基层卫生院全面预算管理与内部控制研究

王磊

摘要：新医改下，整个医疗体系都在围绕新医改政策转变，医疗市场竞争不仅是人才和医疗水平及医疗就医环境的竞争，医院的运营管理也起着重要作用。所以在规范医院运营、做好全面预算管理有着十分重要的意义。如何通过全面预算管理来规范使用国家基本公共卫生经费和项目资金以及实施内部控制来降低卫生材料的耗用，明确经济责任监管、保障专项经费使用，从而增强医院的运营能力及竞争力，为医院的可持续发展发挥更大作用！本文分析了基层卫生院全面预算管理存在的问题，并提出建议。

关键词：基层卫生院；全面预算管理；内部控制

基层卫生院属于一类公益差额拨款单位，主抓公益服务。药品实行零差率销售，医疗技术及设备落后，医院收益无法满足正常运营。卫生院的运营主要靠国家给予政策扶持。财政拨款起着至关重要作用！然而国家卫生资源有限，卫生院时常面临收支不平衡现象。所以在规范医院运营、做好全面预算管理有着十分重要的意义。

一、全面预算管理概述

（一）全面预算管理的概念简述

预算管理制度是为了确保国家预算资金精准规范运行而制定的管理制度。预算管理工作渗透于整个单位整个年度预算工作的全过程。全面预算管理是指单位根据上年度的财务运行情况为基础而制定的本年度财务收支计划，是在预算年度实施过程中对财务收支、项目落实方面做出的控制、监督、改善、调节的一个整体的过程管理。单位开展全面预算管理是为了保障单位的各项目预算能够合理、规范的完成年初制定的项目计划，以去年的收入支出水平为基点，对下年度的业务收入及上级拨款收入、国家公共卫生服务项目实施、科室消耗及应急突发公共卫生事件的处置、人员支出及项目支出、医院发展计划等各环节进行预测，并编制人员工资预算表、项目支出预算、突发事件预算表、收入支出计划表、退休人员支出预算等。到年底时根据年末的资产负债表、收入支出明细表、從而反映医院未来财务状况和经营成果。

（二）全面预算管理的主要特征

全面预算管理的特征主要体现在四个方面：

第一，从医院发展愿景方面讲是对医院发展的未来规划事项进行精准全面的规划；是以提高医院的整体经济效益为根本出发点。

全面预算管理是对医院管理的整体优化，是具体到每一个科室、人员都要以全面预算为中心，将全面预算管理做为行动的依据和指导。各科室联合管理、联合行动，大大提高了管理效率，从而增加医院的发展效益。

第二，全面预算管理是以制定具体金额的价值为主的定量描述。

全面预算管理会制定一个激励政策，以各科室为单位，各科室以完成年度目标计划为任务，若是年底科室收入超出目标计划或者节约目标成本均可以获得一定的奖励额度。

第三，全面预算管理以市场为导向。在企业全面预算的编制、监督、控制与考核中必须始终牢牢树立以市场为导向的管理意识，在制定预算目标时会提前考查市场前景及行业龙头企业的财报批漏情况。注意把握市场的特点和变动，揣摩市场规律，并在实际工作中较好地运用规律为企业创造效益。

第四，全面预算管理是以单位全员参与为保障的。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少管理层和一般员工之间的信息不对称造成的信息延迟影响，为顺利实现医院的全面预算管理目标提供保障。

二、内部控制概述

（一）基本概念

内部控制是指单位和各个部门在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。是由企业管理层和全体员工共同实施的，是为实现企业经营管理目标、组织内部经营活动而建立的管控、制约、考核和调节的方法、程序和措施的总称。旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。是为提高企业运营效率、保障企业依法经营和会计信息真实可靠，也是企业提高管理水平和防范风险的一种有效机制。所以基层卫生院同样也需要制定实施内部控制制度。做为医院的管理层不但要制定医院长远的运营管理制度，发展方向，而且要监督和掌握各科室组织落实且执行到底的运营情况。良好的内部控制制度可以有效地防止各项资源的浪费和差错舞弊的发生，从而提高医院的运营和管理效率，降低医院的运营成本和维护及管理费用，提高医院的经济效益和社会效益。

