企业集团资金结算中心模式建设

顾维／文

资金结算中心管理模式在实际应用中主要体现为企业集团总部负责资金管理以及资金调配等工作，并建立资金结算中心，处理资金结算与存款等工作，即由集团资金结算中心统一负责管理集团分公司对外资金办理工作。资金结算中心对集团各分公司的资金管理情况进行全面监督、分析，确保集团资产安全，提高企业集团整体运行效率以及经济效益。因此，资金结算中心模式对现代企业集团的发展具有十分重要的促进作用。

资金结算中心的概念

资金管理是企业集团财务管理中十分关键的工作，对企业集团健康长远发展具有直接影响。资金管理能帮助企业实现对资金的全面监控，有效把控分公司实际经营情况，同时能在集团管理范围内实现对资金的统一管理与配置，提高集团资金的综合利用率，实现经济效益的最大化。现阶段，我国企业集团常用的资金管理模式包括资金结算中心模式、统一收支模式、内部银行模式等。其中，资金结算中心模式是企业集团最常使用的模式。

资金结算中心是企业集团建立的内部机构，主要工作是对集团资金进行统一规划管理。具体来讲，就是对集团分公司的资金进行综合管理，包括分公司的资金支出、资金收入、融资等，通过统一集中的管理，有条不紊地计划安排，使资金配置规范可控。在完善的资金结算中心模式的作用下，实现集团资金池的有效构建，优化资金配置，减少集团资金沉淀，保证资金应用安全的同时，增强集团资金的流动性，进而提高集团资金利用效率，实现集团资金经济效益最大化。

企业集团建立资金结算中心的作用

节约内部结算成本

资金结算中心能帮助集团高效开展内部资金结算工作。分析企业集团应用资金结算中心模式的实际情况可知，资金结算中心模式与集团对现金流的管理要求的契合度较高。一方面，企业集团经营范围较广，多样化的资金应用项目导致集团现金流十分复杂，资金结算中心能大幅降低现金流管理混乱等问题发生的概率，并尽可能减少潜在财务风险；另一方面，企业集团与常规企业模式不同，分公司较多，各分公司之间存在一定程度的业务关联。在特殊情况下，集团会组织分公司开展内部教育活动，以此实现集团成本控制的目的，同时构建集团内部交易市场。

推动业财融合实现

业财融合是现代企业管理系统的重要内容，其核心思想是促进企业内部财务部门与业务部门之间的高效合作，将财务管理融入企业运营发展的全过程，从而实现财务部门与业务部门的协调发展，推动企业可持续发展。企业集团由于自身的特殊性，在推进业财融合的过程中存在一定困难，根本原因在于企业集团的现金流、业务活动非常复杂。

缓解外部融资压力

外部融资压力较大是企业集团发展中经常遇到的问题之一，虽然企业集团与常规企业相比，具有更强的风险承受能力与更小的外部融资约束力，但是在融资规模与资金需求方面依然存在一定问题，阻碍集团运营发展。资金结算中心模式能帮助集团有效缓解外部融资压力，引导集团各分公司进行内部交易，促使集团现金流保持流转与活跃，通过集团内部交易市场提高资金利用率，增强集团内部融资能力，减少外债。

加强资金监督管理

随时监控和掌握系统资金流动情况，将资金流动异常情况及时上报集团领导并采取有效措施。资金是企业集团运营的生命线，其使用直接关系到企业集团的运营和盈利。当前，企业集团在管理企业资金的过程中，经常会遇到一些问题，分公司为了实现自身利益最大化，经营目标偏离集团的总体战略方向，由此出现不规范的资金使用行为；不同的发展机遇，导致企业集团分公司的资金需求不平衡。

企业集团资金结算中心模式的运行

资金统一管理

企业集团建立资金结算中心的关键目的是实现对资产资金的统一管理，想要顺利实现这一目的，就需要企业集团与外部商业银行加强合作，开展联动工作。具体来讲，企业集团内部资金结算中心与商业银行机构成立银企直联平台，并设立专门的结算账户，将集团分公司在商业银行中建立的账户与专门账户挂接，纳入集团直联管理制度。分公司加入直联制度后，资金结算中心能直接查询分公司的账户，进而了解分公司资金动态。

账户管理

资金结算中心模式下的企业账户管理工作，主要指集团分公司不仅需要在指定的银行机构开展结算账务，同时还需要在集团资金结算中心建立公司专属账户。其作用是满足企业集团内部各成员之间资金往来的需求，同时整合集团内部的零散资金。利用资金结算中心模式能提高企业集团整体资金应用效率，同时保障资金的流动性。

