精益思想在汽车装配产线中的应用

叶至东

摘 要：本文简要介绍了精益生产思想，给出了看板管理精益优化工具，以N公司装配产线为视角，分析其现存的生产不足：工人生产经验较少、生产效率低下、产品质量不均；探索了以精益思想改善N车辆装配产线的对策：加强资源管理、优化装配产线、加强质量管理，以此发展精益思想功能，完善装配产线的管理方案，促进汽车生产行业有序发展。

关键词：装配 看板管理 精益思想

1 引言

国内制造单位需有效整合优势资源，妥善更新管理体系，尝试从“时间”、“质量”、“成本”等多个层面，全面激活竞争潜能，以期打造出生产高效性、产品高质量的装配产线，顺应产品质量要求。在实践管理期间，以精益思想为出发点，探究实例单位生产管理的潜在问题，给出相应的改善方案，以增强生产管控的全面性，获取相应的生产竞争力，具有较高的研究价值。

2 精益生产概述

制造生产流程较多，极易出现质量管控问题。融合精益生产思想后，可细分生产流程，从具体生产要素入手，找出改善路径，尽量消除生产缺陷。精益生产思想，是要消除各类无价值的行为，以此增大利润空间。精益生产思想中，梳理出多种具有浪费性的生产行为，具体如下。一，过量生产，产品剩余。二，生产周期较长，会流失较多的交易机会。三，加工流程冗余，增加生产资源的消耗量。四，冗余搬运，消耗较多的人力、仓库存储资源。精益生产思想，是以生产标准为指导，全生产流程为质控方向，采取各小组协调生产形式，合理并行推进生产任务，高效完成生产[1]。

2.1 看板管理

一，缺陷产品不出厂。当产品中出现质量缺陷时，不可进行出厂处理，需进行质量修复。二，生产客户需求型产品。减少通用产品的制造，以客戶需求为导向，侧重于订单生产形式，以此控制库存积压量。三，控制生产数量。参照订单的数量要求，如数完成生产任务。四，质量均等生产。生产的产品，应保证质量均等。使用相同的生产标准，进行生产管控，降低产品质量的差异性。五，看板跟进。利用看板，合理调整生产任务。

3 N车辆装配产线的现状

3.1 N单位概况

N单位的主营业务是以汽车生产为主，含有前期产品设计、中期车辆生产、成品性能测试、批量成品运输、车辆运维等多个环节，生产流程完整。N单位的生产装配线，是价值创造的主要环节，更是精益管理的主体。依据订单内容，妥善规划生产任务，加强各部门生产协同性，高效完成装配生产活动[2]。

3.2 装配产线流程

N单位的装配产线中，以客户订单为指导，拥有明确的产品定位、生产流程，尚需采买生产资料，拟定生产周期。生产订单形成后，由专人与客户确认各项生产信息，包括产品类型、车辆规格、生产数量、提货时间等。信息确认完成时，由采买、生产各个部门，拟定采买物资清单，制定生产任务。N公司的装配订单中，每笔订单的生产数量不多，每个车辆价值较高，各款车型的生产任务有一定差异性。以产品质量为管理方向，保证如期完成生产任务。如图1所示，是N单位订单导向的装配产线流程图。

3.3 装配产线的现存不足

3.3.1 人员生产经验较少

e款车辆的装配线共有两条，共设100名生产员，有52%的生产员入职时间不足6个月，工龄大于30个月一级工长仅有13人，占比较低。较多的生产实习生、生产新人，极易增加装配产线的操作失误性，相应形成较高的生产成本。如表所示，是N单位e车辆的生产队伍工龄情况。

3.3.2 生产速度较低

e款车辆的生产任务，各站点设计了特定的装配时间，力争每小时完成n台车辆的装配任务。然而，在生产实践中，在新人较多、操作指导、设备未跟进养护等各类因素的共同作用下，每小时仅能完成50%n台车辆的装配任务，由此出现生产效能低下的问题。为保证e款车辆的装配秩序，采取增加人数、加班装配等措施[3]。

3.3.3 产品质量不均

如表2所示，是N单位近几年的e款车辆质量考核情况。

N单位e款车辆的质量达标预期值为98%，近几年的生产质量并未达到预期标准，存在多种原因，具体如下。一，装配集成问题。e款车辆采取装配生产形式，装配操作时，存在装配不到位、现场检查不及时等情况，由此出现装配质量问题。二，生产流程问题。e款车辆生产流程中，生产管控不到位，出现了重复生产情况，增加了生产报废、修复的工作量。三，生产制度问题。e款车辆装配期间，并未严格依照图纸按序制定装配次序，增加装配操作的自由性，出现多种装配问题。

