艾优：做有情感温度的杯壶

刘寅斌 易淼 温方琪 阮思琦 薛嘉祥

2022年，中国消费品行业杀出一匹黑马。总部位于宁波的艾优控股异军突起，旗下自有品牌GERM（中文名：格沵）于2021年底推出与可口可乐联名的咖啡保温杯，不仅带火了整个咖啡杯品类，引领了杯壶从功能性向时尚性的转变，更拿下天猫品类创新大奖。

很多在杯壶行业从业多年的资深人士都很疑惑，艾优到底什么来头？为什么一夜之间线上线下到处都能见到GERM的产品？“他们的产品非常有特点，设计感很强，不管放在什么地方，你一眼就能注意到它们。”在杯壶行业干了近20年的企业家王强说，“在线上平台，无论是淘宝、天猫，还是小红书、抖音，只要搜索咖啡杯或咖啡保温杯，GERM无所不在，而且一定排在搜索结果的最前面。在线下渠道，他们更厉害，不仅出现在全国各大机场和高铁站的便利店和书店，还进入了盒马、Costco、山姆这样的大型商超。行内人都知道，这些商超的选货标准非常苛刻，能够进入这些渠道，就意味着这家企业是业内最优秀的——品质可靠、产能稳定、设计一流。”

2020年才进入杯壶行业的艾优，是如何做到这一切的？为什么它刚出道就能成为行业冠军？为什么同行绞尽脑汁都进不了的渠道，它似乎很轻松就进去了？为什么它能获得可口可乐的联名？为什么它的产品总是那么亮眼？它是传统行业的搅局者还是创新者？……

带着一系列问题，2023年3月和4月，我们团队两度前往宁波，和艾优创始人、合伙人、核心部门负责人以及骨干员工进行了深入交流。

艾优创始人曾瑞是一个典型的温州80后创业者，他身上既有老一辈温州人敢打敢拼的那种闯劲，又兼具了新一代企业家教育背景良好、视野开阔、学习能力强的鲜明特点。“我是2011年做团购起步的。那一年，我成为淘宝聚划算五个城市的代理商，踩到第一个红利，挣到人生第一桶金。之后，我改行做女包电商，又踩到电商飞速发展的红利。2017年，我们创立艾优，踩到微商的红利，同时也踩到电动牙刷的红利。”曾瑞讲述道。

2019年，电动牙刷市场发生巨大变化。第一，大量9元9包邮的低端劣质产品涌进市场，让刚完成用户教育的中国电动牙刷市场出现崩塌式下滑。第二，电动牙刷是标准化程度极高的品类，飞利浦和usmile两大品牌牢牢占据了线上60%以上的份额，市场地位难以撼动。第三，电动牙刷市场的流量成本越来越高。

在对电动牙刷领域采取守势的同时，艾优开拓了一个全新的市场方向作为增长突破口，那就是杯壶市场。

在对曾瑞及其伙伴的访谈中，我们最强烈的一个感受是：这是一家有着互联网思维的企业，不为传统行业的现状和固有逻辑所束缚，勇于建立对传统行业的全新认知，并将自己的认知贯穿到企业管理和产品运营的方方面面，把一个传统得不能再传统的行业重做一遍。

重新定义产品

在传统杯壶行业，杯壶是耐用品，主打功能和材质，通过提升功能和改良材质来吸引用户。但在艾优眼中，杯壶是快消品，其核心诉求是感性价值，主打的是用户看一眼就会喜欢甚至爱上它，然后借助合理的价格设计，让目标用户在最短的时间内以最低的决策成本完成购买。

曾瑞解释说：“杯壶产品的竞争已经无法通过功能或材质差异拉开差距，企业也用不着再跟用户喋喋不休地讲材质或功能，因为今天的用户知道不锈钢304和316哪个材质更好，企业只要在产品上标明就行了。功能更不用说了，如果连保温、漏水这些最基本的要求都达不到，那还算什么杯子？当然，也有同行会说，我的保温杯能保温14个小时，你只能保温10个小时，我比你强。听起来没错，可是两个杯子的保温时间都超过国标，都是合格产品。况且，用户使用保温杯，一般保温6个小时就足够了，更长的保温时间并不会让用户增加好感。”

