商业银行如何打造生态进化型组织能力

张 俊

随着数字化转型形成广泛的社会共识，不同的组织从不同场景和领域切入，再升级到企业架构驱动的整体转型，目前已经进入深水区。国家政策层面，2022年初，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，提出到2035年“力争形成统一公平、竞争有序、成熟完备的数字经济现代市场体系”；2023年初，中共中央、国务院发布《数字中国建设整体布局规划》，提出以信息化、智能化、网络化等手段，推动各行业的数字化转型，构建数字经济体系和数字社会体系。从各行业围绕各自客户需求和场景分别探索数字化转型的1.0阶段到国家对社会经济层面统一进行顶层设计的2.0阶段，数字化转型经历由点及线、由线到面、由面至体的过程。从各自发端到持续进化、融合、治理和重塑，数字化正以“河出伏流，一泻汪洋”之势使社会的每个领域、每个组织、每个个体都被转型的浪潮席卷。在这样的趋势下，银行如何寻找转型切入点，突破重围，构筑差异化竞争优势，打造面向未来的持续进化的组织能力，就成为必须从战略上深思并付诸实践的工作任务。2022年初出台的《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》提出，“鼓励组织架构创新，以价值创造为导向，加强跨领域、跨部门、跨职能横向协作和扁平化管理”。

数字化的业务服务场景需要聚焦、寻找市场缝隙，在这个过程中，组织能力的持续精进就成为逐鹿问鼎的胜负手，组织能力要像自然生态一样持续敏捷进化，才能在未来的竞争中立于不败之地。

银行数字化转型的再认识

数字化转型的纵深推进，会不断催生出新的模式、新的业态、新的组织形式，它是利用数字技术对社会、对企业进行全面重塑，其关键不在于应用数字技术本身，而是以此驱动业务、组织和管理重塑，实现全面的价值升级，打造银行新的核心竞争力，其根本价值在于赋能每个客户、每个组织，夯实可持续发展的基石。

以客户为中心、为客户创造更大价值是银行数字化转型更本质的追求。在数字化转型中，银行以系统、信息为基础，通过人工智能、区块链、云计算、物联网等金融科技，使更多的业务对象、规则和运营结果数字化，实现一切业务数字化；再通过数据治理，即利用数据算法驱动业务、组织和管理重塑，使一切数字业务化。但是数字化是手段而不是目的，让业务变得更智能，让组织变得更敏捷，持续降本增效，让系统具有实时感知、实时分析、科学决策、精准执行的能力，达到分析即决策、决策即执行、执行促迭代的效果，持续提升客户服务体验，创造客户价值。

数字化转型带来银行经营管理的深度重塑。数字化会带来全面的重塑，包括业务模式、行业边界、管理运营模式、流程和组织的重塑。每个企业都利用新技术打造新的数字化解决方案，最后不断融合，构成全社会整体数字化转型，通过价值创造模式的改变重构行业和企业的边界。目前很多行业的划分是工业时代的产物，企业边界是基于交易成本理论划分的解决方案的集成，而数字化转型扩展了企业的原有边界，创造了新的组织模式（比如平台型企业、开放式组织）。银行业也一样，随着沉浸式、去中心化技术（比如WEB3.0、区块链、非同质化代币等）逐渐成熟，银行将向BaaS（Bank as a Service）嵌入式金融模式转变，越来越多的银行提出以开放银行技术实现“隐形、无感、泛在、浸润”式服务，提升金融服务的可得性、便捷性，践行普惠金融战略。

数字化转型的实施路径。数字化转型是业务、技术、组织和人员一体化的转型。一种路径是从单个场景切入，遵循领域驱动设计（DDD）的实施方法，按照四重架构设计（确定子域—确定限界上下文—确定层级—进行聚合设计）进行开发，按照战略聚焦，完成场景的数字化解决方案，再逐步进行场景互联互通，实现不同服务模块、流程衔接和数据共享，打造大数据平台等数字化基础设施，最后结合企业架构治理推动转型的一体化；另一种路径是一开始就从企业架构进行整体规划，完善企业级模型资产，形成组件化、分布式开发设计框架，完成存量系统的解耦重构、数据共享和增量需求的架构分解、组件开发，基于场景串接，搭建数字化基础设置。

数字化转型对商业银行组织转型的要求

数字化转型驱动的银行组织变革，本质目的是通过运用数字技术赋能组织实现持续成长，对外创造客户价值，提供超值体验，对内实现降本增效，与上下游伙伴打造协同共生、持续进化的生态圈。数字化转型的深入，对现有的银行组织转型提出了新的要求。

