基于管理会计视角的高校财务机构设置研究

曹越 严茹 成鹏

（南京医科大学 江苏南京 211166）

一、高校财务机构改革的背景及必要性

2014 年，财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，2016年，财政部发布《关于印发〈管理会计基本指引〉的通知》，强调了全面推进管理会计体系建设的重要性和紧迫性［1］。2019年起，政府会计制度在高校正式实施，财务会计与预算会计适度分离又相互融合，新的会计核算模式应运而生。新制度实施背景下，传统的机构和岗位设置已难以适应新形势下的高校财务管理工作。高校财务职能应从简单的“核算型”转变为复杂的“管理型”，更加注重对各种财经信息和财务数据的分析、预测与决策。2020年10月，中共中央、国务院印发《深化新时代教育评价改革总体方案》，提出要提高教育治理能力和水平，加快推进教育现代化、建设教育强国、办好人民满意的教育。为更好地服务教育评价，高校财务治理显得愈发重要，而财务机构设置是否合理有效必将影响高校财务治理效能。

管理会计的最终目的是强化内部治理，提高经济效益。虽然国家相继出台了一系列政策文件，但就目前来看，管理会计并没有在高校得到较好的应用，“重投入轻管理、重购买轻使用、重支出轻绩效”的思想仍然存在，高校财务机构也几乎从未设置专门组织，特别是对于如何及时、准确地提供基础数据，为领导层决策提供最优支持，未能充分予以考量［2］。

二、高校财务机构设置的现状及存在的问题

为了解我国高校财务机构的设置情况，本文采用线上问卷调查以及线下访问交流的形式，对30余所高校的财务组织结构、职能定位、岗位人员数量设置情况进行了调研。

（一）总体情况

《高等学校财务制度》（财教［2022］128号）第二章第七条规定：“高等学校财务工作实行党委领导下的校（院）长负责制。高等学校应当在校级行政领导班子设置总会计师岗位，或配备具有财务管理背景的副校级行政领导成员，协助校（院）长管理学校财务工作。”目前，样本高校多数是由财务处处长对总会计师或副校长汇报工作，同时设立多位副处长，分别协管不同职能科室的财务工作（见图1）；也有的高校未任命专门负责财经工作的副校长，而是由财务处处长直接向校长汇报工作，总体分布在3—4个领导层级。

图1 高校财务层级管理结构图

通过调研发现，目前样本高校均设置了一级财务机构。财务组织架构大致为：设置了会计核算科的占100%，综合管理科的占82.35%，计划管理科的占76.47%，收费管理科的占41.18%，基建财务科的占23.53%，后勤财务科的占29.41%，此外有的高校针对业务需求专门设置了专项资金管理科、科研经费管理科、内控科、稽核科、信息化科、会计委派科等特色科室。如表1所示。

表1 高校财务机构科室设置情况汇总

（二）具体分类

通过对调研情况的细致整理与分析，本文将高校财务机构设置的基本情况分成三类：一是没有设置管理会计职能科室的，管理会计工作由综合管理科兼任，占比17%；二是设置了部分管理会计职能科室，但是各科室岗位职责划分不清，管理会计功能并没有得到充分运用的，占比73%；三是能够较好地设置管理会计中心，将管理会计的职能与会计核算人员清晰划分，充分发挥管理会计的作用，占比10%。

类型1：未设置管理会计职能部门。高校并未设置专门的管理会计职能部门，而是由综合科负责部分管理会计的预算、决算以及绩效管理等工作。如表2所示。

表2 类型1高校财务处组织结构框架

类型2：虽设置了管理会计职能部门，但职责不明。虽然部分高校设立了与管理会计职能相关的科室，但是大部分只针对预决算管理，并未充分发挥管理会计的全部职能，而且仍然存在综合科等其他科室承担部分管理会计工作的情况。如表3所示。

表3 类型2高校财务处组织结构框架

类型3：管理会计职能部门设置合理，且职责明确。部分高校已经意识到将管理会计工作与财务会计工作相分离，并根据管理会计不同职能划分不同的科室，充分发挥管理会计的作用。

（三）存在的问题

1.职能科室过多，业务分工过于细化。经统计，高校财务部门的科室划分平均在6 个左右，个别高校甚至达到26个，难免会出现岗位重复、效率低下的情况。财务机构的科室大多是按照业务的流程进行设置的，同一事项的分步审核流程，可能会分为不同的科室，由多位财务人员完成。在不相容岗位相分离的原则下，针对不同业务划分不同科室是合理的。但是业务分工过于细化，会使财务人员囿于一些重复性的工作，财务信息处理效率较低，业务处理流程被过分拉长，工作效果也得不到保证［3］。比如预决算管理办公室、科研经费管理办公室以及资金管理办公室这三个科室，理论上是将财务工作更加地细化，但在实际实施过程中，会出现同一业务由三个部门重复性审核的情况，不仅提高了科室间的协调难度，也降低了机构的运行效率。另外，从教职工、学生的角度出发，一个事项需要由3位甚至5—6位人员审核，极大地增加了其办理业务的难度，降低了服务体验感。