日常收付业务管理

企业集团与普通规模企业的运行模式存在一定差异。企业集团运行过程中，内部分公司之间存在大量的交易活动，此时资金结算中心模式会起到良好的作用。分公司之间开展的交易活动能通过资金结算中心实现资金支出与收入，防止产生无效的财务管理成本以及交易费用等。同时，企业集团分公司之间开展的交易活动产生的资产流转，能通过资金结算中心完成，在缩减财务流转成本的同时，提高集团内部资金流转效率。

贷款项目管理

资金结算中心的放款管理是一种以减少外部融资成本和金融风险为目的的内部筹资活动。一笔贷款，应优先用于运作良好的机构，然后由该机构协助亏损的公司度过困难时期。按照企业集团的贷款管理方法，严格控制贷款的规模，并视贷款、可动用资金的情况而定，贷款之前要严格审核贷款项目，通过贷款项目的管理，发挥资金结算中心的统筹职能。

案例介绍

本文结合S集团的实例展开分析。

S集团资金结算中心介绍

资金结算中心一期运行模式

S集团是一家具有完整产业链的国有文化企业，其上下游的关联交易涉及大量内部结算工作。S集团为管理型的控股结构，精简了总部人员，并与二级公司进行了对接。S集团一期的资金结算中心成立之初，将除X集团以外的所有二级公司纳入其中，并以拜特资本管理体系为基础，实行“收支平衡”的经营模式。X集团在企业改制过程中，先后收购了上百个子公司，虽然同样是集团结构，但涉及很多内部结算工作，设立了自己的资金池。

资金结算中心二期运行模式

随着公司体制改革和重组工作的全面结束，X集团的股权结构逐渐稳定下来，S集团将X集团纳入统一的资金管理系统，对X集团进行了投资，并获得了投资和融资的权利。因为X集团旗下近百个公司都有大量的资金收、付业务，每年支付的款项在几十亿元以上，所以S集团决定继续保持X集团的集中管理制度，将资金1.2亿元用作日常结算，只将资金池中的多余资金重新收集起来，形成双重的集合模式。

高额留存资金导致归集不足。X集团有1.2亿元的储备资金，用来进行内部的结算和支付，从而影响了资金的回收率和利润。原因是X集团没有按照S集团资金结算中心的业务规则对供应商进行有效的分类管理，没有充分运用“内转”的内部支付和结算，没有使用“联动支付”服务通过S集团的资金池直接向外支付，导致大额留存资金未及时对外支付，产生资金沉淀。

资金预测不准增加头寸管理难度。X集团支付的款项数额很大，但偏离率很高，S集团为了应对流动性风险，将大量资金投入活期产品，导致利润受到限制，出现重复的工作，导致运营效率下降。经过分析，X集团的资本预估并不理想，一是业财脱节造成预测与实际不符，二是没有限制预测的精确度，X集团把资金预测当作一项事务性工作，将无法及时回应的业务支付要求归因于S集团的审批效率低下。

结算中心工作增量却未见效。X集团不断表示，资金发放不够及时，需要额外的保留资金限额，由自己来管理，问题直接指向资金结算中心的审批效率。通过对流程的分析，可以看出目前的流程设计节点多，环节多，效率低，如表1所示。

表1 现有流程及优化分析

（a）责任界限模糊，支付机构和结算机构之间的支出审批功能重叠。

（b）未根据关键控制点定制不同付款业务流程。内转业务不影响头寸管理，无须结算中心审批。

（c）不需要在结算中心内重叠批准职位。初审、复审、审批节点冗余。

（d）支付阶段启动分配命令和审核支付是不兼容工作，需要分开，当一些工作人员不在时，可能会出现一个人同时执行两个任务的情况，这就造成内部控制风险。

优化设计方案

分析表明，当前急需实现的是资金的流动性与收入的均衡，同时也是效率与效益的双重提升。应从付款管理、预算控制、账户功能调整、流程改进等几个方面进行优化，构建管理的闭环。

优化付款管理，减少留存资金需求

拓展内部结算功能的支持。通过少量的系统功能和界面开发，实现跨网点、跨层级的内部结算，解决X集团100多个二级公司的自动结账问题。优化后，集团建立了全年支付比例58%的内部结算系统，不需要资金周转，X集团的留存资金需求减少。

合理划分供应商，使其发挥联动支付的作用。X集团单次支付超过100万元、年度支付超过500万元、支付次数超过3次的供应商，将通过联动支付的形式，将年度支付金额占比32%的企业纳入“白名单”。

实施资金预算控制，强化收支管理

在融资预测部分，根据商业日期（合约规定的付款日期），而不是根据财务日期（发票日期）计算。动员企业工作人员，将业务收入和支付计划纳入各个部门，并将其纳入工作流程。

实施合理可行的资金预算系统控制。X集团每月收款预测不准，基于上月实际收款额控制当月付款额度。因此不适宜进行月度收付款净额预算控制，执行月度付款计划审批，并根据上中下三旬支出计划安排活期头寸。考核时区分责任主体，如X集团超计划申请提前付款，结算中心赎回“T+1”到账的产品予以满足，该等待周期不作为结算中心运行效率的负面评价，由此引发的供应商关系管理问题由X集团自行解决。