（二）内部控制的主要特征

内部控制通过确定科室间职责分工，制度管控、检查监督等措施可以有效地控制医院的运营活动顺利进行，减少和纠正失误及弊端，保障医院的各项预算目标的稳定运营。所以内部控制是为加强经济管理的需要而产生的，只有将全面预算与内部控制相结合，才能更好的促进基层卫生院的发展规划，利用内部控制制度来监督和约束基层卫生院的资产管理和使用情况，保障财产安全。落实内部控制过程来强化医院的日常运营管理，确保卫生院的经营目标和服务质量圆满完成。内部控制可以通过采用适当的方法和制度对日常经营收入、支出、结余以及各项财产物资的采购、验收、保管、领用、销售等活动进行控制、防止贪污、盗窃、滥用、毁坏等不法行为，保证财产物资的安全完整。因此，它一般应具有以下特征：

（1）全面性。

即内部控制是对单位一切业务活动的全面控制，而不是局部性控制。它不仅针对控制考核医院的人、财、物政策计划执行情况，还要根据医院的具体现状做出积极正确的反应和对策，做出整改措施等。

（2）经常性和习惯性。

医院的内部控制制度不会是某一个阶段性和突击性的工作，它的严谨和文化影响着各科室人员的思维，并渗透于各科室的日常管理和操作中，从而形成医院“百花争艳”、“医术精湛”的业务氛围，给老百姓创造一个良好优质的就诊环境。

（3）潜在性。

即内部控制可以潜移默化的将人的思想和行为与日常业务活动融汇在一起。大家心往一处使，各科室团结一致，朝着预算管理目标努力，从而更好的实现我们年度预算管理的各项目标任务计划。

三、基层卫生院全面预算管理的意义

（一）可以合理控制运营成本，避免铺张浪费现象，降低财务风险

我们基层卫生院在运营过程中，开展预算管理工作，能够合理规范医院的收支运营情况，节约材料消耗，降低运营成本，高质量完成年度免费公共卫生服务目标任务。建立有效的科室绩效考核制度和医疗风险防范意识，提高医务人员的向心力，全院齐抓共享运营成果，创建群众满意的基层卫生院。从而促进卫生院的长久发展。

（二）与卫生院的整体战略目标相匹配

实现全面预算管理是以医院的整体发展规划和战略目标为基础，开展相应的资源配置，通过制定资金预算开展招投标工作。确保医院的各项工作能有在预定规划下有序开展。

（三）提高医疗资源的利用率，实现经济效益与社会效益双赢

全面预算管理通常由经营预算、专门决策预算和财务预算三部分组成。通过经营预算管理对院内各科室的工作合理调控，确保收入的同时要降低科室能耗，最大限度地降低患者的救治费用，杜绝不合理收费，有效缓解百姓看病难看病贵的问题。因此，注重卫生院的预算管理工作，不仅能增强医院的经济效益和社会效益，还能确保医院的有序经营和发展。

（四）提升基层卫生院的核心竞争力

开展预算管理工作，不仅提高了医务人员的主观能动性，还能提升科室间的竞争力，节约医疗资源的同时，也是一场医疗技术水平、医疗服务质量及运营成果的大比拼。

四、乡镇卫生院全面预算管理存在的问题

（一）基层卫生院的预算项目不全面准确

基层卫生院财务部门每年会在当年的10月份做出次年的人员工资预算。但也仅仅是工资预算，没有项目拨款预算，也没有预算项目，有也只是当年度工作计划。工资预算也只是基本工资预算，没有考虑加班或突发公共卫生事件导致意外情况预算。各科室工作计划不能形成一个统一整体，往往只有医院的资金预算计划，却没有统一的工作量预算。只能涉及大的项目预算，若遇到突发公共卫生事件及传染病事件，所需预算是无法估计的。突发事件的预算没有评估标准，例如，新冠疫情来临时，急需大量的新冠抗原检测，针对疫情急需物资，我院采购抗原试剂，前期严重不足，疫情过后又造成后期库存积压，形成资金浪费。

（二）项目预算不严谨，结算工程款超预算问题

面临必须的工作项目时，涉及的项目预算由于预算人员不懂工程核算，往往做的预算也是漏洞百出，工程结算时会出现超预算问题存在。所以基层卫生院的预算只是账务上的经费预算，不了解工程施工现场预算编制，导致编制预算费用不精确。例如，面临上级要求创建的“优质服务基层行”项目，我院在初期基础设施改建阶段，粉刷房屋及外墙时，因楼层有三层，需要设置脚手架的搭建和拆除预算，且在粉刷墙壁之前，需要对前期的楼面墙砖进行拆除、和室内几大仓库堆积的老旧文件资料、医疗器械等的转运及拆除墙体垃圾转运工作的预算。而这些预算我们账务都没有经验，只做了粉刷墙壁的预算，所以造成工程施工时预算不足，施工方讨要追加工程款现象。

