长安汽车张竞竞：工作是不断的“竞”争

编者按：大事件反映历史方向，小人物决定历史温度。一个长安人就是一个长安品牌，长安汽车是由无数个平凡长安人的点滴奋斗汇就的。最动人的历史细节，往往发生在一个个长安人身上。今天，就让我们一起听听张竞竞的故事。

“工作是不断的竞争”，天生要强是流淌在长安血脉里的基因。我1985年入厂，了解我们长安军转民“找米下锅”的艰难，见证并经历过长安一次又一次转型的阵痛。

质量：从不入流到J.D.Power No.1

2012年，我担任公司质量部部长，兴奋褪去压力袭来，那几年长安汽车自主研发新品不断，然而产品质量却拖了后腿。自主品牌如何在激烈的市场竞争中从赢得先机到站稳脚跟，并占得一席之地？质量必须大幅提升！怎么办？必须进行一场质量转身的革命！我在心里对自己说。

通过对标先进企业，我们很快找到了抓质量的第一个抓手——建立质量标准，也就是质量KPI指标。我们开展了整体策划，完成QOS（Quality Operation System，质量运行体系）标准的本地化，QOS结构化工作机制建立起来。

汽车由上万个零件组成，整车质量掌握在长安汽车几万名员工和成百上千家供应商手里。当时工厂只在乎自己的生产质量，对于供应商零部件的质量并没有那么在意，“这是供应商的问题，和我们生产过程有多大关系呢？”对于这样的说辞，我反问道：“供应商交付的零部件不合格，不把缺陷流出工厂才对！为啥要把问题放出去，让有质量问题的车流到市场上、用户手上去呢？”“工厂必须成为质量管控的抓手”，质量部坚定地传递出这一信号，因为工厂是整车的输出者，只有工厂严抓质量，才能把技术、把供应商全部串起来。沿着这条思路，质量“三不”，即不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷顺理成章地形成了。

在人力资源部的支持下，几个工厂成建制地组织本部工厂的区班长到合资企业进行为期半年至一年的“影子培训”，车间主任和厂级领导轮流带队。数据驱动管理聚焦、核心流程执行落地、时间数据管理结构化、测量分析改进、6Sigma赋能，不断PDCA，一系列的先进工具方法普及运用，产品质量全面快速提升。长安汽车构建起了端到端、从客户需求到客户满意的质量管理体系。

2015年，当初定下的“三年超过合资企业”的目标如期达成，CS35、CS55、CS75、逸动等经典产品多次荣获细分市场质量第一的荣誉，“高质量产品的提供者”品牌形象逐步形成。“高质量的代表者”这不是我们长安自己说的，是权威调研——J.D.Power给出的结论性评价（注：J.D.Power，全球最专业最权威的市场调研公司之一），从2018年至今，长安自主品牌汽车一直稳居中国品牌新车质量J.D.Power榜首。

如今回顾长安的质量提升之路，我认为长安汽车的质量水平起码提升了十倍，这背后是长安壮士断腕、破釜沉舟的勇气和决心。如果用一句话总结长安汽车质量提升之路，我认为是长安汽车在市场竞争中寻找发展之路，是长安人一步步树立客户导向、客户经营意识之路。

工改：“舍与得”的辩证法

2008年，我到了人力资源部，看到好不容易培养成熟的人才另攀“高资”，我和很多管理者一样很痛心。2011年，长安汽车决定工改，用好“舍与得”的辩证法，让员工舍得出力获得更多，让公司舍得出钱利润更好，形成贡献与回报、回报与贡献良性循环是目的。

工改历来都是说起来高兴干起来难，涉及全员利益的调整，稍有不慎就会引发“稳定”问题。我带着团队从测算开始，不断地推演推算，测一轮就是几万个数据，测算的结果我每一轮都看、每一条都审，看晚了就在公司打“地铺”。在人力资源部与各部门艰苦细致的工作下，那一次“工改”最后没有出现一例投诉或申诉，我们的团队成员也很高兴，认为所有的辛苦付出都值了。

事实证明，工改多付出的成本是值得的，不仅让员工加深了市场观念，更改变了分配观念，形成了创造价值与价值回报相匹配的观念。而任职资格体系的推行，也使一大批有能力、高学历的年轻人通过竞争走上更高的岗位。

人力资源永远是为业务服务的，必须主动应变。2015年，长安品牌产销超过100万辆，如何支撑百万级企业发展又成为新挑战。我们再次推动组织转型，搭建了三支柱模式，即“人力资源共享中心”、HRBP、COE专家中心，主导设计“小总部+事业群+共享平台+孵化创新”的顶层架构思路，快速布局组建新能源、智能化等新业务团队，助推长安汽车第三次创新创业计划落地。

我只是这一路上长安人的一个缩影，质量管理和人力资源体系改革的工作也只是长安汽车事业发展过程中的一个缩影，一路上困难与曲折不少，但我们始终朝着目标坚定迈进，始终驰而不息地自我革新，这些正是我们长安在市场竞争中存活发展的原动力。

160年的长安仍然年轻，依然开放，英姿勃发。第三次创业的长安就像一个初创公司，一往无前。最后我仍想把“工作是不断的竞争”送给我们的长安，这是长安的基因，也是长安的写照。