组织结构：从传统的科层制向扁平化、网络型的组织转变。数字化转型让客户运营实现自动化，产品迭代更敏捷，员工考核激励更直观，银行的经营管理活动也更加需要直面客户需求。用户设计、服务触达、客户旅程优化以及一体化风控背后的数据实时分析决策和迭代改进，需要总行破除不同管理层级和部门之间的隔阂，消灭中间环节，减少分支行设置，加强穿透式、精细化的管理，进而提升组织效能。数字化对组织机构和个人的赋能让流程环节上的每个组织和个人都可以成为服务和管理活动发起的流程起点，这种纵向管理压缩、横向职能扩张形成一个网络型组织结构，这种组织结构具有动态性、开放性和自学习性的特点，网络节点之间是平等的、松耦合的。同时，银行通过交易、平台合作或者战略联盟等方式，连接外部用户或者生态合作伙伴及个人，构成一个更大的网络和生态链。

组织职能：从传统的管控向赋能型价值协同转变。工业时代的组织能力由于其环境相对稳定，很大程度上体现为通过过程管控，标准化岗位、角色、任务来强化战略执行力。数字化转型中，基于环境、客户需求的不确定性，数据驱动价值链条上的企业或企业内部各职能模块灵活、高效响应并创造客户价值，构建与客户、环境共生协同的能力。对银行来说，对内要打破部门墙，以数据和流程处理规则驱动的协同机制强化前中后台、总分行共同服务客户，以更快响应客户需求；对外要基于完整客户旅程上不同的服务节点发挥各自优势协同创造价值。一言以蔽之，要以数字化赋能客户、赋能员工、赋能合作伙伴。

组织价值：从单一的价值链解决方案向打造价值网的生态平台转变。过去，商业银行侧重以产品或解决方案为中心，更多地关注单一产品或价值链解决方案的业务价值，各部门基于职能划分聚焦各自领域的客群、产品功能以及据此产生个体互动。数字化转型的过程是业务场景和数据不断融合的过程，驱动业务和IT深度融合，以平台赋能的方式推动各方数字化解决方案的设计与落地，金融服务以API/SDK/H5等方式嵌入场景平台和客户的生产生活旅程环节中，打造共建、共享、共生、共赢的开放生态银行体系，以银行擅长的账户管理、支付清算、资金存管、权益回馈等服务为抓手，不断完善科技应用，与合作伙伴一起协同打造不同场景的生态服务模式，打造品质生活、跨境电商、政府政务、智慧社区、智慧校园、薪资管理、代客理财等众多业务场景解决方案。

组织运营模式：从产品运营向客户经营转变。传统银行的组织运营主要以产品为中心，销售体系、考核激励机制、组织架构的设计也都体现这个导向，以客户为中心的理念因为部门的割裂而导致实际效果有限，一般通过考核激励促进交叉销售。而在数字化时代，对于零售客户，要基于客户画像以互联网3A3R的模式开展一体化流量运营。对外通过开放银行接入不同场景，以产品和服务触达获客形成MAU流量；对内进行客户分层，建立并细分全生命周期客群，基于大数据的一体化运营，以算法开展流量分发，驱动更深入的金融服务智能触达。同时，建立企业级权益平台，引流、促活，围绕用户不同场景旅程体验，形成数据反哺客户运营，不断推动用户复购和推荐，做大AUM。对于批发客户，一方面深入企业客户的采购、生产、支付结算、货运物流、财资管理等经营场景全流程，结合ERP/PaaS/SaaS等数字化系统平台内嵌金融服务，打造场景金融；另一方面，结合行业分析和客户产业链、供应链洞察，推出针对重点行业和产业链等多个场景的解决方案，在风险准入、尽职调查、ESG评估、审批放款、贷后跟踪等内部环节围绕客户需求持续开展数字化改造。

打造面向数字化未来的进化型组织能力

企业若要“看得准，打得赢”，战略能力和组织能力缺一不可。组织能力的构成，包括组织战略的规划解码、动态优化和组织执行力、领导力以及面向未来的价值观和文化。

打造未来数字化生态银行，银行应协同合作伙伴，围绕客户需求，通过自建、共建和联合运营等方式，将自身进化成满足不同需求场景生态的金融基础设施服务商。生态银行要从原来的差异化竞争战略转向协同共生战略，更加强调资源的连接重构，强调占领价值交付点，避免成为别人的“提款机”，这是数字化时代战略的底层逻辑。战略的规划设计能力包括寻找战略机会点、战略空间以及形成的价值创造和交付的能力，数字化时代的战略需要在持续的校准和优化中不断迭代和自我更新。传统模式下的业务领导力模型（BLM）和从战略到执行（DSTE）在数字化时代依然适用，且因为通过系统化的市场洞察、S（Strategy Plan）管理、BP（Business Plan）管理、组织绩效与个人绩效、项目绩效、重点工作管理、管理驾驶舱与经营BI等结合，构成数字化的战略解码与执行、精益绩效管理与考核、经营分析与监控、战略评估与动态优化体系，从而支撑企业精准定位与精益执行。