2.财务会计与管理会计职责不明。由于高校的资金来源主要是财政拨款，筹资压力较小，因此高校财务人员主要承担的是会计核算职能，而忽视了预算规划以及绩效考核等管理会计的功能运用。这必然会使高校在资金筹集、调度、投入和使用管理上缺乏合理有效的预判和规划，影响财务决策。因此，即使大多数高校设置了预算管理科或者计划管理科，但仅仅是对现有业务的重组，并没有清晰地划分财务会计与管理会计的职能，财务行为、业务流程不够规范，组织结构也不够合理。且大多数高校并没有设置专门的管理会计职能部门，而是由其他职能部门比如综合管理科兼任管理会计的工作，导致岗位职责划分模糊、财务工作不能高效地开展。

3.财务人员能力与岗位不相匹配。根据政府会计制度的要求，财务应更多地承担起管理、控制和辅助决策的职能。而目前的情况是，高校的财务机构大多以会计核算为中心，更多的是核算型财务人员，对财务人员的能力要求就是能报账、会报账，财务人员的知识面较窄。而管理会计人才不仅需要掌握会计知识，还要涉猎金融、财政、税务甚至计算机等多门学科的知识。未来财务机构的人才需求是具有跨学科背景的专业复合型人才，而由于目前人才的缺失，大多数管理会计的工作仍然是由财务人员负责。他们在不具备专业能力的情况下被迫上岗，不能较好地进行财务管理工作，承担起管理会计的责任，更会降低财务机构的运行效率，使得财务业务不能高质量、高效率地开展。

三、管理会计的职能

现代管理会计的职能主要是财务分析、财务规划、风险控制以及资金运作等，强调合理使用资金、注重资金效益、有效控制风险。通俗的解释就是分析过去、控制现在、规划未来，三者紧密结合，共同发挥作用，建立一种综合性的职能。

（一）预算管理

“凡事预则立，不预则废”，如何实现有限资源的优化配置和高效使用已成为当前的热点问题。高校预算管理是指高校根据事业发展计划和任务编制的年度内财务收支计划，可根据时间长短编制短期预算和长期预算，根据内容的差异分为收入预算、支出预算、专项经费预算等。高校根据财政部门下达的预算控制数编制预算，按照“二上二下”的程序，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的编制方法［4］。预算管理贯穿于分析决策的整个过程，将宏观目标转化为具体的、可量化的数据，促进财务目标的实现。

（二）绩效管理

绩效管理是运用科学的方法对部门各项业务活动进行价值判断、指导以及改进的过程。常见的绩效管理方法有关键绩效指标法，但是该方法主要选取财务指标作为关键指标，很少运用到非财务指标，存在一定的片面性。因此，更多的单位开始采用平衡计分卡进行绩效管理，该方法引入了非财务指标，从财务、顾客、内部业务流程、学习和成长四个维度对单位的各项业务活动进行评判，管理者能够更加全面地了解单位业务开展情况，进而实现工作目标。

（三）参与经济决策

管理会计需要对在预算执行过程中、成本控制过程中以及绩效管理过程中等得到的信息，运用科学合理的方法进行分析，进而为单位管理者提供准确的决策信息，这是管理会计与财务会计最大的不同，管理会计会在一定程度上参与单位的管理。管理会计作为高校的财务战略“军师”，要在经济专业上利用成本性态分析、本量利分析等动态或静态指标方法，对高校各项收入、支出等做好经济决策的前期预测。

（四）控制经济过程

要想实现决策目标，按照事先制定的预算方案开展业务活动，在计划执行过程中离不开控制。通过对预算执行进度的把控，收集汇总业务活动中的数据资料，将实际数据与预算数据进行对比，分析形成差异的原因，以及时对业务活动中出现的差异进行合理的控制、调整，进而保证资金使用的效率效果和安全合规，确保业务活动信息真实可靠，这也是内部控制的一个重要组成部分［5］。

四、高校财务机构设置的原则

为了适应新时代的发展需求，适应政府会计制度改革，以及满足教职工与学生对财务的需求，高校的财务组织机构应该兼具核算与管理的职能，核算应注重合规性和服务性，管理则更加注重发展性和决策性。

（一）适用、精简、高效的原则

调整高校财务机构的组织结构，根本目的是为了高校的财务活动能够更高效、更有质量地开展。新形势下调整财务机构的设置，其核心就是要解决高校的预算管理、绩效管理、财务分析与控制以及筹资、投资和风险管理等问题，实现财务资源利用率最大化的目标。因此，设置的职能机构一定要适应改革的需求，同时各职能机构的设置并不是越细化越好，过分细化会造成资源的浪费，也会带来职责划分不明晰的问题，导致不必要的重复性劳动，影响工作效率效果，所以科室的划分要按照精简的原则，在满足开展财务工作需求的基础上，设置必要的职能机构。