4 以精益思想改善N车辆装配产线的对策

4.1 加强资源管理，强化工人能力

4.1.1 善用精益工具

以精益思想加强生产资源管理，营建优质的生产条件。引入看板管理方法，缩短新人熟悉装配产线的用时，加强各装配产线的联动性。N单位创建精益物资管理体系时，以消除浪费为目标，争取获得较高的生产收益。以质量生产为前提，进行持续改进与优化。以看板管理为指导，创建高效能的物料取存平台，加强机械养护，保持各项装配生产平衡快进，以此缩短生产用时，增加单小时装配产量。在生产期间，利用灯光警示、异常暂停的方式，及时指出装配产线的异常问题。加强人员技能管理，针对出现较多的失误问题，每日例会进行讨论，让新人自主找出改善方法，加深新人对装配技能的印象。e款车辆的装配产线，全面消除浪费问题，融合持续更新、有效优化的措施，保证装配产线处于高效运行状态，力争达到80台/h的装配目标，高效完成装配生产[4]。

4.1.2 明确各岗分工

装配生产线上，明确各岗的管理任务。一，管理者，参与精益改善工作。二，生产员，是结合装配数据，反馈装配效率。三，工程部，去除冗余生产项目，简化生产流程。四，人资部，周期性制定学习计划，结合各位新人的能力优势，进行岗位调整。五，设备组员，需分析装配设备的运行情况，给出必要的养护、功能升级等方面。六，物资管理，进行仓库资源调配，保证生产物资的充足性。各岗位人员，明确工作任务，全面发展高效装配体系。

4.1.3 控制人员流动问题

一，创建e款车辆装配的人才技能需求，以胜任力视角，选配人员，控制装配产线人数，确保人员具备“专业精”、“能力强”、“经验足”的特点。二，设定双向交流模式。N公司可采取有效的技能考核活动，从人员装配能力、设备管理、材料调配各个方面，客观给出考核结果，如实评价员工能力。周期性开展人员交流工作，获取员工的岗位期望、职业发展需求，给予相应的支持，以此控制人员流动量。三，建立人才竞争机制。每半年进行一次工作评价，采取职称评级形式，结合工作表现，给予员工职称，树立员工在岗归属感。比如，“一级工长”，是指工期大于30个月，产品缺陷问题较少、装配质量较为平稳的员工。“二级工长”，是指工期大于15个月、产品缺陷问题能够控制在1%、装配质量问题未超过0.5%的员工。

4.1.4 精益人才管理效果

融合精益生产工具后，2022年初检查e款装配产线时，共检查生产任务1420项，达到生产要求的比例为99.21%，相比2021年的97.67提升了1.54%。未达到装配质量要求的11项作业中，有3次属于人为操作失误，有5次是设备性能欠佳，有1次是物料质量问题，剩余2次是装配方案不当。结合各类生产问题，制定具有针对性的人才技能更新方案，以此逐步强化N单位新人的装配生产能力。

4.2 去冗化简，优化装配产线

4.2.1 设计精益型装配目标

设定精益生产目标，去冗化简，提升装配产线的优化性。一，安全装配目标“零事故”。此生产目标，旨在保证全环节装配产线无生产事故，全程装配安全进行。二，缺陷装配目标“1%”。1%的质控目标，要求装配产线每100台车辆，最多允许出现1台装配缺陷问题，以此加强装配质量的控制效果。三，库存目标“0.5%”。设定0.5%的库存目标，是指在装配生产期间，快速送出成品车辆，每200台车辆最多允许1台产品滞留，以此提高库存运转能力。四，装配效率目标“2倍”。结合当前e款车辆50%n的生产速度，尝试提速2倍量，单小时完成n台的装配量，契合于e款车辆的前期生产目标。五，装配周期目标“88%”。初期80台/h的生产效率，预计使用T装配周期。在n台/h的生产速度下，尝试在88%T之前完成装配任务，缩短装配用时。六，能耗目标“＜90%”。假设装配生产允许的材耗量为G，能耗控制目标是不超过90%G，以此达到节能装配的管控效果。创建精益管理小组，致力于探究装配产线的各类问题，尝试从装配、设备、物资等多个方面，给出装配产线的优化路径。

