交通投资企业绩效考核体系实操探讨

廖汉琴

（江西省交通投资集团有限责任公司，江西 南昌 330025）

一、考核原则

绩效考核应坚持三大原则。一是效益优先原则：坚持“增人必须增效、增资必须增效、增机构必须增效、提级必须增效”原则，加快推动企业发展质量变革、效率变革、动力变革，不断做强做优做大国有资本，保障国有资产保值增值。二是战略引领原则：下级战略须服从上级战略，发挥战略引领作用，构建立足当前、着眼长远的考核体系。三是分类考核原则：考虑企业经营性质、业务特点和发展阶段，实施“一企一策”、“一年一议”的差异化考核，构建分业务、分层级的考核指标和目标体系。

二、考核指标

各省交通投资企业大多已发展为集项目建设、公路管养、金融投资、工程建设、路域资源开发等为一体的多元化集团公司。因此，为实现精细化考核，集团公司有必要根据下属单位战略方向、功能定位划分不同类别，并按“一类一制”实施分类考核。以江西省交通投资集团为例，将直属单位划分为经营性子公司类、项目建设单位类和路段管理单位类，企业类别不同，考核侧重点将不同。

（一）经营性子公司

经营性子公司作为独立法人主体，可考核利润总额、归母净利润、营业收入、经济增加值、全员劳动生产率、资产负债率等经济效益指标，反映与同行业对标情况的财务绩效指标和公司发展相关的重点工作指标等。

具体指标设置遵循“一企一策”：对于共性指标，可结合单位业务性质不同，设置不同的考核权重；对于个性指标，则根据其承担的战略作用和重点工作予以差异化设定。同时，对于市场化程度较低的单位，可通过区分内外部业务，并加大对外部业务考核力度。

（二）项目建设单位

项目建设单位可主要考核项目建设任务、项目管理、合同管理、基建程序、品质工程创建、质量安全、科研管理等方面，以充分体现其业务定位。

项目建设单位基础设施建设投入大，相应形成巨额固定资产。对于重建设、轻管理造成固定资产无序管理的单位，可加强对公路资产移交管理的考核。

（三）路段管理单位

路段管理单位可主要考核通行费收入、成本费用、收入成本率、每百元通行费收入养护成本、单公里养护成本等经济效益指标，收费管理、养护管理、机电管理、安监管理、清障路赔等重点工作。

路段管理单位负责公路资产的管养，为重资产企业。集团公司可对其加强公路资产的接收、清查和闲置土地的盘活等方面的考核，以体现其业务特性。

三、计分方法

计分方法的不同将直接体现分数的高低。日常使用效果较好的方法有以下三种：

（一）综合指数法

为充分带动同类企业你追我赶的竞争氛围，对共性指标可采用综合指数法：分别设置水平指数和发展指数，并赋予权重，再加权平均计算得分。若重视企业发展，可赋予发展指数权重高于水平指数权重。

其中水平指数为当年的实际完成值，发展指数可为较上年或基准值的增长（即变动度）。同类考核的企业当年完成值和变动度分别进行排名，第一名可为满分（100 分），末位可为及格分（60 分），中间位次按线性区间计算得分。具体计算公式为（实际值－最小值）/极差×40+60，其中极差=最大值－最小值。

（二）目标分档加（扣）分法

对于营业收入、利润、成本费用等绝对值性质的经济效益指标，可根据目标值分档设置加（扣）分。目标值越大，加（扣）分的浮动比例要求越低。以营业收入为例：

50 亿元≤目标值＜100 亿元时，完成值每超过（低于）目标值1 %，加（减）1 分。

10 亿元≤目标值＜50 亿元时，完成值每超过（低于）目标值2%，加（减）1 分。

0 ＜目标值＜10 亿元时，完成值每超过（低于）目标值4%，加（减）1 分。

（三）等差数列换算法

对于评议指标，为避免部分考核主体“老好人”思想，或部分考核主体评分差距过大，致使某个指标的评分结果决定最终得分排名，可通过等差数列换算法进行平衡。

该方法需评分结果强制排名，不允许出现并列。计算某项指标最终成绩时，可根据各考核对象得分排名，按最高分为满分，最低分为满分的80%，中间按等差数列进行换算。

四、结果运用

（一）划分等次，拉开薪酬差距。

根据各考核对象得分排名，可将其强制划分为A、B、C、D 四个等次，并固定各等次的绩效考核系数区间。例如，A 等次企业考核排名原则上位于企业总数前40%，绩效考核系数在1.15 到1.30；B 等次企业绩效考核系数在1.05 到1.15 之间；C 等次企业绩效考核系数在1.0 到1.05 之间；D 等次企业排名原则上位于企业总数后20%（满足相关条件除外），绩效考核系数在0.7 到1.0之间。

（二）组织调整，干部能上能下。

为真正用活绩效考核结果，可将其与组织调整挂钩，采用更加分明的奖惩制度，切实做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。例如，对于年度绩效考核评定为A 等次的企业，给予企业通报表扬，对企业领导人员评优评先等予以适当倾斜；对于考核结果为D 等次的企业，由集团领导与企业主要负责人谈话，责成提出整改措施；年度考核最后一名的，予以通报批评；连续两年绩效考核结果为最后一名的，企业主要负责人的级别原则上降级调整。

（三）创新奖励，引入中长期激励。

为进一步深化收入分配制度，按贡献决定报酬，体现按劳分配，可指导符合条件的企业灵活开展多种方式的中长期激励。如针对市场化程度较高的经营性子公司，可设置超额利润分享；针对上市公司，可设置股权激励；针对科技型企业，可设置股权和分红激励；针对混合所有制企业，可设置员工持股；针对风险较大的股权型项目的企业，可设置员工跟投。聚集关键岗位核心人才、突出贡献员工和优秀企业家，充分调动其积极性、主动性和创造性。

结语

本文阐述的考核指标、计分方法、结果运用等均来自于作者本人实践经验积累，以期抛砖引玉，各企业尤其是交通投资企业可结合单位特点，在经营管理实践中不断加以调整和完善，以探索出真正符合公司发展需要的绩效考核体系。