企业集团资金结算中心模式建设分析

优化企业集团预算管理

预算管理工作在企业集团财务管理中具有十分重要的作用，借助预算管理能建立科学合理的分公司资金管理系统，帮助集团加强分公司管理，为资金结算中心开展工作提供有利条件。资金结算中心需要充分利用支付审批权，科学合理配置、管理集团现金流。结算中心需要依据集团预算管理标准制定预算管理方案，确保能充分反映分公司在不同阶段对资金的不同需求。结算中心需要保证预算方案具有良好的弹性，预算管理工作并不是一成不变的，会随着集团发展的变化而变化，为保证集团顺利度过各阶段，预算管理同样需要具备良好的韧性和弹性，对预算浮动范围进行合理设计，对预算浮动审批进行规范管理，从而保证资金预算管理工作顺利稳定开展，推动集团长远健康发展。

为资金结算中心设置内控机制

资金结算中心是企业集团开展资金归集与分散工作的重要机构之一，中心内部控制质量会直接影响整个集团的未来发展。资金结算中心内部如果缺少健全的控制管理机制，则很可能难以充分发挥自身作用与优势，提高集团出现资金风险的概率。基于此，企业集团必须结合集团实际发展情况与结算中心具体工作需求，构建科学的内部控制制度。具体来讲，可以从以下几方面进行。首先，对不相容岗位与部门进行有效分离，通过纵向与横向的制度改革优化，实现部门与岗位之间的相互监督和管理，从而形成良性制约局面，实现内部环境的有效监督。其次，以资金流向作为核心对重要资金风险进行科学管控，重点管理资金应用的关键业务。企业集团资金应用情况相对复杂，需要集团有效识别资金流动，从中找出对企业发展具有关键影响的环节，并进行严格的风险管控，全过程监督大额资金流动情况，降低资金风险发生概率。最后，基于集团实际情况为资金结算中心制定多层次内控框架，以此实现对集团资金结算系统的优化。资金结算中心实际工作较多，虽然以资金结算为核心内容，但是工作目标、工作内容等存在差异。

提高资金管理集中度

资金结算中心能帮助企业有效协调与分公司以及合作的银行机构的关系，将分公司资产账户连接到集团主账户系统中，适当减少分公司账户数量，依据集团具体规定在合作银行成立资金账户，从而加大集团对分公司的资金管理力度，将分公司结余资金统一归集到集团主账户中，加强资金的统一管理，逐渐形成规模效应，提高企业集团的综合议价水平，同时提高结余资金的利用效率，使分公司逐渐形成资金统一管理的意识，在日常工作中积极配合资金结算中心工作，并形成成本节约思维，尽可能避免资金浪费。

制定完善的资金风险防范制度

为保障资金结算中心模式的顺利应用，需要企业集团构建完善的防范制度，将资金管理风险作为核心，通过多样化手段加强资金风险监控，明确规范资金管理范围与责任、岗位权限、工作程序、管理方法与标准等内容，从而构建健全的事前、事中与事后综合管控机制，将资金结算中心风险防控制度落实到各环节。企业集团需要充分考虑自身具体发展情况，明确融资筹资管理、投资管理以及企业运营资金管理等环节的风险，并制定相应的控制指标，分析资金实时应用情况与预期之间的差异，及时找出资金管理存在的问题。此外，应构建科学的风险预警机制，全面分析财务指标与财务报表等，发现异常时及时预警，并提出相应的建议，帮助企业集团减少资金风险。

加强资金管理信息化建设

信息化时代，企业集团应用资金结算中心模式的前提是保证自身具备健全的信息化系统与技术支持，信息化系统的建设水平直接决定企业集团资产管理效果与效率。在建设资金结算中心的过程中，企业集团需要不断加大资金系统的信息化建设力度，运用先进的技术与设备，从而优化整体效果。企业集团的资金管理涉及大量的信息数据，将大数据、云计算、人工智能等技术应用到结算中心系统中，可以通过高效的管理和分析，快速找出对集团发展有利的信息，从而增强资金预算管理的实效性，为资金结算中心开展财务管理工作提供更加真实的数据。

信息化时代，企业集团为提高自身核心竞争力，必须重视内部管理与财务管理工作。企业集团由于自身规模、形式的特殊性，需要处理的资金管理项目更加复杂，且资金风险问题更加多样化，而利用资金结算中心模式能帮助企业集团实现对资金的统一管理，对资金进行协调配置，增强资金风险防控能力并提高资金利用效率，进而推动企业集团长远健康发展。