关于农村商业银行实施全面预算管理的思考

李娟／文

现阶段，为实现业务经营与总体战略的最优结合，更好地达到降本增效、风险防控等目标，开展全面预算管理已成为农村商业银行的重点任务。但从实际情况来看，农村商业银行的全面预算管理呈现起步较晚、执行力不足等特点，属于改革发展过程中的一个短板。虽然部分农村商业银行管理层树立了全面预算理念，但存在预算理念与经营理念脱节、预算考核未落实、领导层支持不足以及员工配合度不高等问题，削弱了全面预算管理在组织内的应用效果。鉴于此，文章主要梳理分析农村商业银行全面预算管理的问题，并在此基础上提出相应的对策，以提高农村商业银行的全面预算管理质量与综合治理水平。

农村商业银行 全面预算管理 财务管理 信息化

目前，我国银行业正在经历管理模式的改革，各种新生力量冲击了传统银行的地位。在此背景下，农村商业银行更需要从内部管理层面发掘潜力，转变管理理念与经营方式等，而全面预算管理就是改革过程中的关键一环。随着利率市场化进程的加快，大型商业银行与城市商业银行逐渐下沉到县域，加剧了农村商业银行面临的竞争压力。因此，农村商业银行要实现长足发展，就必须实施全面预算管理，积极推进管理体制改革，使全面预算管理成为农村商业银行优化资源配置、实现战略目标等的核心武器。

全面预算管理概述

全面预算管理是指组织综合分析自身内外部环境后，尽可能精准地预测各类生产经营活动，合理分配资金资源并高效利用和科学管理其他实物资源，利用货币语言对组织内的各项经济活动进行数字化、表格化以及明细化表达，一般包括预算编制、预算执行、预算监督以及预算绩效反馈四个闭环流程。

农村商业银行实施的全面预算管理体现了预算管理的全员性及全部门特征，其预算管理内容包括财务预算、经营预算以及资本预算。

财务预算一般指银行对预算期内的财务收入、支出以及经营成果等的预算，涉及利润预算、资产负债预算等，财务支出预算分为费用性与资本性两大类，资产购置及机构网点建设等属于资本性支出预算。经营预算直接关联业务活动，与存贷款规模、投资以及战略指标等的预算挂钩。资本预算主要是指为提高资本效益，立足业务情况与其他监管要求等对资本进行补充或配置而开展的预算管理活动。

农村商业银行实施全面预算管理的意义

有利于辅助战略规划的实施

全面预算管理的预算方案以银行的战略规划为前提，因此，年度经营计划本质上是将战略规划科学分解后的阶段性目标。以战略目标为导向，全面预算管理能量化和细化银行的经营事项、财务内容以及资本活动等，明确各部门的预算目标与实际预算使用情况，确保银行的全面预算管理过程始终服务于长期战略规划。

有利于合理配置财务资源

银行各部门的工作计划和目标存在差异，并且工作进度各不相同，在这个过程中，部门利益的最大化不能等同于银行整体利益的最大化，而全面预算管理背景下，预算工作小组站在全行角度，深入调研各部门的工作细则，客观评判其资金使用情况，在此基础上协调各部门的工作进程，合理调配资金与其他资源，达到降本增效的目的。

有利于延伸控制职能

全面预算管理背景下，银行不仅要提高对预算编制和预算执行环节的关注度，还要重视最终的预算绩效评价环节，将经营目标转化为预算目标，进而将预算目标分解为工作任务，而预算绩效评价则是客观考核各部门员工的工作质量，充分地对比分析实际经营业绩与经营计划，严格控制全面预算执行全过程，避免各项经营活动偏离预算目标，确保预算计划落实到位。

农村商业银行全面预算管理存在的问题

农村商业银行预算编制方法较为单一

首先，预算编制的基础是预算目标，而确定预算目标的常用方法包括利润增长率法、比例预算法和量本利分析法等，农村商业银行由于具有自主经营和自负盈亏的特点，通常运用利润增长率法确定预算目标。但是，农村商业银行是股份制，这就意味着其经营目标必须考虑股东分红。与此同时，在同业竞争加剧的背景下，农村商业银行要特别关注自身在全行业的排名与地位，部分银行忽略了这些方面，采用单一的预算编制方法，不适应现阶段的发展需要。

