国际工程项目人力资源属地化影响因素研究<br/>——以南亚地区项目实践为例*

国际工程项目人力资源属地化影响因素研究
——以南亚地区项目实践为例*

2023-10-07利程王洲亚贾瑞华项鑫刘文先李小冬

项目管理技术 2023年9期

利程王洲亚贾瑞华项鑫刘文先李小冬

(1.清华大学建设管理系，北京 100084；2.中建国际建设有限公司，北京 100020)

0 引言

随着“一带一路”倡议的推进，越来越多的建筑企业走出国门。当前，为执行当地人员就业政策、规避经营管理风险及减少成本投入，人力资源属地化管理已成为建筑企业迈向国际化管理的重要方向。

人力资源属地化管理是指企业为适应东道国经济、文化、政治环境，充分开发当地人力资源，融入当地社会网络，以获取最佳效益的管理实践过程[1]。人力资源属地化研究最早源于国际人力资源问题研究。罗伟良[2]为优化企业人力资源配置，提出岗位动态匹配模型。赵曙明等[3]比较了不同维度下管理者胜任力之间的差异性，提出基于胜任力模型的人力资源管理体系。通常，由于制度、文化等差异，国际化背景下的人力资源管理问题更趋复杂。尽管学者进行了大量的人力资源属地化管理研究，可复制的属地化管理体系仍有所欠缺，大多数研究都主要集中在中资企业属地化经营理念[4]、管理措施[5-6]等经验分析上，定性分析较多、定量分析较少，缺乏对企业实施属地化管理决策机制、影响因素等方面的研究。

基于此，本文通过问卷调研，结合南亚地区国际工程项目实践，研究建筑企业人力资源属地化实施过程中存在的问题和影响因素，以期提升建筑企业属地化管理水平。

1 人力资源属地化影响因素研究综述

人力资源属地化管理受多种因素影响，现有研究主要从企业外部环境和内部因素两个维度进行分析。在管理学中，外部环境包括政治、文化、经济、社会、自然地理等客观因素，外部环境的变化往往会深刻影响企业组织发展变革[7]。国外学者Porter等[8]认为，跨国企业的运营和价值创造离不开其所处的社会环境，企业应全面审视自身与环境之间的关系。这种审视主要包括识别外部环境特征和识别内部价值链两个方面，其中，外部环境主要包括制度环境、生产要素、需求和相关产业等。祝继高等[9]研究发现，在“一带一路”倡议背景下，我国建筑企业对外经营的外部特征表现为政治风险较高、高素质劳动力相对缺乏、制造业配套产业发展水平相对较弱等。崔杰[1]认为，外部环境因素主要集中在经济、文化和政治三大因素上，包括东道国劳动力市场与规模、文化差异、外派人员适应性、属地用工的融合性等因素。总体来看，外部环境因素从多个角度对建筑企业实施人力资源属地化管理产生影响，其中政治(政治风险)、经济(劳动力水平)、文化(文化差异)是至关重要的因素。

实施人力资源属地化管理不仅受外部环境影响，而且受企业属地化管理能力等内部因素影响。内部因素通常包括劳资关系、培训、薪资水平、绩效评估、招聘与引进等。Murillo等[10]研究发现，当企业进入不同的市场环境时，需要根据当地人力资源的特点和文化背景采取不同的人力资源管理模式，管理效率水平是理解项目绩效差异的重要指标。有效的人力资源属地化管理可以降低项目成本，提高项目绩效。薪酬管理、绩效管理、团队建设被认为是企业人力资源属地化管理的关键内容[11]，其中，薪酬是人力资源作为资本所享有的报酬，是最重要、最易用的激励方式之一。成熟的绩效管理体系不仅能有效地规范和评价员工的绩效，而且能激励员工，促进企业提高绩效。崔杰[1]认为，内部影响因素主要集中在管理因素、组织因素、文化因素三大方面，包括用工制度、劳务培训、薪酬考核、人才培养、企业文化、劳务平台等因素。

