企业人力资源管理中共享服务的认知与思考

付春龙 唐山钢铁集团有限责任公司人力资源部

人力资源共享服务是企业人力资源管理的重要组成部分，发挥着积极的作用。在传统观念中，人力资源共享服务往往被界定为事务性或重复性工作，甚至一些专业从业人员对自身的工作价值也存在疑惑，这种思想认识上的局限造成了很长一段时间人力资源共享服务工作停滞不前。就实际价值而言，人力资源共享服务所提供的服务不单单是事务性工作，还包括很多创造性的服务模式，可以为企业升级转型提供各类解决方案。

一、企业人力资源管理共享服务的认知局限性

（一）人力资源共享服务是人力资源事务性工作的集中

在传统观念中，很多企业管理者认为人力资源共享服务是把一些常规事务性工作进行集中处理，主要目的是降低企业经营成本支出，虽然这种集中处理模式确实普遍应用于人力资源共享服务，但如果把事务性工作简单集中处理就可以降低成本，那就存在认知的误区。不同类型的企业在管理过程中存在一定差异性，人力资源共享的核心是精细化管理，所以在进行集中事务处理之前必须制定相关标准。业务流程标准化的本质是让所有工作更为细化，涵盖了提炼最佳的实践和再造工作流程等内容，因此在执行标准化管理流程过程中需要投入大量的精力和时间[1]。简单的流程集中处理并不能实质性降低企业经营成本，相反甚至可能会引发工作流程的割裂，降低工作效率，甚至由于在管理过程中职能划分不清导致成本增加。

（二）企业人力资源管理共享服务与外包服务相类似

大型集团类企业一般都采用人力资源共享服务模式，这种跨组织的职责划分经常被很多人与人力资源服务外包相混淆。人力资源服务外包是企业基于自身成本、效率、能力等各方面因素综合考虑评估后而采取的服务采购行为，需要企业明确自身市场定位。人力资源共享服务是集团内部自上而下进行的管理制度变革，领导层将不同人力资源管理板块进行职能整合划分，其目的是在降低成本的同时实现效能提升，推动企业在发展过程中不断升级转型[2]。不难看出，人力资源共享服务在推行过程中会伴随着组织架构的改革、流程的再造和职责的重新界定划分。因此将企业人力资源共享服务与外包服务二者进行对比不难发现共享模式的管理更难以形成，并且需要在不断摸索中完善优化。

（三）人力资源共享服务专业性要求不高

人力资源共享服务要求管理者按照标准的操作手册进行事务性标准化管理，因此在实际工作中往往被认为不需要专业人才即可完成，甚至很多人力资源管理人员认为所做的工作都是重复性工作，缺少职业发展机会[3]。这种认知并没有认识到人力资源共享服务的价值重要性，也没有从组织目标看待对人才的需求，因此存在片面性和局限性。人力资源共享服务作为一种新型的管理模式和管理办法，需要不断创新思路，打破原有管理界限。因此人力资源共享服务组织所需要的人才不仅需要具备基本的人力资源知识，还应掌握数字化应用、服务管理和新媒体运营等多学科内容。即便是人力资源共享服务中的基础性岗位，工作也需要从业人员具备良好的学习能力和沟通能力，以适应在组织改革变化中的各类新需求。

（四）人力资源共享服务必将被智能化代替

智能化技术的发展无疑为企业管理带来了重大的变革与冲击，人力资源共享服务由于自身工作特点很多内容已被智能化所取代，因此有个别管理人员认为智能化技术势必打破原有人力资源共享服务模式，取而代之。但这种观点忽略了人工智能技术应用的前提是实际场景的迫切需求。在人力资源共享服务管理工作中会产生大量数字化信息，这是人力资源数字化转型的必然过程，也是人工智能技术引用到人力资源管理中的必经之路[4]。智能化技术的应用并非简单地取代原有人力资源事务性工作，而是在降低企业运营成本的前提下让企业的经营管理更加高效。智能化技术的引用为企业创造了更广阔的发展空间，实现了企业与员工共同迈进。

二、人力资源共享服务与传统人力资源管理形态转变对比

（一）组织目标

人力资源共享服务的主要职能是服务于企业日常管理工作，例如在企业人力资源管理中的员工调动、薪酬奖金发放、社会保险管理和人才引进招聘等相对固定的管理内容。人力资源共享服务的宗旨是降低企业成本，提高管理效能和服务质量。而传统人力资源管理工作更加注重对企业的战略支撑，把焦点内容都集聚在人才资源规划、劳动关系变更、薪酬和绩效管理等内容。因此人力资源共享服务的组织目标不同于传统管理模式，管理方法和管理机制也存明显区分。