艾优对杯壶产品的定义，聚焦在两个关键问题：

第一，如何让用户在看到产品第一眼就喜欢上它？

艾优特别强调“抓住用户的第一眼”。在曾瑞看来，抓住用户的第一眼是每家消费品公司必须解决的头等大事。“今天，用户留给我们的时间越来越短，无论线上还是线下，起决定作用的就是第一眼。第一眼对了，他才会有兴趣接着往下看，仔细研究你，你的内容再长，产品再复杂，都没关系。第一眼不对，你说得再天花乱坠，也没人理你。抓住第一眼的关键是企业独特的美学理念。每家头部消费品公司都必须构建自己独一无二的美学理念，否则，根本没有机会从海量的竞品中脱颖而出。”

第二，如何让用户喜欢后，在最短时间内以最低决策成本做出购买决定？

在选择进入杯壶行业之前，曾瑞考察过各种有可能成为爆款的消费品品类。他将这些消费品简单地分为三大类：第一类是能带出家门的产品，如手表、服装、鞋子等。这类产品通常毛利较高，既有悦己属性，也有社交属性，代表着用户的身份、情绪和社会表达。第二类是摆在家里或办公室的产品，如咖啡机、空气炸锅等。这类产品更强调功能性，平均毛利低于第一类。第三类是藏在角落的产品，如收纳袋、卫生纸、洁厕剂等。这类产品完全没有社交属性，毛利最低。

对于第一类产品，只要产品足够独特，并能满足用户的悦己和社交属性，用户就愿意为之支付更高价格，这是艾优选择杯壶行业的一个考量因素。但是，在现实商业中，产品的价格定位是一件非常困难的事情。定价高了，用戶决策成本就高；定价太低，用户觉得品牌低端，也会影响销售。

在艾优的价格定位中，有几个特别重要的逻辑。

1.单价尽量不要超过主流用户一天的收入。

艾优杯壶产品的主流用户是女性消费者，其中30～40岁年龄段的女性用户占比超过50%。在艾优的话语体系中，这个年龄段用户被称为“中年少女”——年龄是中年人，但心态上仍拥有一颗少女心。“除了星巴克，GERM的咖啡保温杯算最贵的。这个定价决定了我们的用户不可能太年轻。”曾瑞说，“对于定价，艾优有个基本判断：只要产品价格低于用户一天的收入，用户的决策成本就非常低。中年少女们的平均收入至少1万元以上，GERM咖啡保温杯的定价还不到她们日收入的一半。只要她们喜欢，决策成本非常低。”

2.定价高于大部分同行，牢牢占据中高端市场。

2022年的中国咖啡保温杯市场，主要分为三个价格层级：星巴克最贵，咖啡杯零售价在200元以上，这是国产咖啡杯目前无法企及的细分市场；排在第二梯队的艾优GERM，主流产品零售价在139～199元之间；其他大部分国产品牌集中在100元以下。

2022年底，GERM又推出可口可乐联名的塑料咖啡杯，随即成为2023年的市场新宠。市场上同类产品普遍定价39～49元，GERM价格在79～89元，但销量在国内同类产品中一骑绝尘。

“我们牢牢占据了中高端市场。一方面，高端品牌有自己特定的用户人群，不会主动自降身段，来抢我们的生意。另一方面，低端品牌想往上走，但能力不够，它们的运营系统早就和相应的价位区间及人群高度绑定。”曾瑞说。

独特的产品设计理念

在杯壶产品的设计上，艾优有着一些自己的独特理念。这些理念在确保“抓住用户的第一眼”的同时，也极大地降低了营销成本。用户不仅可以快速识别GERM产品，也会自动成为品牌的“自来水”，通过自己的社交媒体账号去传播品牌的声音。

理念1：设计的不是产品，而是消费者的情感载体。

当同行还在产品功能上疯狂内卷时，艾优已经在思考如何通过设计占领消费者的心智。GERM品牌总设计师徐钰枫说：“三年前，选择杯壶产品作为艾优下一步的核心项目时，我和曾总一致认为，当下消费者更关注产品功能以外的需求，也就是冰山下面的东西。在设计杯壶时，我们重点关注是否为消费者提供了潮流属性与情感需求。这时候，杯子不只是杯子，也是一种时尚品，更是一种情感载体，有非常强的隐性社交属性，而且在设计的加持下，完全不用付出任何额外成本。”