为了明晰建筑企业实施人力资源属地化管理的内外部关键影响因素，本文将国内外学者关于人力资源属地化研究的关注点作为问卷调研题项，编制量表进行统计分析。

2 人力资源属地化管理现状调研

2.1 问卷设计与发放

本次调研问卷分为三个部分：第一部分为调研人员基本信息统计，包括性别、年龄、职称、学历、工作经历等；第二部分采用非量表问卷调研建筑企业人力资源属地化管理现状；第三部分根据对内外部影响因素的定性分析，编制影响因素评价量表，采用5级李克特程度量表调研企业人力资源属地化管理的影响因素。其中，外部因素指标包括政治、经济、文化三个维度，三个维度逐个细分为若干题项；内部因素指标不区分维度，包含9个题项，具有一定的代表性。本次问卷通过“问卷星”在线发放，调研对象为南亚地区的中资国际建筑企业管理人员和技术人员，发放和回收问卷共93份，有效问卷共84份。

2.2 调研企业和调研人员基本情况

本次调研企业为中建国际建设有限公司。该公司业务范围辐射斯里兰卡、马尔代夫、孟加拉国、巴基斯坦、沙特阿拉伯、哈萨克斯坦等多个国家和地区。本次调研以管理人员和技术人员为主，包括工程师、项目经理、部门人事经理等熟悉人力资源属地化管理工作的人员，95.24%的人员具有1年以上南亚工作时间，85.71%的人员年龄在25～40岁，90%以上的人员为本科学历，59.52%的人员具有中级及以上职称。综合来看，调研人员年龄、学历、职称等基本信息分布(表1)较为合理，符合社会人口特征及行业特征。调研项目分布在斯里兰卡、马尔代夫、孟加拉国等国家。项目类型包括建筑工程、公路工程、水利水电工程等，比较符合南亚地区国际工程项目分布的实际情况。

表1 调研对象基本信息分布

2.3 调研企业人力资源属地化管理现状

目前，南亚地区国际工程项目雇员主要依托东道国和第三国劳动力市场，属地化配置以“少量外派高管和技术员工+一般员工当地雇佣”为主(占比约83.93%)，受教育水平在专科及以下(占比约60.71%)，以年轻人为主，流动性总体偏大。属地雇员基本情况统计见表2。

表2 属地雇员基本情况统计

为有效提高人力资源属地化管理水平，调研企业实施的人力资源属地化管理策略包括制定雇员绩效评估标准、定期组织雇员培训、企业文化价值观教育等。由于南亚地区各国经济水平及基础设施相对落后，专业技术人员和管理人员等高素质雇员短缺，无法满足项目用人需求。同时，管理团队缺少多样化元素的融入，不利于跨文化沟通，对工作开展形成严重阻碍[12]。同时，属地员工流动性较大，教育培训和工作安排难度较大。因此，建筑企业应充分评估属地化管理所面临的内外部影响因素，有针对性地提升人力资源属地化管理水平。

3 人力资源属地化影响因素分析

3.1 问卷信效度分析

使用SPSS软件对样本数据的外部影响因素和内部影响因素进行分析，得到α值分别为0.928和0.915，大于0.9，说明数据信度质量高，符合要求。

使用探索性因子分析进行问卷结构效度分析，外部影响因素16个量表题目共分为三个维度，KMO值为0.766>0.6；内部影响因素9个量表题目，KMO值为0.729>0.6，说明研究数据具有良好的结构效度水平。各影响因素的KMO和Bartlett 检验结果见表3。

表3 各影响因素的KMO和Bartlett检验结果

3.2 结果分析与对策建议

各影响因素对建筑企业人力资源属地化管理的影响程度从低到高分别是“基本无影响”“较小”“一般”“较大”和“非常大”，对应分值为1～5，统计结果见表4。其中，影响最突出的政治因素是当地政局稳定性(平均值4.11)，影响最突出的经济因素是东道国劳动力市场结构规模(平均值4.15)，影响最突出的文化因素是文化差异(平均值4.01)，影响最突出的内部因素是多元化管理团队建设(平均值4.02)。