（二）评价体系

人力资源共享服务的基本宗旨是在为企业员工带来良好体验的同时保质保量完成各项工作。该模式的主要评价对象多来源于直接客户，如企业生产经营过程中的合作伙伴，他们对企业人力资源共享服务质量和效率的感受更为直接，因此反馈也更具代表性。而传统人力资源管理的评价通常来源于企业经营管理者，他们更加注重最终结果和企业管理成效。因此在人力资源共享服务过程中通常采用客户满意度、服务质量及效能等评价方式来作为最终管理成效。人力资源管理部门则采用员工流失率、人才开发和培训成本等相关绩效指标作为最终考评结果。

（三）信息化需求

企业人力资源共享服务工作范围广，数据信息量大，尤其对一些重复性较高的工作内容需要烦琐操作才能完成，为了大幅提升工作效率，大部分企业采用信息化、标准化工作模式[5]。例如很多企业开设的员工自助服务系统，职工可随时登录查阅个人信息、薪酬和出勤情况。信息化技术手段将一些烦琐的机械化重复性工作利用数据录入的方式生成报表，既减少了错误率，也保障了数据的准确性和安全性。相比之下，传统人力资源管理部门工作范围业务分散，对信息化技术使用程度要求不高，虽然很多大型集团企业也引入了信息化平台，但这种需求并不像人力资源共享服务那样迫切和强烈。

（四）管理人员素养

人力资源共享服务职能部门是一个创新型的组织机构，作为该部门的领导层应具备广阔的产品思维和崇高的服务意识，通过提升客户满意度和服务质量来提升产品营销。此外，人力资源共享服务管理人员还应具备数字化思维，熟悉信息技术等先进手段。而传统人力资源管理部门的管理层重点是从战略层面制订和实施企业人力资源管理计划，确保企业可持续发展。

三、人力资源共享服务管理者服务视角的转变

（一）组织使命的变化

人力资源共享服务的使命是帮助企业提高运营效率，为客户提供高水平人力资源服务。与传统人力资源管理模式相比，共享组织的战略更具备创新性，着眼于全方位人力资源体系支撑[6]。因此作为人力资源共享服务的管理层要深刻理解该服务机构的定位与使命，在工作中与上级管理者达成一致，确保整个服务内容的准确性和及时性。

（二）组织价值的变化

人力资源共享服务部门组织价值的变化决定了整个管理层思维创新能力。人力资源管理的服务价值在于降低成本、优化企业管理模式、提升运营效率。为了实现这一目标，管理层必须具备生产经营意识和品牌思维，从投入产出进行双向评估。在工作中将每个流程打造成高质量服务产品并不断进行迭代，建立清晰的品牌菜单和评估模式。每一名人力资源管理工作者都应将岗位工作当成终身事业，为企业的发展贡献价值。

（三）业务量的变化

企业人力资源管理业务量的激增要求管理部门采用更高效的方法，以确保各项服务业务的精准、及时。传统人力资源管理模式不适用于新型共享服务组织，必须根据现有业务特点及业务需求量采用数字智能技术不断改革，引入信息化平台将业务流程简便、优化[7]。此外在人力资源共享服务中还要引入敏捷管理和精益管理理念，不断提升人力资源共享服务的运营效率和管理水平。

（四）客户需求的变化

人力资源共享服务组织与传统人力资源管理部门最大的不同在于应对多样化需求的解决方式。作为新型人力资源管理模式共享部门必须建立敏捷性组织，在组织架构和服务框架上改变传统管理模式，对客户提出的各类服务需求变化作出快速响应，提高客户满意度。在组织设计上应确保能够根据收集汇总的客户反馈信息精准捕捉到用户的真实需求、期望，从客户视角及时调整现行服务模式。针对现行人力资源共享服务中的关键因素进行准确评估分析，包括从业人员的职业素养、技能水平、沟通能力以及信息化程度等多方面内容，确保为客户提供高效满意的人力资源服务。

四、人力资源共享服务型组织的认知

（一）价值共创是人力资源共享服务的核心

作为新型的人力资源管理模式，人力资源共享服务已打破传统管理的局限性，不再是对各类标准化事务性工作的集中处理，也不会一味追求成本降低而忽视服务质量。人力资源共享服务强调客户与管理团队之间的沟通合作，注重在为客户提高组织效率的基础上创造更大经济价值。为了打造具有品牌特色和竞争力的个性化服务模式，人力资源共享服务针对不同客户的需求采取多元化组织架构，以提升客户满意度为最终目标。为了实现人力资源共享服务的价值共创，管理者及从业人员深入了解客户需求，对日常管理数据做到精准分析利用，根据客户反馈意见及数据分析，及时改进现有工作中的不足，弥补漏洞，以创造出最优的客户价值。

