基于SPD 的耗材管理创新模式探讨

茅艳萍 高文莉 张吉 许瑛 张怜恩 绍兴市人民医院

医用耗材是医院开展医疗服务过程中必需的材料，品种繁多，用量大。近年来，我国医疗卫生体制改革不断深入，零加成、DRGs 等政策持续推进、高值医用耗材集中带量清单逐步扩充，医用耗材从利润源头变成了成本源头，国家对医用耗材的控制力度与要求逐年提高，医用耗材的功能、种类也日益增加，管理工作的重要性更加凸显。2020 年国家卫健委将“重点监控高值医用耗材收入占比”作为一项重要指标纳入三级公立医院绩效考核指标体系[1]，医用耗材管理成了医院运营中不可忽视的重要方面。在传统管理模式下，由于采购、存储、管理等环节存在诸多问题，医用耗材的占比较高，给医院的成本控制造成了很大压力。SPD（Supply 供应、Processing 加工、Distribution 配送）管理模式是一种根据实际消耗拉动采购的管理模式，越来越多的医院采用这一全新的现代化供应链管理模式，并以信息技术为支撑，对医用耗材实施精细化管理，从而达到开源、节能、提效、增收等目的[2]。

一、SPD 模式下的医用耗材管理优势

首先，SPD 供应链管理模式涉及供应商、医院物流中心和使用科室之间的合作，是医用耗材供应商物流服务的延伸，同时从硬件、软件以及服务体系方面为医院提供了一套科学有效的物流管理模式，为医用耗材的精细化管理和医院的成本控制作出了重要贡献[3]。在SPD管理模式下，物权要到科室消耗后才属于医院，之前的管理及消耗都是由第三方承担的，如图1 所示。

图1 SPD 管理模式下的管理及消耗模式

其次，全院同质化管理，视觉效果显著提升。硬件统一规划，根据库房物理条件重新布局、规划库位，定制统一货架、挂壁式电脑，实现了空间拓展。

最后，智能化管理手段得到提升。耗材库位码可实现快速定位耗材、快速盘库；库房设置自动补货模式，自动生成补货订单，中心库根据订单自动配送耗材，大大减少科室库管人员的工作量。

二、SPD 模式下医用耗材管理流程的创新

（一）中心库耗材管理

纳入SPD 管理后，库房货架设置库位码，利用PDA 可实现快速定位耗材，提高拣货效率；根据耗材消耗量、库房空间和供应商配送效率设置各类耗材的最大库存、补货点和安全库存，自动对供应商生成采购补货订单，减少漏下单率。系统提供近效期耗材预警信息，SPD 工作人员负责协调科室处理即时消耗。库房内设置温湿度智能管控系统，不再手工登记，更智能高效。系统会自动根据科室的优先级、所属楼层、补货计划时间及补货性质（紧急与否）等生成补货计划。医用耗材管理流程如图2 所示。

图2 医用耗材管理流程

SPD 的管理优势在于系统对订单的追踪、预警信息的处理都有SPD 工作人员跟进，智能化外加人力资源的投入，使耗材到货时间缩短，88%以上的订单可在3 天内配送到医院。与此同时，中心库房工作人员减少送货人员5 名、库房保管员2 名。