组织领导力方面，面向数字化的未来银行应打造用户设计型组织、创新赋能型组织和数据驱动型组织，需要建立自上而下的、围绕用户价值创造设计解决方案的文化，通过持续的开放协同创新赋能业务、赋能组织、赋能分支行客户经理。特别是对银行管理者自身来说，应建立符合数字化时代的认知模式和知识结构，成为数据战略的布道者和实践者，在银行内部引导建立数据驱动型文化，推动数据共享，倡导流程拉通与重塑，开展数据运营管理。

价值观和文化方面，如克里斯坦森所言，一个组织的能力主要体现在其流程和价值观，后者是组织管理人员和普通员工在作出优先决策时所遵循的原则。例如建设银行“诚实、公正、稳健、创造”的价值观，招商银行“以客户为中心，为客户创造价值”的价值观等。正是价值观、做事规范、组织方式等构成了企业文化，在银行的数字化转型中，打造数字化生态银行，就要建立一种开放创新、协作共生的文化。从组织支撑未来发展的底层能力来说，其构成应是敏捷、创新、智能、协同。

敏捷能力塑造

开展端到端的流程重构。按克里斯坦森的组织能力定义，流程是基于价值观把资源转化为产品或服务过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。数字化转型的基础流程重构极其关键，在转型过程中，银行要通过流程重构使之变得更精益，消除流程冗余和组织浪费，建立在流程重构基础上的信息化和数字化才是业务与科技融合的数字化。在流程重构过程中，应遵循两个原则：一是企业级流程原则。银行所有业务和管理的出发点应是为客户创造价值，其重构的流程应该是统一的流程、企业级流程，要站在客户视角破除部门墙，构建端到端客户旅程统一视图，把客户体验和流程降本增效放在突出位置。二是业务流程和数据深度融合的原则。一方面要将流程数字化，标记流程的质效指标，打造流程数据资产；另一方面，要以数据智能驱动流程模块化、自动化组合交付，打造客户洞察中心，以实现基于客户画像的千人千面、千时千面的金融服务触达。

以企业架构驱动银行的整体数字化转型。很多银行在启动新核心系统建设过程中都会采用企业架构方式进行业务模型（流程、数据和产品）建模，并设计业务中台和数据中台，与应用架构结合，以组件化的方式建设新一代能力中心，打造内部共享服务平台，构筑数字化转型的基础底座，以更强大的业务和数据中台赋能前台更敏捷。在前端应用上，银行应积极推进柜面、手机移动端、PC端、远程银行等渠道整合，以客户体验和员工体验为着力点，聚焦渠道交互及开放生态域，整合前端与客户的接触点，建设协同融合的新一代电子渠道、统一柜面渠道及员工应用和统一的渠道整合平台，支持更多生态场景灵活高效接入。在数据中台方面，要基于统一的大数据基础技术平台，建设高效率、全流程的人工智能分析平台，生成“可信、可用、可见”的企业级数据资产，形成智能共享数据服务能力中心，打造算法驱动的智能敏捷响应体系。

打造数字化生态的敏捷组织或生态工坊。围绕目标客群的重点场景切入，协同生态合作伙伴组建项目联合敏捷团队，设立PMO团队，各自派遣相关专家，设置由项目经理、生态研究组、产品组、开发组、数字化运营组等共同组成的虚拟组织，实现业务、需求、研发、测试、体验、客户运营的有机融合，形成解决方案后快速复制推广，以数字化运营促进产品敏捷迭代，持续快速创新。例如，有银行针对跨境物流场景，由银行和跨境物流平台方组成联合创新工坊，共同设计基于SaaS平台内嵌金融服务的解决方案，在物流订单结算、报关、海外仓租赁等环节灵活提供金融服务，实现全流程线上实时放款。

开展组织的敏捷转型，提升设计研发交付的效能。近年来，不少银行陆续在内部实施DevOps转型，但是往往仅限于科技开发，实现了项目级敏捷，而不是企业级甚至生态级敏捷，从DevOps进化到BizDevOps需要业务和技术的深度融合，需要从前端的客户洞察开始，设计开发运营一体化。实践中，要结合银行系统特点，建设适应“稳态”和“敏态”的不同管理模式，通过看板管理、设置Scrum团队实现从需求到交付全过程进行关联协同，将串行任务切分为小块并行，小幅试错调整，打造持续集成、持续部署、持续交付的能力。在交付环节，通过云化、分布式与灰度发布的实现，提升研发上线质效。

