EPC工程总承包紧密与松散联合体模式探讨

2023-10-21张仟

建筑与预算 2023年9期

张仟

（浙江中通文博服务有限公司杭州分公司，浙江杭州 310000）

EPC（engineering procurement construction）总承包是一种工程的承包方式，通常是设计院和施工企业组成联合体来参与投标，由他们负责整个项目的设计、采购和施工等环节，并全权承担工程建设质量、工期和成本方面的责任。EPC 模式的优势在于全面掌控工程建设的质量、工期和成本，并减少了工程建设所面临的风险和管理成本。在工程建设项目中，EPC 总承包模式已经成为全国推荐的一种工程承包方案。

在EPC 承包模式下，通常有紧密联合体与松散联合体两种常见合作模式，每种模式在选用时需综合考虑项目特点、成员专业能力、风险承受能力及企业管理等多重因素。本文旨在比较EPC 工程总承包模式下紧密联合体与松散联合体的特点、管理方式、结算系统和适用范围，进而探讨两种联合体模式的优缺点以及对总承包项目的影响，以协助参与方做出明智抉择。

1 常见联合体模式分类及特点

1.1 紧密联合体

1.1.1 定义

指由多个联合体成员单位深度捆绑在一起运营的实体，类似于为某一项目而成立项目公司，每个成员在项目中承担具体角色，共同履行总承包合同，但需要成员之间高度协调和合作。

1.1.2 优点

（1）因为各方密切合作，可确保项目进度和质量。（2）团队成员可利用各自优势和技能，应对项目中的问题和风险。（3）成员之间可以互相学习、借鉴，降低工程成本、缩短工期。

1.1.3 缺点

紧密联合体的总原则是“共享利益，共担风险”，但却可能会带来各种矛盾。（1）首先，由于各参与方紧密联合，管理和决策层面的意见可能不统一，进而影响项目效率。（2）其次，各成员需制定和遵守共同的项目管理制度和体系，这对成员的协同性和统一性提出更高要求，组织难度大。（3）最后，由于多个单位共同承担责任，可能会存在难以界定责任的问题。

1.2 松散联合体

1.2.1 定义

指由多个单位组成的联合体，其合作关系比较宽松。每个成员单位独立承担项目一部分工作，而不像紧密联合体那样高度捆绑、共同管理。每个成员单位都拥有高度的自治性，盈亏自负，责任各自承担。

1.2.2 优点

（1）各方保持独立，分工范围明确，各自负责各自擅长的领域，并且享有充分的权力和选择专业分包签订模式，牢牢掌握主导权。（2）风险（对联合体而言）：各成员各自承担相应承担工程部分的风险，可以减少风险损失蔓延至无责任成员。（3）管理模式简单：由于各成员高度独立，在管理上可直接沿用公司成熟的管理模式和制度，协调工作较少。

1.2.3 缺点

（1）不同企业的文化、价值观和理念不同导致成员之间信息传递和沟通效率低，容易出现信息不及时而导致的损失。（2）风险各自承担，无法像紧密型那样充分发挥各成员资源来降低和化解风险。（3）由于成员之间相对独立，联系较少，导致项目整体进度和质量管控监督无法做到统一，容易因某一方的原因而影响项目整体。

1.3 小结

总的来说，紧密联合体和松散联合体在EPC 工程总承包模式中都有其优点和缺点。在选择适当的联合体形式时，需要根据项目的具体情况和各成员公司的实际情况进行综合考虑，以确保项目能够按时完成，并达到各成员的预期。

2 总承包项目部组建

在实际履行过程中，EPC 总承包紧密联合体和松散联合体在工程项目部组建方式上也有很大不同，它们在组织结构、职能部门、管理方式、人员构成等方面也存在差异。

2.1 紧密联合体

图1 是典型的紧密联合体项目组织架构图。通常采用职能制组建项目部，项目负责人为联合体牵头方拟派，项目决策层各负责人由各联合体成员单位拟派，同时项目管理层各职能部门设置由决策层共同制定，部门管理人员通常也由各联合体成员分别拟派组合构成，部门之间沟通合作执行上级下达的指令，由执行层具体实施。此种组织架构职责明确、分工明确、工作高效，能够提高工作质量和效率，但是由于管理人员来自于不同的企业，受不同企业文化的影响，各部门之间、部门内部容易出现分歧，不能充分体现职能制的优势，这就需要加强沟通，因地制宜地制定适用的管理制度、体系，以保证项目有序稳定推进，故该模式适用于有长期合作经验的企业。