1.中心库高值耗材管理。库房打造半封闭区域，与普通低值区域分开，便于专项管理，也更洁净。

2.中心库低值耗材管理。依据科室需求将整件耗材加工成定数包并赋码，通过条码实现对耗材的流向追踪，使低值耗材管理更加精细化，从入库到使用实现全流程相对可追踪。

（二）重点科室耗材管理（以手术室为例）

我院有手术室21 间（不包括急诊手术室4 间、门诊手术室3 间），在此以大手术室管理情况为例讨论。未实行SPD 管理模式时，手术室耗材日常管理工作有库房专职管理人员1 名，耗材配送工作由1 名护工承担。每日下午由各手术间巡回护士提交第二天所需耗材清单，次日一早库房将当日所需高、低值耗材配送到各个手术间。巡回护士除了本职医疗工作外，还要提前准备手术耗材，并需在手术结束后将剩余耗材整理到各手术间收纳柜内。实行SPD 管理后，第三方派7 名专职工作人员常驻手术室，按照手术台次配送各手术所需的高、低值耗材。SPD 管理系统与手术安全核查系统对接，扫描病人腕带即为准备耗材指令下达时间，在手术室库房大屏幕及PDA 上以闪烁及语音方式提醒，SPD 工作人员根据术式对应的耗材清单准备该病人所需耗材并配送，术间护士接收。手术完成后，术间护士发送手术结束指令，在手术室库房大屏以闪烁、语音及字幕方式提醒，SPD 工作人员回收剩余耗材，另有3 台专用配送机器人分担部分配送和回收工作。自SPD 工作人员入驻后，21名巡回护士、1 名护工能够致力于其他工作，1 名医院库房管理人员也能从机械的发货等工作中脱身，转向管理、监督等工作。

1.高值耗材（除骨科耗材）管理。库房内高值耗材采用智能柜管理。通过射频识别技术（RFID）实施智能管理和数据追踪的物流设备，配备指纹识别、摄像头监控等硬件部分，通过编码ID 与周围环境中的传感器传递信息，实现高值耗材的识别、存储、流通和跟踪等管理。通过芯片定位耗材所处位置，实现耗材自动识别、自动盘点与自动预警，并能自动生成补货单，实现高值耗材智能化管理。存取耗材可以通过密码、指纹和指静脉等多种模式，实现耗材取用的全流程追溯。手术室使用的高值耗材占全院的70%以上，目前所有高值耗材均放置于智能柜。手术时，护士通过扫描耗材编码，在系统上完成出库、记账等一系列工作。剩余的高值耗材回库后，由SPD 工作人员对耗材实施解绑操作，重新放入智能柜。

2.骨科耗材管理。骨科耗材的管理一直是耗材管理的难点。一是验收难：部分类别的手术一个病人需准备的耗材可能多达几百种。二是退库难：因病人需要使用的耗材数不多，但验收了未使用的都需要退库，导致工作量巨大。三是监管难：最初骨科耗材均由供应商负责消毒、送入手术室，配合医生使用。但这样的方式管理漏洞较大，纳入SPD 管理前，骨科耗材在我院采取虚拟验收的方式：术前供应商需先将无须灭菌的骨科耗材送至中心库，由医院验收人员清点数量及规格，不进行系统入库，封箱后送入手术室，责任护士开箱后对照清单核对实物，手术时按需取用，手术后按实际使用量在系统上补入库、出库流程。需要灭菌的骨科耗材由供应室消毒后直接送入手术室，不进行前期验收。因部分骨科耗材纳入国家带量采购范畴，跟台人员后续的服务情况不可控。利用骨科耗材纳入SPD 管理模式的契机，我院重塑骨科耗材管理流程，根本目的是规范骨科耗材的管理，杜绝管理漏洞。纳入SPD 管理后，骨科供应商的参与度降低了，消毒、配送工作都由SPD 工作人员承担。需灭菌的耗材包装方式精细化：从粗放型的跟台包、螺钉盒的形式转换为一物一包装、一物一条码。验收环节精细化：灭菌型骨科耗材由医院工作人员初验、SPD 人员复验，系统入库后，由SPD 配送人员送入手术室；非灭菌型骨科耗材需由院方人员初验，再交由SPD 工作人员复验、配送供应室消毒，消毒完成后，由SPD 工作人员、医院工作人员双重复核后，再由SPD 配送人员从消毒供应中心取出，送入手术室骨科耗材备货库房。手术前一天下午，骨科跟台供应商及SPD 工作人员根据各病人所需耗材清单拣货。因骨科耗材品类、型号多，前期还需供应商协助，后期目标是实现脱离骨科供应商，由SPD 工作人员/护士（夜间急诊手术时）独立取用。模式改变后，首批需灭菌耗材送消数量、包装量、消毒金额都较大。但是从长远看，这样的备货方式改变了原先一个手术需全型号跟台包送消的模式，转变为前期按基数备货、后期按消耗数量补货的模式，一方面减少了供应商的备货量，另一方面减少了灭菌的成本。SPD 工作人员、医院验收人员的前期跟进、后期配送以及一物一条码、一物一包装的形式也杜绝了管理漏洞。