艾优产品总设计师明汉向我们展示了一款挺走俏的独特杯型——适合35岁以下消费者的儿童杯。“我们当时都很意外，购买这款杯壶的用户居然是成年女性居多。”明汉感叹道，“经过调研我们才发现，很多年轻人想通过穿搭或生活单品来展现自己的年轻心态，而这款杯壶恰好满足了她们减龄的需求。用她们自己的话说，‘这个杯子对小朋友来说可能有点幼稚，但对我们成年人来讲刚刚好。”

在基础功能得到保证的前提下，消费者对市面上各种杯壶细微的品质差异并不那么在意，这时候，产品的独特核心就在于通过设计成为消费者情感需求的载体。艾优的设计团队正是从这一点出发，基于消费者真正的情感需求，设计出有别于其他杯壶品牌的独特单品，从而俘获了以女性为主的消费群体的心。

理念2：不缺设计师，缺审美能力强的人。

世界上不缺美的事物，缺少的是发现美的眼睛，而只有接近美的人才能生产美。GERM设计部有一个特殊的岗位——产品定义官。他不需要从事具体的设计工作，甚至可以不懂绘图，但他一定懂审美，懂流行趋势，懂消费者，懂在什么样的市场背景下什么样的产品才是好产品。

“当下的消费群体具有独特的审美风格和个性，杯壶也从标品变成了人们穿搭出行的时尚单品。因此，对于审美的敏锐把控，是我们招募设计师的主要考核项之一。”曾瑞说。

徐钰枫也有相同的观点：“我们更偏向审美能力强的设计师，哪怕他的设计基本功没有那么好。我们有成熟丰富的设计方法论赋能设计师，但美学感知这个天赋是学不来的，而这对设计来说又非常重要。结合美商而设计出来的作品才是有灵魂的，它有共情性，能和消费者直接对话。相比之下，设计方法论和经验反而是最容易获取的。”

在艾优，全体600多名员工将对美的把握和感知展现得淋漓尽致。从产品设计、公司品牌文化，到工区布置、员工个人形象，无不透露出对优质生活格调的美学追求。正如艾优合伙人九筒所说：“现在所有人的审美能力都在提高，产品品质只是基础要求，东西好看了，消费者才愿意带出去。我们艾优就是要将美融入产品，帮助消费者建立属于他们自己的高品质生活格调。”

理念3：选择与品牌调性相符的IP合作。

艾优早年曾与宝可梦著名IP皮卡丘合作，推出联名电动牙刷，广受好评。对于曾瑞而言，这无疑是面向Z世代消费者的一次成功尝试。此后，IP联名产品所带来的蝴蝶效应逐步在GERM杯壶品类显现出优势。“经过几次漂亮的翻身仗，我们在行业里终于有了一些话语权。和同行相比，我们在IP授权方面的优势真的强太多了。我非常笃定，在不久的将来GERM会成为全球众多头部IP的杯壶品类运营商。”曾瑞自信地说。

对于IP拥有方而言，设计能力、渠道能力、销售能力都很强的伙伴，是可遇而不可求的。迄今为止，艾优已经与奥特曼、宝可梦、迪士尼等知名IP拥有方建立合作，也有很多品牌主动邀请曾瑞合作。

“有些IP本来很有名，但因为任意授权，将自己的价值彻底稀释掉了。”曾瑞说，“在IP合作上，我们非常慎重。我们会仔细研究IP背后的文化，选择那些珍惜自己羽毛且调性适合GERM目标消费群的合作方。”

“我们会根据市场数据反馈不断学习摸索，首先从产品规格和功能屬性上对市场进行拆分，根据年龄、身份、行为习惯等方面，针对每一个特定品类做专门的人群画像，然后针对不同人群挑选合适的IP。”徐钰枫解释道。

GERM近期正在洽谈的保时捷IP合作，就是一个很好的例子。在推出可口可乐联名爆款后，GERM牢牢站稳了100元以上中高端市场。但是，要想再往上走一个价位，就必须找到一个代表更高价值的IP进行合作。“爆款设计和优质IP的紧密结合，是产品高溢价的核心密码。”曾瑞说。