图1 紧密联合体组织架构

2.2 松散联合体

图2 是常见的松散联合体项目部组织结构。由多个施工项目部与勘察设计项目部共同构成总承包项目部，各子项目部之间互相平行独立，由具有相应资质的联合体成员独立负责，设计负责设计，施工负责施工，故而设计与施工融合度不高，履行合同过程中缺乏沟通，但各单位拥有高度自主的管理权限。同时各子项目部的部门设置、管理人员、管理体系可直接沿用企业本部成熟的管理模式，适用于初次合作或合作经验不多的企业组成联合体参与投标活动。

图2 松散联合体组织架构

3 项目管理模式

EPC 总承包紧密联合体和松散联合体都是由多个公司组成的联合体，但其管理模式存在差异。

3.1 领导机构

针对EPC 总承包紧密联合体和松散联合体的不同特点，两者在领导机构方面存在明显的差异。EPC 总承包紧密联合体设立领导决策机构，由各联合体方派出代表共同组成，由该机构实际负责联合体的整体协调和管理；而松散联合体则缺乏明确的领导机构，仅仅是各成员之间的沟通桥梁，并无实际管理权限，各子项目部仍然独自管理。因此，各联合体成员方之间相对独立，协作关系相对松散。

3.2 分工合作

紧密联合体是一个共同实体，共同承担工程项目的设计、采购和施工等全过程，具有高度的协作性和协调性。项目每一项重大决策均需要通过联合体各成员共同审核才能实施，由此带来的就是决策流程上消耗较多时间，不利于项目正常推进；而松散联合体则是根据项目投标前各联合体之间共同签订的联合体协议约定，独立负责各自分工的部分，相互之间沟通交流较少，具有一定的独立性和自主性，互不干扰。

3.3 组织管理

紧密联合体需要根据成员单位不同的企业文化和管理制度因地制宜地建立一个适宜的组织架构和管理模式，包括项目董事会、项目各部门设置、管理体系等，同时也会带来很多问题。例如，联合体存在多个施工单位，这就带来不同单位之间的管理体系的冲突（如质量管理、安全管理、项目管理等），不利于项目正常开展，导致前期需花费大量时间反复沟通保证工作有序进行；而松散联合体则不用，可以直接沿用各自企业成熟的架构和管理方式，较紧密联合体而言工作量大大减少。

3.4 信息共享

EPC 总承包紧密联合体成员之间需要进行信息共享，确保项目进展和风险控制。各合作方需要及时分享自己的工作进展情况和问题，以便其他合作方及时协助解决。而松散联合体中各联合体成员根据分工互相独立，缺少沟通，信息共享不够充分，倾向独立自主完成分工工作即可。

3.5 风险分担

EPC 总承包紧密联合体成员秉承“共享利益，共担风险”的原则，明确各自的责任和义务。对于在项目中出现的风险和问题，各成员能及时沟通，并能及时提供自身资源和解决办法，确保项目顺利完成。而松散联合体各成员独立承担分工范围的风险，而对于项目部总体的风险划分不明确，可能出现因某一方无法承担和解决风险导致项目部无法正常履行的情况。

3.6 绩效考核

EPC 总承包紧密联合体需要设立考核机制，对各合作方的工作进行考核，以确保各成员认真负责的履行合同。考核结果将影响到成员方的利益分配和信誉评价，并且当联合体的考核影响到某一方既得利益时，大概率会引发联合体之间的矛盾，不利于项目推进，因而考核在实际过程需谨慎执行。而松散联合体则无绩效考核机制，联合体各方仅需完成约定的分工内容，自身的盈亏也完全掌握在自己手中，充分体现了松散联合体的独立自主性。

3.7 联合体实施协议

以联合体形式参与投标活动各成员均需签订联合体协议书，对于EPC 总承包紧密联合体协议而言，需明确各方之间的权利和义务、风险分担、利益分配、绩效考核等方面的详细内容。而松散联合体协议通常只约定各方的分工范围和联合体成员共有财产、投标成本、保函、保险等共有属性成本的分担比例即可，联合体协议相对简单。总之，在执行总承包合同时需要根据项目的实际情况、成员之间不同的企业文化、选择适合的联合体形式，以确保工程建设的高质量完成。

4 结算方式

紧密联合体的结算方式通常是在“共享利益，共担风险”总原则下实施。在工程建设过程中，各方在完成不同的工作时需要进行资金投入，原则上各方按照约定共同分担工程建设的成本，通常采用的是“以收控支，以分定总”的原则，即以总包合同结算收款为上限控制联合体内部结算，以各联合体单位结算汇总作为项目某阶段的总成本。这种模式下就需要联合体项目部应严格控制各层级资金拨付，做好资金计划，避免出现负现金流和成员之间工程进度款划分矛盾。其中，联合体内部结算款和联合体各方对分包方或设备材料供应商的资金拨付均由总承包项目财务部核对票据后办理，且需要由项目部决策层共同审批确认后最终完成。最终项目结算的盈亏也按联合体约定实施。