（二）不相容岗位分离原则

不相容岗位分离是财务工作必须要满足的一个最重要、也是最基本的原则。财务机构的岗位设置应该尽量避免一人多岗的情况，否则不仅不利于权责的划分，也容易产生财务舞弊行为。不相容岗位分离原则，即要求一项经济业务需要经过多人处理以及多人审核，一定程度上可以有效规避风险，消除隐患，堵塞漏洞，同时能够最大程度地发挥内部控制的监督和制约作用。例如业务的执行、记录、授权与审批这些过程都需要由不同的人员来开展，禁止由一人负责一项经济业务的全过程。

（三）连贯性原则

设置财务机构时要从两个层面关注其连贯性，一是整体层面的连贯性，财务工作的开展可以分为预算、核算与决算，相互间应确保运行流畅，彼此衔接；二是单项业务活动的连贯性，做到业务流程运行从始至终有归口、有执行、有反馈［6］。

（四）合理性原则

合理性原则要求在设置具体岗位时，应根据实际工作的需要，易于执行，流程合理，分工合理，要求合理，不仅要方便财务部门自身工作的开展，更应该满足教职工与学生办理业务的实际需求。

（五）核算与管理相分离原则

财务机构改革的一个重要目标就是要充分实现管理会计的职能，实现财务人员从核算型向管理型的转变。当然基于财务工作开展的需求，并非所有的财务人员都需要参与管理，即一部分人员从事核算工作，而另一部分人员参与管理，履行管理会计职能。会计核算的工作重心是账务处理、报表编制等，客观反映高校财务资源的来源与使用情况。而管理会计的工作重心是运用系统、科学的方法编制预算、管理绩效以及参与决策等，合理分析与评价高校的资源配置与利用能力、资源使用效率以及投资收益能力等，为高校决策提供真实、客观、可靠的信息。

五、管理会计功能下财务机构设置设想

根据管理会计的职能以及机构设置的原则，应该将核算与管理两项业务相分离，设立管理会计中心与会计核算中心，另外设置综合管理中心提供辅助支持性工作，再根据管理会计与财务会计的工作内容划分具体的科室［7］。首先需任命一名具备财务相关背景的副校长，在校长的领导下主管全校的财经工作。其次成立财经工作委员会，由校长任委员会主任，分管财经工作的副校长任副主任，相关职能部门负责人担任委员会委员，同时还应配备教职工代表，共同研究、审议高校重大财经事项和政策，监督经济活动，确保合理合规。具体可划分为审计委员会、预算委员会、内控委员会、资产委员会等。财经工作委员会下设办公室（财务处），负责处理日常事务。财务处可以设置会计核算中心、综合管理中心、管理会计中心，每个中心配备一名副处长协助处长开展工作，形成层级和分工明确的组织架构。如图2所示。

图2 高校财务处组织结构设想框架图

会计核算中心根据业务类型下设教学经费管理、科研经费管理、人员经费管理、收费管理、一卡通管理以及基建与修缮管理等多个科室，专人专岗，权责清晰。如表5所示。

表5 会计核算中心科室设置及其职责

综合管理中心主要负责财务处各办公室、中心的组织和协调；日常行政事务和组织、人事工作；办公用品和设备的管理；组织协调财务规章制度建设；财务部主页及对内对外宣传、财务信息公开管理；财务信息化系统建设与维护；财务部计算机及其他信息化硬件和系统的维护等各种事务性工作。

管理会计中心根据管理会计的基本职能下设预算管理、决算管理、绩效管理、成本管理、财务分析五个科室，以充分发挥管理会计功能，实现财务的精细化管理。如表6所示。

表6 管理会计中心科室设置及职责

总体来说，高校财务机构的科室设置大同小异，首先需要明确不同岗位的具体职责；其次进行合理的整合与分配，充分发挥管理会计的各项功能，为高校各项财经活动提供技术与信息方面的支持；最终形成横向以会计核算中心、综合管理中心以及管理会计中心相互衔接的决策支持体系，纵向形成以科室为单位，下设具体岗位的组成机制［8］。

六、结语

高校财务机构设置是一项复杂的系统性工程，需要对财务机构的工作内容和流程进行全面深入的了解，做好中长期规划并适时改革调整，以适应新时期高校高质量发展的需要。管理会计职能的应用不是一蹴而就的，需要在理论研究的基础上不断实践，探索验证科室设置、岗位分工、人员配备是否真正合理。另外，财务机构设置也要结合不同高校的现实需求，从实际情况以及本校发展目标出发，设置符合自身发展需求的机构。本文仅基于管理会计的相关职能，对财务机构的科室进行适当的划分，对于财务人员能力要求以及数量配备等问题的分析，还需要更加深入地实践研究，以进一步推进和完善高校财务机构改革，充分实现管理会计职能在高校的应用推广，发挥其价值创造作用，实现高校内涵式高质量发展。