生产企业内部控制的现状及改进对策

张丽君／文

近年来，我国生产企业处于高质量发展转型期，从供给侧结构性改革开始，各种改革政策仍在密集出台，但我国生产企业的内控管理体系难以进入成熟阶段，与企业的实际管理需求不匹配。与此同时，信息技术得到广泛应用，但许多生产企业没有将信息技术与内控管理改革工作紧密结合，内控管理效率降低。此外，相较于其他企业，生产企业的进入门槛较低，处于产业链的中游，在企业和产品高度关联的今天，生产企业对上下游企业具有非常强的依赖性，受合作客户与市场变动等各种因素影响，比较被动，企业容易陷入经营管理风险。由此可见，将内部控制作为增强综合治理能力的关键手段已成为生产企业的迫切需求。基于此，文章探究生产企业内部控制的现状及改进对策。

生产企业 内部控制 财务管理转型 信息化

生产企业开展内部控制工作体现在所有部门间的沟通联系，是一项全员参与的综合性管理活动，最终让企业达到各项业务相互联系、相互制约的状态。近年来，经济市场的多元化发展及消费群体的多样化需求，给生产企业创造了更多的机遇与挑战，同时也为企业管理提供了更多的方法选择。生产企业要想实现更高质量的发展，就应尽快建立完善的内部控制体系，保障企业会计信息安全，科学分析财务数据信息，使企业的生产决策及投资决策更加客观合理，严格把控和合理运用企业有限的资金，确保企业能在激烈的行业竞争中占据优势地位并获得更多优质的生产资源，在促进财务管理转型的同时提高企业的综合治理水平。

生产企业内部控制含义简述

内部控制是指企业为了实现总体经营目标，在保证财务资金安全的前提下，由财务部门主导，其他部门辅助，以财务会计信息的应用为核心的一项管理活动。企业内部控制的原则是经济活动的效益性和效率性，主要通过对企业各项管理决策进行规划、调整以及自我约束来推动内控措施的有效执行。不仅如此，企业内部控制更要重视事后评价与反馈。对生产企业来讲，内部控制涵盖的领域非常广泛，如资金资产的管理、采购环节与固定资产管理、质检与销售等流程的管理，细节管理也非常重要。生产企业的内部控制管理不仅是国家层面与消费者层面的监管要求，还是企业实现规范化经营管理的诉求，对实现企业价值具有至关重要的作用。

生产企业加强内部控制的意义

有利于推动企业战略目标的实现

作为一种促进企业安全平稳运行的高级管理机制，企业实施内部控制有利于规范生产流程和员工行为，规避各类经营风险，助力企业战略目标的实现。建立内部控制制度有利于高质量监督控制企业的采购、生产以及其他经营环节中流转的财务数据信息，及时预警异常的财务指标，维持企业正常的经营状态。与此同时，下级部门在内控规则的框架中始终贯彻履行上级下达的指令，有效保证了企业整体目标的快速实现。

有利于提高企业的市场竞争力

受经济全球化和国内市场变动的影响，企业尤其是生产企业所面临的竞争愈发激烈。近年来，生产企业的内外部环境发生了很大的变化，这为企业带来了许多难以预料的经营风险。实施内部控制，不仅有利于全面考量企业各项业务活动的合理性，还能及时找出生产经营过程中的薄弱环节，针对性地提出解决措施，从而维持企业安全、稳定运营。因此，内部控制管理对企业在市场竞争中占据优势地位发挥着至关重要的作用。

生产企业内部控制存在的问题

生产企业现有的内控制度与实际需求不匹配

我国的生产企业处于高质量发展转型期，从供给侧结构性改革开始，各种改革政策密集出台，但我国生产企业的内控制度体系难以进入成熟阶段，与企业的实际管理需求不匹配。一方面，生产企业的内控制度建设时间有限，可参照案例少，同时缺乏理论探索与实践经验，从而很难在短时间内建立起适合我国国情与企业内部经营需求的专业内控制度体系。另一方面，生产企业的内控制度建设普遍存在结构随意、内容不完善、各岗位的内控职责分配不清晰等问题，特别是企业盲目制定内控条例，没有及时废除或修改旧有的制度条例，造成多个制度体系并行的局面，进而导致管理混乱和职权模糊的不良后果。由此可见，生产企业内控制度体系不健全，不利于其有效实施内控管理措施。

