的各种财务风险、市场风险、经营风险等，还能够帮助企业提前做好防御风险的应对措施，进而进一步降低企业各类风险的发生的概率，降低风险成为风险事件的可能性，减少了剩余风险和事故损失。基于长期规划与短期现实，企业全面预算管理帮助企业找到了持续有效生存的基础，降低了潜在的风险，特别是在对防范财务资金风险，提升财务资金管理的安全性、效益性和流动性也起到了重要的作用。

（三）全面预算管理有助于促进企业内部的沟通与协作

全面预算管理中的全面，包括要求全体员工都具有预算管理的理念，对企业业务范围的全部覆盖，对企业所有管理流程的全程跟踪。具体全面预算编制过程中，要求全员都参与该项工作，绝不仅仅是一个财务部门来独立完成的。它需要集中企业所有部门的力量，设计部门从产品开发开始，到业务部门原材料进货，生产部门制定生产计划，需要所有者、管理层和各部门之间的紧密的规划与计划，最终才能使企业的持续经营并实现企业整体的战略目标。同时，在预算管理工作机构的要求下，职能部门要根据整体目标做自身预算，保证企业总预算的综合平衡，避免各部门各自为政。通过全面编制预算，企业可以改善企业内部各部门间的沟通与协调，促使他们对各自的计划和需求进行沟通，将自己的需求及时地反馈给其他部门，并能及时正确地评估自身部门与其他部门的需求对企业实现总体目标的相关性，着力于提高企业的凝聚力。

三、企业全面预算管理面临的主要困境

（一）全面预算管理机构主要职责不明确

现代大多数企业都设置不同的职能部门，但这种设置一般与全面预算管理工作有冲突，基本都未建立相关的全面预算管理的工作职责，仅仅在时间操作中将预算管理全部交给财务管理部门，企业部门基本不参与，导致预算的编制脱离设计、销售、生产等部门的具体实际，预算编制不合理。预算编制后，基本没有全面预算管理中后续的管理、监督和评价过程，全面预算管理工作效果较差。虽然现代很多企业已经在全面预算管理的工作中设置了相关部门，但众多的小型企业无法设置专业的预算管理部门，且其他业务部门参与的意愿与程度低，造成全面预算管理工作未能全面开展，导致预算编制不合理。有部分企业虽然对全面预算管理制定了工作职责，但由于对全面预算管理理解不深入，并未明确全面预算管理工作的目标，因此，仅在工作职责中简单制定了预算编制等内容，没有预算执行和监督的相关制度，更没有建立要求员工和部门之间进行沟通交流和协调的工作制度，结果全面预算管理沦为财务管理的一部分，没有起到促进企业管理和实现战略目标的目的。此外，企业财务部门和其他设计、生产以及销售等其他部门对信息的掌握不对称，沟通不通畅，各部门之间各自为政，没有形成对整个企业有利、有效的管理机制。企业在这样的现状下，企业很多矛盾都集中到财务部门，财务部门的工作量增加效率越来越低，其他部门对全面预算管理工作参与度的主动性和积极性也随之降低。

（二）全面预算内部管理制度不完善

经过对企业全面预算管理工作过程进行分解和分析，可以看出，多数企业的多数部门都出现管理松散问题，只是管理松散的程度不同，管理松散导致企业的预算管理制度很难真正落到实处，并且使企业的预算管理制度宽泛不细化，没有操作性。企业对具体各部门预算管理制度的制定包含从编制预算、执行、考核、监督等各环节制度的建立，以及对预算的程序、方法、时间、内容、项目和数据等等具体内容。企业首先需要明确全面预算编制、执行和考核的原则，然后才能完善全面预算管理的相关制度，用制度建立企业的预算管理组织架构，明确全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构。根据责权范围，确定决策机构、工作机构和执行机构具体细化，控制风险，例如：预算编制以财务部门为主，业务部门参与度较低的风险；全面预算下达不力的风险；缺乏健全有效的预算反馈和报告体系的风险等等。

（三）全面预算管理方法科学化程度低

由于企业内外部环境的复杂性，经济类型的多样性，企业从全面预算编制开始到全面预算分析，再到全面预算控制和考核，都可以采用不同的方法，例如：预算编制中定期预算法和滚动预算法、增量预算法和零基预算法等；预算分析中的差异分析法、对比分析法、对边分析法等。各种方法适用的条件不同，优缺点不同，进而产生的效果也不同。许多企业由于在预算编制或者预算执行和考核中没有采用适用型强的科学方法，具体表现为预算指标分解不够详细、具体，预算指标分解与绩效考核体系不匹配，预算分析不正确、不科学和不及时等等。因此，选用科学的、先进的、适用性强的方法来进行编制预算、分析预算、执行预算和考核预算是实现全面预算管理目标的有力手段，是实现企业的经营目标的重要保证。

（四）全面预算管理执行效果差

企业实施全面预算管理，就是将预算指标转变为实际生产经营结果的过程，所以很多企业在执行预算的过程中往往将关注点集中生产经营业务上，对预算执行的差异性分析未做深入分析，仅仅停留表面。这样的差异性分析没有从定量、和定性两个层面去反映全面预算的执行情况，无法找到预算差异真正形成的原因，也不能分清责任归属，不能为企业管理层提供改进的措施。企业对预算进行随意调整，没有按照规定的程序进行审查和审批，当出现预算目标无法实现时，不是对影响因素进行充分的分析和考虑，而是单纯的对预算进行调整，以证明实现了预算目标。