选择合适的IP后，产品的设计也十分有讲究。明汉说：“很多公司所谓的联名款，其实只是两个毫无关联的品牌强扭在一起。这样的联名款，对我们来说，毫无意义。我们选择好一个IP后，设计师会深入学习这个IP的文化内容、价值观、消费群体特征、产品理念，然后结合当下的潮流风尚，在产品设计中充分融合展现。就像我们的可口可乐联名杯，当可口可乐、咖啡、我们设计的撞色菱形杯，所有这些要素融合到一起时，不仅形成一种独特的错觉感，还有一种别具风格的高级感。在用户看来，这不是一个联名款，仿佛天生就该这样。”

“我们在联名产品的设计上格外用心，市场反馈也非常好，这不仅为我们带来很好的市场回报，也让更多的IP合作方看到我们的努力和真诚。这是我们区别于同行的绝招。”曾瑞总结道。

理念4：保持开放的学习心态。

每个来艾优参加面试的设计师几乎都会被问到一个问题：你平时看小红书吗？

在曾瑞看来，小红书是当前最能体现中国女性消费偏好的主流平台，也是捕捉全球时尚和潮流动态的最佳工具。“以前，我们还要经常去看各种展会。现在，在小红书上几乎能够看到所有消费品类的流行趋势。所以，一个小红书基本就能满足我们90%的学习需求，另外10%靠抖音和Instagram。”

与此同时，艾优还鼓励设计师向国际大牌学习，走访它们的专卖店，去感受它们的产品、设计风格、服务理念、高级感。“对我们的设计师来说，向国际大牌学习非常重要，因为高级感的培养不是一朝一夕就能实现，更不是靠刷小红书或抖音就能轻易达成的。”曾瑞说。

对于杯壶行业中低价位市场的内卷和竞争，曾瑞及其合伙人们既不关心也不在意。但是，有一类品牌他们始终高度关注，那就是杯壶行业不断涌现的小众设计师品牌。

在曾瑞眼中，这些小而美的设计师品牌是重要的灵感来源和最好的学习对象。“独立设计师是整个行业最有活力，也最有创造力和想象力的一群人。在产品设计上，他们远比我们更大胆、更前卫、更时尚、更纯粹。我们的设计更偏商业，会思考用户画像，计算成本，关注制造工艺、生产流程甚至产品流转方式，而小众品牌的独立设计师们，尤其是最优秀的设计师，考虑更多的是设计如何更酷、更出挑、更与众不同。至于成本是多少，制造工艺是否复杂，残次率能到多少，都不是他们重点考量的问题。所以，独立设计师能出好设计，而好设计是爆款的前提。”

不过，曾瑞也断言，小众设计师品牌一定出不了爆款，因为设计是一个美学问题，而爆款是一个商业问题。独立设计师虽然可以解决爆款的美学问题，但解决不了商业问题。以制造为例，当一个有爆款潜质的产品被设计出来交给代工厂生产时，大概率来说就只有一套模具。即使产能拉到极限，在残次率极低的情况下，每天最多也就生产2，000多只。就算当季能火4个月，最多也就能卖20多万只。同样的产品，如果是在对制造更了解、全渠道能力更强、全程管控更严格的艾优，销量做到100万只以上并不是一件困难的事情。“所以，行业里一出现好作品，我们要做的就是快速学习，努力吸收，融会贯通，为我所用。”曾瑞说。

重新认识线下渠道

线上流量成本越来越高，甚至超過线下渠道，这早已成为消费品行业的共识。然而，近年来突出重围进入大众视野的新消费品牌，几乎仍然都是发迹于线上，并将线上平台作为主要销售渠道。原因很简单，虽然线下渠道具有一定的流量成本优势，但其多样性和复杂性，使得线下渠道在管理成本、运营成本和运营效率上并无优势。在现阶段，对大部分新消费品牌来说，线下渠道的运营难度仍然远大于线上渠道。

传统杯壶市场的线下渠道主要是大卖场和商超，渠道单一，销量有限。随着大卖场和商超自身业态的老化和衰退，传统杯壶行业的线下渠道明显呈现江河日下的景象。于是，几乎所有杯壶企业都在努力通过线上渠道求生。有意思的是，电商起步的曾瑞不仅把线上渠道玩得风生水起，还把传统的线下渠道做出了新花样。