生产企业内控环境相对薄弱

首先，生产企业的管理层在内控环境建设方面负有重大的责任，很多生产企业的领导对内控管理的认知有限、重视度低。引领内控工作的关键人物，若对内控管理具体举措不了解，就很难在企业内部营造良好的管理氛围，内控管理容易缺乏明确方向。

其次，生产企业的基层员工大多认为内控管理是一种牵制工作，对各环节的工作造成了严格的束缚，因此不少员工容易在内控管理初期产生怀疑和抵触情绪，内控管理缺乏良好的员工基础。另外，员工一般将内控管理界定为领导和财务部门的专项工作，认为内控管理与自身无关，因此参与度与积极性不高。

最后，部分生产企业的岗位分工不明确，某些职位由一人兼任，比如会计核算与内审监督，容易出现权力集中的问题，不能对企业的内控工作形成独立且客观的判断分析，不利于内控措施的有效落实。

生产企业内控措施执行力有待提升

现阶段，信息技术得到了广泛应用，但许多生产企业没有将信息技术与内控管理改革工作紧密结合，影响了内控管理效率。内控管理信息化的关键在于搭建内控系统并应用内控软件，而生产企业在这个过程中会遇到几个难点。一是资本投入的决策问题。生产企业的资金一般投入产品研发生产环节，忽略了管理系统的更新换代，因此企业常用的管理系统比较落后，不能满足新时期的内控管理要求。二是内控软件的功能模块设计存在缺陷。功能模块的设计与企业管理流程息息相关，但部分生产企业不具备梳理管理流程与重塑管理体系的能力，因此即使从市场上购进了昂贵的系统，其功能模块也未必能满足企业的个性化发展需要。三是内控管理系统的指标库不够完善。现阶段，仅使用财务指标已不能满足内控管理需要，但传统的财务评价集中体现在对财务指标的应用上，非财务指标的数量与质量都有所欠缺，因此内控管理系统的指标库有待完善。

生产企业的风险预警与处置不足

生产企业相较于其他企业，行业门槛较低，处于产业链的中游，在企业和产品高度关联的今天，生产企业对上下游企业具有非常强的依赖性，受合作客户与市场变动等因素影响，比较被动，企业的外部风险增加，如原材料成本上涨、产品营销竞争等，都会对生产企业产生不利影响。与此同时，大多数生产企业的规模不大，属于中小型规模，此类企业经营规模受限、资金流转效率不高等，市场风险识别能力较弱，敏锐度不高，容易因自身财务因素或其他经营问题而陷入风险之中，一旦出现剧烈的行业变动或经济市场变化，生产企业就很难不受影响。除此之外，较多的生产企业将工作重心放在业务拓展与生产技术水平提升方面，忽视了风险识别与应对，这也是现阶段许多生产企业普遍存在的短板。

生产企业加强内部控制的对策

完善生产企业内部控制制度

我国大多数生产企业现行的内控制度存在许多不足之处，因此需要及时调整和改进。

首先，制度改良时要以制衡性、适应性以及成本效益作为基本原则，对内控管理制度进行全方位的优化，特别要优化决策、实施、监督这几个方面的薄弱之处，还要在制度中强调企业核心项目的风险控制及安全性把握等。其次，生产企业要按照制衡原则，将内控权责分配给不同的部门与具体人员，避免权力高度集中，在企业内部形成制衡局面，体现出内控制度的公平与民主。最后，生产企业在制定内控制度时，要以自身的客观实际情况作为出发点，不能盲目照搬发达国家同类型企业内控机制或随意对标我国大型生产企业，要实事求是，确保内控制度结构和内容的可行性。