（三）财政预算执行难度大，预算资金不到位

近几年各行业经济不景气，经济下行，地方财政支出也是突飞猛进的吃力，造成基层卫生院基本公共卫生服务补助也是拨付不及时。公共卫生经费大部分只能在年底拨付到位，所以造成预算执行起来也是困难重重。

基层卫生院的预算管理体系也不健全、监督体系不完善。全面预算管理是整个医院协同作战的过程，目前医院有些科室认为预算往往只是少数财务人员的事，大家的认识度不够，也不重视。却不知道预算与医院内部控制紧密相关。在基层医疗服务机构的成本费用中，涉及到多种成本管控，其中主要包括医疗卫生材料费用、人员工资及办公经费、药品成本费以及医保基金罚没、医疗器械监管罚没支出、医疗业务风险及院内感染等医疗风险管控。缺乏健全的科室成本核算管理制度，医院的成本管控往往全靠个人的思想道德来约束，没有统一的量化标准。核算时也只能是上年度与本年度的纵向可比。所以监管数据不精确，粗糙无力。再加上规范性流程执行不到位。更是无法通过成本核算方式充分调动各科室人员的工作积极性，所以基层卫生院对成本控制的管控力度有待加强。

（四）全面预算管理认识不到位

战略规划意识较弱、专业的财务人员经验不足，预算能力和视野较窄，所做出的预算管理无法掌控全局；往往是预算项目独立性突出，关连性不足。影响财务预算管理的最终成果。降低卫生院的预算管理质量。

五、如何利用全面预算管理来提高医院的运营能力

（一）要有完善的预算管理监督机制和执行控制能力

做好基层卫生院的全面预算管理，制定完善的预算管理监督机制，在执行项目预算资金时，严格把控超预算现象出现。医院的管理层要重点研究分析在预算执行过程中出现的和实际消耗物资量之间的的偏差是如何产生的，是预算编制导致的遗漏问题，还是实际执行时出现的偏差？是管理的缺失还是意外损失？如何调整和解决这种偏差？这是我们基层财务人员目前面对和需要解决的问题。以后面对不懂的工程项目预算时，多做市场调研，最好能采取工程招投标的方式来控制工程预算资金。做好医院资金有效利用，降低资金风险。预算一旦编制完成，就要严格按照预算执行。并通过内部控制制度设置的部门来跟踪和监管于全过程。

（二）落实科室分工，责任到人

临床科室每周严格按照病人数量做好各科室的材料领用计划，月底统一核算各项材料消耗并分析其合理性并糾正不当行为。其他辅助科室统一定量分配材料使用，严控铺张浪费。

药房要与临床科室沟通，做好药房采购计划与库存管理和出库管理，严把药品质量关，提前与临床科室沟通，严禁临期药品使用！杜绝药品过期损失现象。提高医院资金使用率！

（三）财务部门做好数据比对工作

财务部门找出差异出现的原因，执行过程出现缺陷时要及时发现问题并及时纠正！

例如：可以对医院的耗电量做个两年或三年的月份竖向比对工作，当水平波动大时，可以将用电量波动对比图发到医院的职工群里，大家一起查找原因，讨论降低用电量的方式方法。从而更好地降低医院运营成本。

（四）做好预算执行的监督和激励政策

管控成本时，当科室出现节约或完成预算项目时，卫生院要通过考核给予必要的奖励，从而提高医院的沟通协调能力，增强医院的凝聚力和向心力，提高服务水平和业务质量，从而提升整个医院的运营管理水平。

六、结束语

综上所述，做好基层卫生院的财务预算管理和内部控制工作，不仅能够提高医院的运营管理能力，还可以有效的防范资金使用风险。更是现在国家重点推进的工作，所以今后我们要提高全院职工的全面预算管理意识，并全员参与做好内部控制工作，推动人才队伍建设，推进基层卫生院预算管理的深度，提高预算管理的精确度。从而增强基层卫生院的综合管理水平！逐步形成完善的全面预算管理体系，使卫生院得以长期稳健健康发展！为辖区百姓平安健康保驾护航！

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