另外，农村商业银行在编制下一期预算方案时，往往只是简单汇总历史财务开支情况，在此基础上进行简单的金额增减，未充分考虑未来经营情况，预算编制的预判性较差。与此同时，农村商业银行的预算编制周期以年为单位，缺少季度预算及月度预算，容易造成预算执行偏差过大。并且农村商业银行的股东大会一般在上半年召开，若于4月、5月召开股东大会，则预算方案确定时距离股东大会的预算期已快过半，非常不利于预算执行。

农村商业银行缺乏个性化预算指标体系

全面预算管理需要践行全方位原则，农村商业银行在预算编制过程中应涵盖全流程的所有经济活动，预算指标的设定不仅应涉及日常经营，还应包括投融资管理、风险控制等一系列管理活动。但目前，部分农村商业银行对预算指标体系的设定存在疏漏，没有将人、财、物等各方面纳入全面预算指标架构，预算指标体系不完善。与此同时，农村商业银行在具体指标分配方面侧重于财务指标，忽略了业务指标或其他指标，预算指标趋于量化，对非量化指标的权重设置不合理，并且未妥善应用先进的预算指标编制方法，如平衡计分卡、360度考核法。

农村商业银行预算管理与绩效考核的联系不紧密

部分农村商业银行在执行预算方案的过程中与绩效考核缺乏联系，一方面，没有将预算任务精准下达至各岗位、人员，未将预算指标分解到不同的责任主体，容易导致预算执行随意，一旦预算考核不力，资金使用就会在形式化监督下与预算产生巨大偏差，无法有效落实预算责任，进而影响预算目标的实现。

另一方面，农村商业银行的预算审批流程有待完善，预算调整审批制度不严格，导致预算执行过程中预算调整频繁，失去硬性约束，而经常调整预算会导致预算期结束时难以有序开展考核工作，给反馈和报告预算结果带来困难。

农村商业银行未合理利用技术手段辅助预算管理

当前，各类组织为更好地跟进市场变化，实现组织内部的系统化和规范化管理已成为重点工作，信息化管理成为其完成此项任务的发展方向，银行业的信息化管理转型迫在眉睫。但农村商业银行受到自身属性与管理体制等多方面因素的影响，对全面预算管理相关信息化配套系统的建设不完善，系统的种类、功能以及实操水平等都不能满足全面预算管理的需求。比如，系统的后期维护、数据开发与分析、智能化信息处理等力不从心，信息技术支撑不足，不利于农村商业银行收集客户信息，利用大数据分析实现精准营销，同时无法确保预算方案的科学合理性。

农村商业银行的预算组织架构未紧跟现代商业银行改革进程

目前，许多农村商业银行的全面预算管理工作主要由财务部门负责，业务部门及分支机构的参与度不高，没有相应的专业预算部门或预算工作小组来承担全面预算管理任务。财务部门的日常管理工作比较繁杂琐碎，传统的预算管理模式停留在简单的预算编制层面，财务人员不够了解新型的全面预算管理，导致管理质量下降。而归根结底，是由于农村商业银行的预算组织架构未紧跟现代商业银行的改革进程。与此同时，财务部门包揽全面预算管理工作还会导致为了合规而后补预算的现象，未有效分离执行与监督这两项职能，财务部门制定管理办法并用以监督自身，难以真正提高全面预算管理质量。

农村商业银行全面预算管理策略

改进预算编制方法，提升预算编制合理性

第一，考虑到农村商业银行的股份制性质，在确定预算目标时要综合考虑股东的预算预期，综合考虑预算期内可能发生的重大事项，立足于所处发展阶段。例如，农村商业银行除了采用利润增长率法之外，还可以综合考虑比例测算法、上加法、标杆法等，使预算编制方案更加贴合实际预算目标。