全面预算管理过程中，企业的很多部门认为全面预算管理是财务部门的工作，并不是自己部门的工作职责，不主动参与预算管理工作，导致整个企业预算管理工作效率低，预算管理工作流于形式，达不到预期目的。一些企业的管理层不重视全面预算管理工作，不认可全面预算管理的理念和具体工作要求传达和落实到每一位员工。一些企业还存在预算编制过高没有适应性和可行性，或者预算编制过低缺乏先进性，无法起到激励和引导的作用，直接影响了企业的凝聚力。除此之外，一些企业还会过度强调执行严格的预算管理，强调预算对企业生产经营活动进行约束性，不关注国内外经济变化、市场环境变，对竞争对手的变化不敏感，对企业运营活动的管理缺乏弹性和柔性处理，最终导致全面预算管理实际效果差，使企业无法实现战略的最终目标。

四、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）制定科学合理的全面预算目标的明确

企业预算目标科学合理有可执行性，是企业全面预算管理工作的先行基础，是保证预算管理工作能够顺利开展的良好开端。从企业全面预算的概念来分析，首要明确预算管理的目标是企业的战略目标，然后面向未来进行全面的预测、分析、筹划，对财务和非财务资源合理配置，在预算执行中进行控制、分析、评价和反馈，用于指导企业的具体管理工作，通过优化后的管理工作又反作用到预算管理中，最终实现企业战略目标，因此企业全面预算管理不能仅仅是只是为了实现预算而实施预算管理。企业在编制全面预算管理目标时，要对预算管理人员提出更高的要求。首先要求他们知道企业的愿景、使命和战略目标，并明确战略目标的数量特征和时间界限，对多元化的战略目标，除了明确经济目标，还有明确非经济目标。并根据战略目标确定定量目标和定性目标，并以此作为企业全面管理的方向目标，并结合企业的外部环境与内部资源，再对全面预算管理的目标进行详细划分，并将其在预算编制中进行量化，从而保证全面预算管理实现高效的价值和作用，为企业战略目标的实现提供坚实的基础。

（二）全面预算目标确定应考虑的主要因素

全面预算管理的目标是实现企业的总体战略目标，因此，企业在制定战略发展规划时应尽量考虑多种因素，例如外部因素：国家现行的宏观经济政策、社会环境因素和技术因素，企业所处的行业现状，主要竞争对手的情况等。根据战略目标确定预算管理目标，并对二者进行融合是实施全面预算管理工作的基本前提，企业先制订战略目标后再形成未来一定时期的科学发展规划，然后细化分解发展规划，确定出企业的全面预算管理目标。

确定全面预算管理目标还应考虑平衡性和权变性。企业的目标中既有长期也有短期，既事关全局利益也事关局部利益，预算管理应平衡长期和短期，全局和局部的利益，促进企业的可持续发展。预算管理应保证刚柔结合，全面预算管理既强调有刚性的约束，又强调可以根据内外部环境变化而进行调整，对特殊事项进行特殊处理，即有柔性处理的一面。因此，预算管理目标的确定应考虑多原则、多功能，有针对性地推进预算管理工作的实施。

（三）制定科学合理的全面预算编制流程

由于每个企业的个体差异，企业需要根据自身所处的行业、发展阶段以及自身的特点采取务实有效的全面预算编制方式，根据已经确定的全面预算编制方式来编制流程。不管企业采取权威式、参与式或者混合式的编制方式，都需要遵循上下结合、分级编制、逐级汇总的原则，确保企业从所有者开始，到管理层再到所有基层员工都按照统一规范的预算管理机制参与进这项工作中来，以达到企业预算编制的统一、规范和体系化。在实际预算管理工作中，多数企业的大多数员工对预算的认知有限，业务部门和财务部门在编制计划的过程中无法有效沟通。企业应特别要求管理人员深入分析，拟定生产和销售计划，对企业财务指标进行科学测算，并逐级上报预算编制成果。同时，如果企业后续的实际经营发生重大变化，应及时将变化反馈到经营管理部门，及时调整预算目标，持续优化预算编制流程和编制内容，并按照规定的程序上报审批。

（四）提高全面预算的信息化水平

随着互联网技术的进步，人力成本的价格变得越来越高，财务共享服务大量地引入企业，企业对全面预算管理的信息化程度会越来越高，使用机器人、云软件和大数据分析等成为企业未来的发展方向。过信息化手段将全面预算系统与移动互联网系统、共享系统、办公系统等进行连通，实现企业各环节的变动反应立刻在在预算系统中出现对应，通过先进的信息化手段达到实现对企业各个领域全体员工预算的全面控制，为企业的所有者和管理层提供分析服务和决策的依据，为企业创造终极价值。

五、结束语

在全球日新月异的大环境下，全面预算管理在企业管理中有着举足轻重的地位，对企业的持续高效发展有不可估量的作用，企业更要灵活运用好预算管理这个有利工具，以帮助企业存活于激烈的市场环境中。本文着眼于企业全面预算管理中常见的问题，着重分析全面预算管理的重要性和操作性，提出企业做好全面预算管理实际可行的途径和方法，进而提升企业全面预算管理工作的落地效果，最终保证企业的可持续发展。

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