创新能力建设

打造内部创新孵化平台，以项目制塑造创新产品经理文化。很多银行设立了自己的创新管理体系，鼓励员工从客户需求痛点、经营管理问题、同业比对差距、流程冗余不畅等方面形成创意，设计解决方案。有的银行打造了内部风投机制，设立创新委，组织全行创新大赛，从创意评审、形成产品原型、不同轮次估值等形成投资决策，设立创新分层管理机制，对不同创新项目的不同轮次投入不同人力、财务和开发资源，以MVP精益创新方式推进，不断完善创新孵化机制、激励机制、人才培养体系，打造人人都是产品经理文化，激发全行员工的创新积极性。也有银行与外部不同细分赛道的PE/VC合作，在项目评审和投资决策方面听取商业孵化专业意见，利用子公司牌照跟进投资，推动专业孵化。值得注意的是，在创新能力打造中，尤其是当新技术新模式驱动银行变革时，原有的业务会陷入路径依赖的困境，往往需要设立独立的创新部门推动重大创新项目，组织创新活动，开展企业级需求分析开发。

围绕目标客群特定场景需求与稳定的生态合作伙伴持续协同创新。数字化时代的生态银行打造需要从不同的细分场景切入，重塑服务解决方案，再持续进化成生态，不是银行单打独斗可以完成的。与供应商的合作模式也不是以往的服务购买或外包再交付给终端客户，而是需要建立相对稳定的协作伙伴关系。有的银行提出新金融概念，需要深入客户的“田间地头”，与合作伙伴一起创新完善解决方案，试点之后再复制推广。在这个过程中，可能需要针对同类型的不同客户进行差异化设计，形成相对稳定的创新项目组，不断攻城略地，上线后也需要开展创新联合运营。

直面差距挑战，打造开放、包容、多元的文化。差距是改进创新的源头，有问题挑战才能带来组织能力的持续精进。每家银行的数字化转型路径和模式不一样，都需要全员躬身入局，通过建立鼓励创新、试错容错的机制，引入不同行业背景的创新人才、用户设计人才、用户运营人才和数据算法人才，与不同行业伙伴更深入地理解行业需求，在挑战变革中提升组织的创新应变力。

智慧金融能力建设

推动金融的服务感知力更敏锐。以开放银行模式推动更多金融服务封装，在更多场景内嵌，随需调用，主动感知，让银行变得更隐形泛在。

推动金融的价值创新力更卓越。随着物联网技术成熟，更多物体和场景的海量数据接入，合成数据被应用于仿真测试，数据的处理能力和智能预测更精准，更多潜在的应用需求被释放出来，可以创新挖掘更多的潜在价值。

推动金融的风控力更精准。以更全面的数据和算法模型构建不同场景和客户的风险防控体系，预判风险来源及其系数，更加有效提升金融风险防控的精度和效率。例如，在数字化智能风控体系构建上，有银行在流程端实现了BCFG+E（批发客户、零售客户、金融机构客户、政信客户以及生态平台）不同场景的全流程数字化风控，打造了模块化、数字化的信贷业务流程规范；在工具端实现了数字化风险画像、智能财务分析、智慧风控引擎等工具集合上线，提高了风险的预判、预防、化解能力。

协同共生能力建设

以客户价值创造强化银行内部业技融合、前后联动、批零联动的协同能力。建立类似华为的铁三角客户经营机制，例如，在对公方面，通过对行业、产业链、客户以及供应链的深入分析和洞察，推动行业专业化经营，形成不同项目团队，实现行业洞察、风险准入、服务方案设计（包括各类综合产品）和客户关系维护以及科技产品支持的一体化协同融合，形成统一的风险偏好（包括行业准入、授信审批标准）、重点客户清单和营销指引。数字化生态银行服务集成G-B-C端，场景化、生态化升级对银行批发业务与零售业务的协同提出了更高要求，公私联动、客群联动也日益重要，要以客户为中心建立统一客户画像，包含企业客户和零售客户之间、零售客户之间、家庭之间的关系图谱。

重构与合作伙伴甚至客户的合作模式。既要加强组织内的协同，也要拓展组织外的协同。在外部，积极参与并着力构建价值生态体系，基于共同服务客户的价值，强化与外部伙伴的合作。通过生态银行战略与生态合作伙伴实现在线数据、能力和业务协同，以敏捷创新工坊、创新实验室等模式，通过联邦学习、可信计算、区块链平台等底层技术，不断共生形成良性迭代、可持续发展的合作生态。在此过程中，需要重构与合作伙伴甚至客户的关系，不断优化解决方案，甚至需要种子客户参与其中，打造开放式创新合作体系，建立相对稳定的协作伙伴关系。

在数字化转型持续深化过程中，每个人、每个社会组织、每家银行都是受益者也是参与者，银行必须适应未来瞬息万变的环境，把自己变成场景服务价值创造的载体，以数字化解决方案推动连接共生，持续赋能各方，共同升级、演进组织能力，协同进化成价值创新的生态体系。