2017年底，艾优开始自建线下门店，主要集中在江浙沪的大型购物中心。“自建线下门店，主要原因在于我们早年从微商和社群起家，品牌影响力非常弱。当时，我们很想和盒马这样的优质渠道合作，可是人家根本不搭理我们。没有办法，我们只能硬着头皮自己在线下开店，如果开店不赚钱，就当是投广告了。”曾瑞说，“我们开店主要选在江浙沪的印象城、银泰、万象城。我们直营店开得还不错，2017年1家，2018年开了十几家，2019年新增近百家，到2019年底基本实现营收平衡。有了上百家直营店打底，我们终于得到其他线下渠道的认可。”

2019年底到2020年初，艾优又新开了50家直营店，正准备大干快上时，迎头撞上了新冠疫情。2020年4月，曾瑞果断决定，新开的50家店全部歇业，这一开一关，直接经济损失2，000多万元。随后疫情三年，艾优又逐步关闭其他直营店，到2023年，只保留了总部所在地宁波的几家直营店。

不过，在关闭直营店的同时，艾优在全力拓展其他线下渠道。到2023年4月，艾优的线下终端超过4万家，并以每月3，000家的速度持续增长。艾优入驻的线下渠道，既包括盒马、Costco、山姆、麦德龙、华润、永辉、大润发等大型商超，也有7-ELEVEN、全家等连锁便利店，还有母婴店（如孩子王）和美妆连锁店（如屈臣氏）。到目前，艾优线下销售额占比已经达到50%。

“在艾优之前，杯壶产品极少出现在便利店、母婴店和美妆店。进入这些渠道后，我们惊喜地发现，艾优的产品卖得特别好。”曾瑞说，“母婴店和美妆店的用户以女性为主，她们本来就是我们的核心消费人群。艾优的杯壶既漂亮又时尚，摆在母婴店和美妆店，一点都不突兀。用户只要喜欢，随手带走一个，非常顺理成章。用户出现在哪里，我们的产品就要出现在哪里，而便利店也是我们和用户连接的重要渠道。我们估算，所有适合艾优杯壶产品的线下终端加在一起，总量有150万家，我们目前只进入了4万多家，成长空间还大得很。”

艾优目前拥有的线下终端数量，已经远超国内任何一家杯壶企业。在此之前，在整个杯壶行业，包括曾瑞在内，谁都没有管理过类别如此之多、数量如此之大、复杂程度如此之高的渠道体系，更要命的是，这个渠道体系还在快速增长。

在海量线下终端的管理上，艾优付出过不小的代价。最开始，艾优自己运营所有线下终端。但是，随着线下终端快速增加，自运营的缺点开始显露。

“我们曾经和两家知名连锁超市合作，但它们先后倒闭了。一家欠了我们100多万，另一家欠了好几十万。虽然通过法律途径挽回了一些损失，但由此耗费的精力和对团队的损耗，是无法用金钱来衡量的。这么知名的连锁店都会倒闭，也给我们敲响了警钟。”曾瑞说，“另外，在与渠道合作的过程中，我们没有能力也没有资源做到面面俱到。我去过一些线下终端，店里的销售员一问三不知，有的店把我们的产品随便放在一个角落，用户根本看不见。有的渠道商还隔三差五地找我们麻烦，一会儿是营销费，一会儿又是扣点，完全没法应付。”

艾优逐渐意识到，对于海量渠道，如果还是自建自管，必然会面临几个非常现实的问题：第一，管理颗粒度很大，必然带来巨大的浪费和损耗，最终随着渠道越来越多，钱却越赚越少，甚至亏损越来越大。第二，自有资金占用惊人，极易引发资金风险。第三，人力资源和管理资源投入巨大，成本也很高。

于是，艾优决定，把海量终端交给不同渠道的专业代理商来管理。曾瑞解释说：“我们每进入一个新渠道，就会请渠道方向我们推荐代理商。这些代理商本身就代理着多家品牌，常年和渠道有着深入的合作。我们解决不了的难题，他们天天都在处理。他们有促销员，能够为产品拿到更好的陈列位置，还能妥善解决渠道商提出的各种或明或暗的要求。而且，我们的产品零售价相对较高，能给代理商留出足够的利润空间。”