第二，农村商业银行的改制时间不长，在确定了预算目标后就要改进预算编制方法，根据业务特殊性及个性化发展需求，综合运用科学的预算编制方法，如增量预算法、项目预算法及流动预算法等，通过更加科学合理的预算编制增强股东信心，实现精细化管理。

完善预算指标体系，提升预算指标科学性

实施全面预算管理需要构建丰富且完整的预算指标体系，农村商业银行应在预算指标的帮助下量化测算全行各项经济活动。例如财务指标大类下的经营指标，应将净利润值、存贷比等财务管理目标转换为预算指标语言，如贷款余额指标、存款日均指标等，通过细化与转换各项管理指标，完善预算指标体系。

除此之外，人力资源部门需要根据实际业务发展需求来确定下一阶段的人才需求，锁定人员的工资区间，合理控制全面预算指标体系中的人均利润率指标，通过优化人员分工来提高预算管理效率。

与此同时，农村商业银行在使用预算量化指标进行监督的过程中，还要纳入非量化指标作为辅助，如沟通能力、学习能力等，特别是对业务人员在降低预算的基础上提升业绩的过程中，这些非量化指标能反映人员的预算控制能力。因此，在完善预算指标体系时，农村商业银行要注意对非量化指标的权重设置，提升预算指标的科学性。

推进全面预算绩效考核，加强控制监督

为更好地体现农村商业银行实施全面预算管理的作用，应加大预算绩效考核力度。一方面，对预算调整加强控制监督，当各部门、岗位由于现实需求的变化需要调整预算额度时，要按流程进行严格审批，将预算调整纳入预算绩效考核，体现考核的公平性。

另一方面，农村商业银行要在预算绩效考核的基础上建立与之相适应的奖惩机制，充分利用激励理论与公平理论等科学管理思维，正向激励超额完成预算目标的工作人员，对无法完成预算任务的人员，要在合理区间内扣除工资，以激发员工的竞争意识和主观能动性，充分发挥预算绩效考核的作用。

加强全面预算管理信息化建设

科学技术与管理理念的结合是当下农村商业银行推进全面预算管理的必由之路。一方面，系统的使用要涉及每个员工，每个部门都能通过系统查询公开的预算信息，真正实现全员参与全面预算管理。

另一方面，系统的功能模块要涵盖银行所有工作环节，如系统内容要涉及全面预算实施细则、费用归口管理、预算调整以及预算数据的智能化分析等，真正做到为管理决策排忧解难。农村商业银行必须尽快在内部搭建一套完整的全面预算管理系统作为实务工作开展的基础。

更新并完善农村商业银行组织架构，提高管理效率

首先，农村商业银行的全面预算管理工作应交由专门的预算工作小组完成，将预算管理职能从传统财务管理模式中抽离出来，由预算工作小组作为预算审批机构，负责预算编制、执行监督以及预算的控制反馈等全流程关键事项，并在每个部门内设预算联络人，负责不同部门的预算管理事宜。

其次，在编制年度预算时，应由预算工作小组组织各业务部门岗位人员代表共同参加，在全面预算管理环节充分落实业财融合的管理方针，通过综合考虑业务部门的真实需求和自身财务资金实力，合理预测并分配资金，最大限度地降低年末的预算执行偏离度。

最后，预算工作小组要负责收集问题，整理银行内部执行预算方案时遇到的难点困惑，提报管理层，从而及时调整全面预算管理相关工作内容。总体来看，农村商业银行改进组织架构，可以提升全面预算管理效率。

农村商业银行的预算执行水平能反映组织在一定时期的财务运行状况、生产经营决策的科学性以及投融资管理的合理性，同时，全面预算管理与战略规划密不可分，既是顶层策略的具体表现，又是控制组织经营活动与财务事项的基础依据，能为未来的经营活动与财务事项提供充分的决策指导，最大限度地实现战略目标。鉴于此，农村商业银行应充分检查自身的不足，采取有效措施应对全面预算管理过程中的挑战，不断提高预算管理质量，为社会和农村居民提供更加专业和优质的金融服务。