高职院校“双高计划”建设中的问题及对策研究——基于任务推进视角

万建国 孔新舟

湖北职业技术学院发展规划处，湖北 孝感 432000

“双高计划”是教育部、财政部继“示范校”“骨干校”“优质校”建设后，围绕高职院校质量提升主线，联合推出的重大制度设计，是高职院校发展的巨大机遇。2019 年12 月，教育部、财政部公布了“双高计划”第一轮建设单位名单，56所高水平高职学校和141 所高水平专业群建设单位转入“双高计划”建设的施工阶段。“引领改革、支撑发展、中国特色、世界水平”的政策意蕴，为高职院校提供了根本遵循，高职院校要把握“双高计划”建设任务的特点，厘清任务推进中的问题，循因施策，确保“双高计划”任务规范推进、按时推进、有效推进，撬动学校整体高质量发展，引领职业教育改革，服务社会发展。

一、“双高计划”建设任务的特点

（一）整体性。“双高计划”建设任务覆盖了人才培养、科学研究、社会服务和文化传承与创新等高校基本职能，但整体聚焦于“双高计划”的总体目标。同时，任务之间相互促进、相互制约。例如，师资队伍影响着高素质技术技能人才的培养，是“双高计划”顺利实施的必要保障，是制约高职院校发展的关键性限制因子［1］。校企合作、产教融合的质量和水平是高水平专业群建设的关键变量，为技术技能创新服务平台提供外部资源供给。提升信息化水平，能促进高水平专业群建设升级，提升校企合作和学校治理水平。因此，“双高计划”建设任务是彼此协同关联，聚焦于加强学校各项职能，全面提升学校内涵建设的整体。

（二）复杂性。“双高计划”建设任务数量繁多，覆盖面广，其复杂性的特点主要表现在：一是建设内容存在交叉，任务关系具有复杂性。例如，信息化嵌于教学、科研、实习实训等不同环节，而信息化是课程教学资源建设、新形态教材建设、混合式教学改革等任务的重要基础。这些任务又是信息化建设的成效样态。二是任务涉及面广，协同推进具有复杂性。部分任务涉及多部门、多层级人员，或者需要整合政府、行业、企业等资源。例如，要提升校企合作水平，既要考虑院校诉求，也要考虑政府要求、企业意愿；既涉及教学院系、教务处、校企合作等部门，也涉及资产管理、后勤管理等部门；既直接涉及教师、学生等育人主体，也涉及课程教学、实习实训、考核评价等育人环节。

（三）长期性。为鼓励高职院校站位全局、谋划长远，持续不断推进学校高质量发展，避免高职院校延续前期项目建设思路，将“双高计划”作为一个短期的教改项目来实施，“双高计划”具有持续政策供给。“双高计划”建设共计3 轮，每5 年一个支持周期，建设期限15 年。在首轮“双高计划”中，高职院校均将十大任务以年为单位分配到不同年度，较多单个任务的实施期跨年度或者持续整个5 年的建设期。

二、任务推进视角下高职院校“双高计划”建设中存在的问题

（一）路径依赖。路径依赖类似于物理学中的“惯性”，是指某种制度或政策被执行者选择之后，制度或政策本身会生成一种自我强化机制，从而形成路径依赖。首轮“双高计划”建设的197 所高职院校均承担过大型改革项目，沉淀了项目建设的成功经验、方法和制度。在比较走老路带来的显著成效和走新路带来的可能风险时，一些院校会惯性认为延续既有方法、路径最保险，尽管积累的经验、方法和制度有利于规避重复出现的问题，正向促进管理项目，但在职业教育发展的新趋势下，亦会成为负向制约推进“双高计划”的掣肘因素。“双高计划”建设单位的路径依赖主要表现在三个方面。在制度上，由于实践证明了原有制度的有效性，导致制度本身形成了自我强化，新制度运行失灵的风险增大，退出原有制度的成本急剧增长，制度上的路径依赖成为“双高计划”建设的核心阻力［2］。在思想上，没有把握“双高计划”政策要求和价值内涵，希冀于“运动式建设”快速完成任务，实现目标。在行动上，依赖于上级指挥，缺少主动作为的积极性。