4.2.2 优化作业文件

（1）变更装配节拍。在e款车辆需求量发生变化时，N单位的生产节拍需相应给出改变策略。参照精益改善目标，工程部门预计订单所需的装配时间，物料部门进行采买规划，技术部门给出具体装配方案。当增加e款系统车型时，明确新的装配方案，给出具体的装配操作方法。比如，手动挡车型，技术部门应从“机构装配”、“踏板”等各个视角，变更装配方案，给出具体的装配参数。此装配生产的节拍参数约为360s。

（2）优化作业方案。装配任务共有18个流程，装配工序有：“手动阀”、“继动阀”等。明确各工位位置，给出具体的工序时间，设定装配警报线。此款车辆生产共需18人组成一个装配产线。前期设计时，預测e款新型车辆的装配用时为4480s，18个装配工序，每个工序360s，生产效率为4470/（360×18）=66.91%。经过精益装配优化，合并冗余工位2个，生产线保留16人，步行节拍变更为335s，则优化后的生产效率为4470/（335×16）=83.40%，由此发现：经过精益改善后，装配效率明显提高了16.49%。

（3）优化仓储管理。N单位之前的物料管理工作，表现出货物存储秩序不佳、库存数据与实际情况不符，库存信息时效性较低等问题。引入电子物料管理平台，联合RFID技术，全面动态扫描物料信息，实时更新物料数量、存储状态等内容。智能物料管理工具引入后，e款车辆的单次物料配备时间，从88分钟优化至45分钟，备料能力明显增强。同时，智能技术的引入，优化了5个备料人员的用工成本。从时效性、备料成本经济方面，均有精益优化效果。

4.3 加强管理，保持质量均等性

4.3.1 全员运维机制

一，全环节的技术指导。要求全员参加技术学习活动，明确自身的装配任务。二，加强装配体系的运维管理。以装配设备为主体，有效落实清灰、清洁、养护各项工作，保持装配设备运行的高效性。严控故障问题。三，使用信号提示、声光警报的联合形式，动态反馈装配产线的设备情况，及时排除故障问题，有效控制人为失误问题。四，缩短装配用时。给出有效的装配改进方案，去繁化简，提升装配流程的精简性，有效控制装配用时。五，制定多级装配产线的养护机制。初级为“自主运维”，及时更换磨损部件，防止问题恶化。二级为“预测故障”，在线监测装配产线的故障风险，及时消除风险。三级为“运维防范”，针对可能出现的故障问题，制定有效的防范措施，有效防控故障形成。组织人员学习各项运维内容，要求全员明确装配线各处的故障表现，设定多个日检项目，报告检查结果，塑造全员装配线的认识能力[5]。

4.3.2 全面监督装配产线

一，e款车辆的生产监督者，应明确装配生产各项要点，针对操作不规范的情况，给出正确指导。二，制定周期性的监督方案，全面掌握一线装配情况。班组长需依照精益装配方案，每天进行两次产品质量质量，每星期全部工位质检一次。如果存在装配质量风险，标记风险位置。在风险消除后，增加检查次数，从根源处消除隐患。车间生产时，每月考核各岗位人员技能一次，全面检查一线装配生产情况。三，点检制度。设定车间装配的负责人，全面检查装配操作人员，排查操作员装配生产的失误问题。比如，装配次序不当，-0.5分；装配方法不当，-1分；装配地点不规范，-0.5分；未落实自检、联检各项工作，-0.5分。

4.4 精益改善效果

N公司经过精益改善后，e款车辆的装配能力，从8.81万台/月增加至9.79万台/月，每月装配时间从26天减少至24天，装配产线人员从36人优化至32人，备料科人员减少5人，每小时产能提高16%。

5 结语

综上所述，积极利用精益思想，结合N单位e款车辆的装配生产实况，从人员、流程、管理三个方面，给出可行的精益方案。精益管理融合后，人员装配质量达标率增长至99.21%，装配速度增长了16.49%。由此发现：e款车辆精益管控后，质量达标性、装配速度均有明显提高，充分展现出精益管理融合车辆装配产线的积极作用。

参考文献：

[1]黄成. 基于精益思想的H公司生产流程优化研究[D].天津财经大学，2021：22-24.

[2]于博.精益思想在财务管理中的应用[J].现代商业，2020（36）：172-174.

[3]柴张盟.精益思想在装备制造企业工艺管理中的应用[J].企业改革与管理，2019（15）：27+29.

[4]范芳芳.基于精益思想的生产与运作管理教学实践研究[J].教育现代化，2018，5（49）：302-305.

[5]郑涛.浅谈精益思想在生产组织管理中的应用[J].经贸实践，2017（11）：211.