松散联合体的结算方式通常采用独立承担的方式。在工程建设过程中，各方根据自身负责范围划分进度款，各方独立承担各自的工作成本和收入，各自负责相应分工投入的人力和资源，独自核算最终结算收益情况并独立承担相应的风险和责任，因此联合体各方之间沟通交流较少，仅在共有属性部分结算实行联合体成员汇签共同确认并按约定分担。其次松散联合体也不存在紧密联合之间因划分进度款可能发生的矛盾，资金分配较为清晰。

需要注意的是，无论是紧密联合体还是松散联合体，结算方式都需要在联合体协议中明确约定，并严格按照约定执行。同时，在实际执行中也需要建立有效的结算管理制度，确保资金的合理使用和收支的准确核算，以确保合同的顺利执行和各方的合法权益。

5 案例分析

下面将通过两个实例来分别简单分析紧密联合体和松散联合体在实际操作中暴露的问题，用实际情况来反应这两种联合体模式的特点，并通过分析这些问题导致的原因，有利于各联合体成员在选择合作方式时选择更利于项目推进的模式。

案例一：杭州市余杭区文一西路(东西大道-荆长大道) 提升改造工程一标段设计采购施工 (EPC)总承包项目，西起东西大道以西，东至创远路以东。全线采用隧道+地面快速路型式。由中电建华东院、中铁十八局、中电建路桥组成联合体中标。项目实施过程中采用紧密型联合体方式，由中电建华东院作为设计牵头方牵头负责项目总承包管理工作。

问题1:因开工后，道路交通导改、通信雨水等管网工程施工图纸迟迟不能定稿，导致施工缓慢且施工图预算无法正常编制，由于工程款支付比例与施工图预算审核相关，按合同约定工程款只能从紧支付，付款比例相差10%。导致项目资金紧张，总包垫资巨大，运营压力过大。因采用的是紧密联合体模式，需各成员单位共同承担垫资金额，在加上施工单位的进度和成本不一致，成员单位资金实力不同，导致无法正常按约定按股比共同分担资金压力，由此产生分歧。最终解决办法是牵头方主导，各成员单位按各自施工部分占比分担垫资额度，在某种程度上违背了共担风险，共享利益的原则。此外因联合体某一方的原因导致项目成本增加，也间接损害了联合体的利益，这也是引发联合体之间矛盾的主要原因。可见紧密联合体模式下一但影响到自身利益，常常会导致成员单位之间的分歧，侧面也体现了紧密联合体之间需要有高效的沟通协调机制。

问题2：在工程款的切分过程中，原则上是按照“以收控支，以分定总”的原则实施，根据某阶段各单位的成本划分工程款。在确定分包成本方面，由于各单位管理成本不同，为避免不同单位对如地连墙这类跨工区的工程内容分包合同单价不一导致的纠纷，项目解决办法是采用“统招分签”的原则，即由项目统一招标，在分别于联合体施工单位签订专业分包合同，保证项目同一专业分包单价保持一致。这就需要联合体之间无私分享自身拥有的优良分包资源，尽可能降低成本，提高利润，同时也需要联合体之间互相信任，这也充分体现了紧密联合体资源共享的特点。

案例二：杭州市余杭区文一西路（东西大道-荆长大道）提升改造工程二标段设计采购施工（EPC）总承包项目，同为隧道+地面快速路型式。由铁四院、中铁四局、宏润建设组成联合体中标，不同的是该项目采用的是松散联合体模式。

问题1：项目管理与协调难度大，因由两家施工单位施工，在投标前期工作量较大，需三方共同确认施工单位切分内容，难免存在工作界限相互交叉搭接的情况，因而易在工作搭接范围工作产生纠纷。例如，项目在竣工通车后隧道施工搭接范围发生漏水，需要项目部及时处理漏水，但高昂的费用和各方协调难度导致各单位互相推脱责任，这也是联合体之间的常见情况。

问题2：项目公共成本分担问题：虽说松散联合体按约定的分工范围高度独立自主、自负盈亏，但对于一些针对项目整体而言产生的费用就会出现争议。例如，政府机构迎检费用、工期质量罚款等，因无明显的界限划分，就容易造成纠纷，故在签订联合体实施协议时需单独约定公共成本的分担原则并严格执行。