增强内控管理意识，改善内控环境

企业经营的核心目的是不断获取更多的利润，而良好的内控环境是帮助企业完成经济目标的关键因素，生产企业也不例外。

首先，生产企业要重新梳理内部组织架构，在部门与岗位设置过程中充分考虑工作流程的衔接，使组织架构形成一体化管理闭环，方便各项内控措施完全融入各部门工作之中，顺利流转。其次，注意分解目标。生产企业要在客观基础上将战略目标转化为相应的内控目标，再将内控目标分解为财务目标与业务目标，以业财融合为经营思路，将目标分配到各个部门，各部门进一步将其细化为周期性的经济指标，由总到分，结合企业规模与行业特点，以目标为导向，在企业内形成有序的内控管理氛围。最后，生产企业要打好员工的思想基础，加强对内控管理理念的宣贯教育，借助互联网平台传播内控专业知识，如借助企业官网或微信公众号等进行内控文化科普，营造正向积极的企业内控环境。

优化企业内控系统，促进信息共享

生产企业内控水平不高，很大程度上是因为未充分利用现代化管理工具，没有及时应用专业的内控管理系统。为适应时代需求，提升内控系统的可操作性与运行效率，生产企业要做到内控系统与实际工作内容的高度结合。

首先，生产企业要在不影响经营所需资金的情况下，加大对内控系统的资金投入力度，积极联合系统软件开发公司，量身定制个性化内控系统，用新的系统代替传统的会计电算化系统与各部门落后的管理系统，避免多个系统同时应用导致数据的重复性传递或管理混乱。另外，内控管理的要求之一是信息共享，这对信息收集和信息的准确度提出了较高的要求。生产企业应尽快构建一个以高层领导或内控部门为中心的信息共享平台。信息共享平台上流转的数据信息主要被转化为货币形式，以财务语言为主，呈现各部门的成本开支、预算绩效水平、经营收益以及人员变动等情况。这样一来，就能共享各部门的关键信息，使权限范围内允许的人员更加方便地获得所需信息，各部门在提出诉求之前不再只着眼于本部门，而是放眼整个企业，与企业共进退。

强化内控过程监督，加强内控风险管理

在强化生产企业的内控过程监督方面，要从两个视角出发。第一，从内部监督视角来看，要建立全员监督机制。一方面，建立健全的内控监督机制，主要对内控管理人员形成权威性的规则约束，要注意维护内控监督人员的独立性，避免与其他部门存在人情关系或职能利益而模糊监督效果。另一方面，充分利用全体员工的力量，在企业内建立匿名检举机制，通过普通员工对内控管理形成反向监督，特别是当员工发现内控管理人员存在不合章程的行为或违规违纪行为时，企业要鼓励其跨级举报，实现全员监督。第二，从外部监督视角来看，生产企业需主动配合政府相关部门如财政、税务、审计等部门的监督。企业还可与会计师事务所等第三方服务机构达成协议，加强外部对企业内控管理过程的监督和约束。

在加强企业内控风险管理方面，要注意以下几个阶段。第一阶段，内控管理初期，生产企业要对自身的行业定位与产品差异进行有效分析，注重对产业链上游的突破与下游的延伸，减少外部风险，为企业奠定稳定的发展基础。第二阶段，内控管理成长期，企业要将风险控制的重心转移至具体业务方面，从研发技术、生产产量与质量、营销成果等方面展开风险控制，做好生产经营过程中的财务资金管理工作，保证现金流的稳定性。第三阶段，内控管理成熟期，生产企业要不断优化风险控制预警与应急处置机制，提升企业内控实力，增强风险识别能力，主要工作目标在于维护内控风险管理的全面性与动态性。

企业内控管理的最终目的是通过管理能力的提升实现企业战略目标，这对生产企业来讲尤为重要。生产设备与研发技术等作为生产企业赖以生存的关键资源，如何充分利用企业的各类资源，成为企业亟待思考和解决的现实问题。生产企业实施内部控制管理，能达到降本增效的经营目标，不断助力企业经济效益提升。生产企业的经营活动复杂，因此除了内部控制框架与规则的设计，更多要落实到基层管理和细节问题的处理方面，不仅要加强制度建设，还要重视人才培养、内控系统的应用等。总而言之，生产企业加强内部控制是实现财务管理转型与企业高质量发展的必由之路，企业要持续跟进国家政策指示，创新管理模式，增强企业综合竞争力。