专业代理商的引入，解决了艾优两个非常关键的问题。一是安全回款问题，如果所有渠道都是艾优自己铺货垫款，不但资金压力会越来越大，资金风险也会越来越不可控。二是精细化管理问题，这是渠道能否贡献利润的核心要素。艾优只要做好代理商的管理，就能有效解决数万家终端的精细化管理工作。

2022年下半年，艾优对代理商队伍做了一次大清洗，砍掉了95%的低效代理商，只保留了最有干劲、最有冲劲的一群代理商。艾优线下团队会深入到每个代理商，将艾优的管理能力、财务能力和IT能力赋能给他们。有些代理商代理着七八个品牌，一年下来，能挣几千万。但是，到底哪些品牌在挣钱，哪些在亏钱，他们未必有细账。艾优团队就帮着他们算细账，甚至一起做规划，砍掉不挣钱的品牌，把资源倾斜到更有效益的品牌上。

“我们的产品设计好，又受用户欢迎，而且对销售员无需过多培训，他们只要按要求把产品堆放整齐就可以了。对代理商来说，艾优的杯壶产品是运营效率最高的品类。这些信息，我们必须通过算细账的方式告知代理商。”曾瑞说，“当然，我们也要正确认识代理商的作用。他们能够帮助品牌解决安全回款问题和渠道管理问题，但产品是否好卖，不取决于代理商是否用心，而取决于产品本身设计得好不好，以及在多大程度上打动了用户。杯壶产品很简单，用户喜欢就会带走，不喜欢就不会买。只要产品足够好卖，代理商自然就会很用心。”

目前，艾优线下团队总共60多人，团队效率远高于线上团队。曾瑞说：“以前大家总认为线上效率比线下高，但从我们实际运营来看，线上每开一个渠道，就要增加一支运营队伍，每多一个新品，就要增加新的人手。而线下团队60多人，管理4万家终端和管理10万家终端，几乎没有本质区别。所以相比起来，线下效率比线上高太多了。”

躬身入局，向制造要利润

在新消费创业者中，很少有人愿意亲自参与制造，因为制造给大家的印象是太苦太累，不值得干。但曾瑞说，中国制造业机会非常大，值得全力一搏。

中國保温杯行业的工厂主要集中在浙江永康，这里贡献了全球70%～80%的产能。根据曾瑞的说法，永康保温杯工厂主要分为三个梯队。第一梯队有三家企业，年产值都在10亿元以上，其中两家已上市，另一家正在准备上市。第二梯队的企业年产值在2亿～5亿元，基本都是夫妻档。第三梯队是年产值在1亿元以下的各类小厂。虽然相比第一梯队，第二和第三梯队企业管理水平非常低，但它们始终保持着较高的毛利率。

2020年进入杯壶行业时，艾优采用代工生产，代工厂都是第三梯队企业。2022年，艾优全部换成了第二梯队企业。到了2023年，艾优终于有机会和第一梯队企业合作。“这几年下来，我们对制造有了更深的认识，也开始有了躬身入局，自己建厂的想法。”曾瑞说。

2023年，艾优自建的水杯工厂开始投产，保温杯工厂也将于明年竣工投产。在曾瑞的设想中，艾优的保温杯工厂将只生产爆款产品，全天24小时开工，单款体量不大的订单则交给代工厂生产。等到自建工厂的产能稳定后，艾优会继续扩大生产线，并开始承接行业的订单。“我们的制造管理水平比同行高，产品品质比同行好，生产价格比同行便宜，工厂大有可为。”曾瑞说。

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对于艾优的未来，曾瑞希望它能成为一家真正的世界级生活美学集团。达成这个目标的前提是让GERM能够成功上市，这样艾优就有自己的资本平台去实现并购和投资。

按照曾瑞的目标，2028年，艾优工厂产值将达到8亿～10亿元，无论是工厂规模，还是品牌规模，GERM都可以达到上市要求。“2028年，我满40周岁，我想给自己送上一份生日礼物—— 一家上市公司。这将是一家完全重做一遍的传统企业。我们今天所有的努力，都是为了2028年这个目标。”曾瑞自信地憧憬道。