（二）推动变革是人力资源共享服务的重点

企业实施人力资源共享服务模式后可以推动人力资源业务的全面变革和管理水平提升，既满足了企业的真实需求，也优化了企业的管理模式。在工作流程上人力资源共享服务更注重设计与调整现有业务流程，适应数字化转型和变革升级后的企业管理。为了提升客户满意度，提供高效的人力资源管理服务，人力资源共享服务模式应建立适应性强、灵活度高的管理方法，推进信息化管理及绩效考评体系建设，实现整个企业人力资源业务的数字化转型。在产品创新方面，人力资源共享服务根据企业要求不断优化现有产品，提升企业的信任度和满意度，为企业创造高效、优质的服务和用户体验。

（三）数字化转型是人力资源共享服务的发展趋势

数字化、智能化技术是当前信息时代的主流，也是人力资源共享服务不可逆的发展趋势。为了适应大数据信息技术的发展，人力资源共享服务更加注重对数字化技术的应用及人性化设计，主动拥抱数字化方法和策略，探索开发各类具备品牌竞争优势的数字服务型产品，在提升客户满意度的同时提高服务效率和用户体验。作为新型的人力资源管理模式，共享服务组织积极推陈出新，根据客户的反馈及要求设计开发了大量具备创意的服务型产品，为企业实现个性化及场景化人力资源服务模式奠定基础。

五、人力资源共享服务模式的实施与对策

（一）顶层设计是根本

为了保证企业可持续性战略发展，需要建立清晰明确的目标和意愿，因此在实施人力资源共享服务过程中企业的战略地位始终应放在首位。这就需要企业的高层管理者和相关决策者相互沟通协作，确保人力资源共享服务能够在企业运营管理中得以实施和推广。在推广人力资源共享服务模式之前，企业首先要做好全面规划设计，包括人力资源共享过程中的人员配置、体系建设、数字化技术策略和信息化平台等[8]。所有的规划设计都应充分考虑到企业的实际运营情况，确保人力资源共享服务能够适应企业未来发展需求。同时企业应建立健全绩效考评体系，及时调整人力资源管理策略和共享运营模式，优化现有人力资源制度，对人力资源共享服务的工作流程进行测评与监督，识别解决各类企业运营中的实际问题和障碍，根据工作中的具体问题不断进行调整和创新。

（二）组织推进是基础

人力资源共享服务打破传统管理模式，对职能划分和业务流程重新设计。因此在整个工作中不仅涉及人力资源管理的多个方面，同时也关系到整个推进组织的变革。在计划推广过程中，需要创立全新的管理理念，包括组织架构改变和工作流程创新。工作方式的变革势必会影响到成本支出，因此在真正实施之前，必须对所有方案进行审查讨论。为此，企业可建立一个专职的团队来推广和实施人力资源共享服务计划，整个团队具备多个职能部门的代表组织，在整个计划实施过程中能够对人力资源共享服务进行推广、实施和督导。团队的组织架构应充分考虑到关键角色的职能划分，尤其在整个计划执行过程中能够完成团队之间的相互协作。只有这样才能确保整个人力资源共享，服务计划的高效实施，同时取得良好的运营效果。

（三）信息化建设是趋势

信息化技术手段能够让人力资源共享服务模式实现高效率和高体验。企业可通过构建人力资源共享信息平台实现对业务流程的集约化和标准化，通过自动化技术手段让整个业务服务便捷灵活。例如很多企业利用互联网和社交媒体等技术终端实现了员工人力资源信息的自助服务查询及交互。还有一些先进的企业借助云计算大数据等信息技术实现了对人力资源数据的集中分析管理，实现了更为高效精细的服务。此外，信息技术等高科技手段还能够让企业根据市场要求快速做出响应，满足员工的各种实际需求，提升员工体验满意度。

（四）服务型组织架构是保障

企业在实施人力资源共享服务过程中应加强员工服务意识的培养，提升服务标准，建立以客户满意为中心的组织文化，从而打造出具有服务意识和服务能力的服务型组织，建立健全相关服务管理体系，定制各类改进型服务机制，建立企业标准化流程及管理框架[9]。同时，还要加强人力资源共享服务的品牌建设及产品推广，提升员工和管理层的参与度和支持度，为人力资源共享服务的实施创造条件。

六、结语

在企业战略发展过程中，人力资源管理一直发挥着重要的作用，而人力资源共享服务可大幅提升人力资源的创造力。目前，人力资源共享服务模式已受到越来越多的企业关注，让企业实现了信息共享，增强了团队协作和部门交流。在未来发展中，人力资源共享模式将秉承创新发展理念，利用资源的优化配置手段引领企业朝可持续发展方向不断迈进，同时在企业组织架构优化中继续发光发热。