3.低值耗材管理。纳入SPD 管理后，最大的变化是术式耗材包的数据库建立及使用。首先系统上维护完成每个术式对应低值耗材的数据库，病人进入手术室后，系统根据术式自动推送相应的耗材清单，SPD 工作人员根据系统清单，分拣所需低值耗材，并与该病人所需的高值耗材一起送至术间。

（三）病区耗材管理

低值耗材纳入SPD 管理的最明显的变化有两个，一是请领数量可以按定数包数量请领，定数包可以根据各科室的需要定制；二是采用SPD 的自动补货模式，通过设置最大库存、补货点和安全库存，可以根据消耗量自动生成补货清单，通过SPD 管理系统自动请领，中心库房根据自动推送的请领单配送耗材。

三、效果分析

文章采用案例研究和数据分析相结合的方法，通过SPD 管理模式和传统管理模式的对比分析，验证SPD 管理模式对医院运营的正向作用。数据来源包括医院内部数据和SPD 物资供应链系统的数据。

（一）降低人力成本

通过引进SPD 物资供应链系统，可以实现对供应链的自动化管理，提高采购效率，减少医院的人力投入，解放医护人员。医院人力成本对比如表1 所示。

表1 医院人力成本对比

表1 中的“0”代表这些人员可以脱离原先的耗材相关工作，或转岗或专注临床工作。病区、门诊各库房数量统计以采用自动补货的科室为准，其他仍保留手工申领的科室未计入其中。

（二）缩短时间成本

传统管理模式下，医用耗材的采购需要人工逐一核对，需要较长时间，物流追踪也无法实时进行。SPD 管理模式下，通过SPD 物资供应链系统向供应商统一发送订单，并通过微信推送提醒，供应商登录平台回填配送信息后，管理人员可及时在系统中查看响应情况，进一步跟进未送货订单，可减少中间物流环节，提高物流效率[4]。SPD 物资供应链系统还可以实现自动化采购，缩短时间成本，提高采购效率。据统计，实施SPD 管理后，3 天内的到货率可达88.59%。

（三）降低资金成本

传统管理模式下，医院一般需要提前采购入库大量耗材，造成较高的资金成本。而SPD 管理模式下，通过实际消耗拉动采购，无须事先支付，提高了资金利用效率。

四、讨论

虽然SPD 管理模式的应用对降低医用耗材占比的提升作用已得到证明，但是在实际操作中仍然存在一些问题和挑战。首先，SPD 物资供应链系统的引进需要大量的成本投入。而对供应商的收费，无形中增加了供应商的成本，从而影响到医用耗材的供货价格。其次，SPD 管理模式需要较强的信息化技术支撑，软件落地后一般都需结合医院的实际进行再开发，对软件开发公司提出了更高的要求，如果遇到不成熟的SPD 软件开发公司，医院理念的实现将会面临诸多困难。再次，医院工作人员和新系统的磨合需要一个较长期的过程，第三方工作人员和医院工作人员磨合也需要长期的过程，不可避免地存在着SPD 模式合作方专业能力不足带来的风险，如预判不够导致缺货、断货，以至于影响当日手术等情况。第三方工作人员需要在工作中学习并秉承医院的工作理念，从医疗安全和患者需要等角度考量轻重缓急。最后，医院对SPD 供应商的考核体系不健全。如果缺少对于供应商的考核机制和绩效管理，也并未对其进行相应的淘汰管理，将很难适应全方位的管理控制，长期如此就会影响SPD 管理模式的整体运行，最终影响医院的运营与医疗品质的安全性[5]。