表4 各影响因素统计结果

3.2.1 当地政局稳定性

当地政局稳定性是最重要的外部影响因素，这与很多研究结果一致[13-14]。政局不稳定往往伴随政治风险，政治风险主要是由政治活动[15]、政府干预[16]和社会事件[17]引起。政府可以通过制定制度和规定直接影响建筑活动，并通过干预营商环境间接影响商业[18]。通常，政局不稳定性将对企业和项目产生不利影响，并增加风险。因此，建筑企业在开发境外市场时，提高应对政治风险的能力至关重要。

(1)建立合理的社会责任决策机制。企业和社会的相互依存是企业进行社会责任决策的出发点和关键点[8]。企业通过积极履行合规经营、环境保护、社区建设、互惠合作等多项社会责任，可以形成独特的竞争优势，创造经济价值。同时，通过带动项目属地就业和当地经济发展，创造显著的社会效益[9]，获得属地政府支持。

(2)获得政府政策和计划的最新信息[19]。一旦出现政治风险，能够与属地政府协商并获得合理补偿。因此，与当地政府建立持久稳定的关系是应对该项风险的有效策略[20]。同时，应谨慎选择项目属地合作伙伴，并对重大影响事件保持高度敏感性。

3.2.2 东道国劳动力市场结构规模

东道国劳动力市场结构规模是最突出的经济影响因素。由于南亚各国政治、经济、文化、资源环境等不同，市场规模和资源禀赋差异较大，存在劳务人员文化程度较低、专业技能较差的共性问题。因此，一方面建筑企业应积极开展属地员工技能培训，缓解劳动力供应质量不足的压力；另一方面，建筑企业应健全人力资源属地化管理制度，并保证制度执行的严肃性和公平性。同时，建筑企业应加强对东道国劳动力市场的调研，结合项目管理进度、成本、业主要求、法律法规等制定合理的人力资源属地化管理实施方案[21]。

在南亚项目实践中，该调研企业在项目前期充分研究和分析了南亚地区各国的劳动力市场规模结构，编制了《企业属地劳务人员管理调研分析报告》，并根据工程实践制订了人力资源属地化管理方案，保证了项目的顺利实施。

3.2.3 文化差异

文化差异是最突出的文化影响因素。南亚社会环境具有多元文化特征，文化差异对项目各参与方的沟通具有重要影响[22]。因此，管理人员必须在考虑全球战略的同时考虑属地文化[23]。

在境外项目实施过程中，文化差异是最容易产生冲突的环节，主要表现在价值观念、行为方式、生活目标等方面[12]。通常，工程项目管理的目标性促使管理人员在项目实施过程中往往较多关注生产任务指标的完成，多采取制度“硬约束”的办法，忽略了企业文化对劳务人员“软管理”的作用[1]。因此，建筑企业在推进制度化建设的同时应充分考虑地区文化特征，注重构建多元、包容的企业文化氛围，做好制度和文化的平衡。同时，应充分尊重当地文化信仰，加强文化沟通。通过实际行动让属地员工感受到企业关怀，建立和谐的用工关系。

3.2.4 多元化管理团队建设

多元化管理团队建设是最突出的内部影响因素。这要求建筑企业应重视人才建设，加强对管理人员的培训，提升管理人员的素质和能力，从而保证项目人力资源属地化的顺利实施[24]。

现阶段，南亚地区工程项目人力资源属地化配置以“少量外派高管和技术员工+一般员工当地雇佣”为主，今后，可加大中高层管理和专业技术岗位属地雇员比例，积极探索管理人员属地化模式[25]，这也是创建多元化管理团队的有效途径。多元化管理团队可以帮助建筑企业降低进入壁垒[26]，在面临制度性压力时获得合法性[27-28]等。从实践情况看，调研企业各项目均招募了一定数量的属地管理人员，并将其纳入项目管理团队。属地管理人员通常具有较好的英语沟通能力和专业知识，熟悉东道国安全生产、劳务管理基本要求，在开展教育培训、处理现场纠纷、及时上报属地劳务人员动态信息方面发挥了积极作用，有效解决了因文化理念不同、语言文字不通造成的属地劳务人员管理难题。