（二）目标侵蚀。“目标侵蚀”是系统科学的一种基本模型，描述了系统或组织的目标被渐渐降低的行为模式。高职院校的基本目标是按照建设方案保质保量完成建设任务。但在任务推进中，进度和质量目标被“侵蚀”的现象均有不同程度表现。一是进度目标侵蚀。“双高计划”任务具有长期性的特点，当日常紧急任务和“双高”任务发生时间冲突时，具体实施人员倾向于优先完成紧急任务，而将“双高”任务延后。具体表现在：充裕的时间未有效运用，在任务到期时才付出努力去完成；任务的完成时间滞后于年度建设任务书的安排；已完成的任务佐证资料未按时提交给上级部门，使得任务提前完成的时间无法积累到下一个工作任务中去。二是质量目标侵蚀。一方面表现在降低目标的简化思维。一些目标高、难度大的任务无法完成，降低要求、减少目标成为优先考量，侵蚀了“任务不减、指标不降”的基本目标。另一方面表现在“就事论事”的“唯指标”思维。十大任务涉及学校改革发展的许多方面，但不能完全等同于学校的整体事业发展，“完成任务、兑现承诺”是底线，“引领改革、支撑发展、中国特色、世界水平”是目标。在任务推进中，仅仅以完成任务为最终目标，难以产生局部撬动整体的杠杆效应，侵蚀了“双高计划”的总体目标。

（三）机制不全。管理机制是促使管理对象不断向目标趋近的客观作用力。管理和评价是影响“双高计划”建设质量最重要的因素，其中管理机制的影响系数超过50%［3］。尽管高职院校成立了“双高计划”专门管理机构，但管理机制不健全，制约了任务的推进。主要表现在：协同机制的缺乏制约了部门协作效能的发挥；“少数人”建设情况依然存在，全员参与局面尚未形成；检查反馈缺少整改跟进；评价标准不健全、主体单一，绩效考核的驱动力不能充分彰显。

三、高职院校“双高计划”建设任务推进策略

（一）“三化”管理，统筹“双高计划”建设

1.实施“项目化”管理。“双高计划”建设任务具有复杂性、长期性的特点，而项目化管理是对复杂性、长期性任务进行管理的有效方式［4］。项目管理是在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效管理。高职院校在运用项目管理的理念和方法推进“示范校”建设中取得了较好成效，在“双高计划”建设中，运用项目化管理也提高了“双高计划”管理水平和建设质量［4］。在专业知识管理的基础上，高职院校应加强项目管理知识的学习和研究，高效推进“双高计划”，带动学校整体提质培优。

2.实施“信息化”监测。建设“双高计划”建设信息化监测平台，实现“挂图作战”向“挂网作战”的转变。平台以任务为核心管理载体，将实施部门、人员责任、资金预算及使用、绩效指标和标志性成果目标值达成，以及项目建设佐证材料等全部与任务相关联。平台覆盖“双高”建设的全过程、全任务、全指标、全资金、全人员，实时监测任务完成度、指标达成度、业财匹配度，加快问题反馈与改进，能有效解决任务繁多、复杂交错带来的管控难点问题，减少资源浪费和重复工作，避免出现任务执行和指标达成两张皮、任务资金使用对不上等项目管理问题。

3.实施“融合化”建设。将“双高计划”建设任务与学校发展规划、提质培优行动计划、专业建设项目同部署同规划；将建设任务融入日常工作中，把党建工作与业务同推进同落实，促进任务的高质量完成；将高质量发展的理念、措施融入学校工作，促进日常工作的提质升级；将教职工在“双高计划”建设中的贡献度与年度考核、职称评聘、评优评先等同考核同奖惩。

（二）解构任务，清晰目标达成路线

1.任务分类。高职院校将“双高计划”建设任务按照高点任务、支点任务和基点任务进行分类。高点任务是指任务绩效标准高，难度大，跨多部门、多跨层级，完成任务需要统筹多方资源的任务，这类任务由学校领导直接认领，系统谋划，协同攻关。支点任务是指具有带动性、支撑性、关键性的任务，这类任务的完成能带动其他任务的有效完成，产生“杠杆效应”。例如，鲁班工坊的建设能促进国际标准的引进和输出，服务“走出去”企业，大幅提升国际化交流与合作水平。基点任务是指任务内涵与部门日常工作融合度高的任务，这类任务由职能处室将其融入部门年度工作计划，不仅能稳步推进任务，更能促进日常工作提质升级。

2.任务分级。“双高计划”建设任务，层层分解为一级、二级、三级任务，所有任务最终在三级任务落地，三级任务的建设成效决定了“双高计划”的整体成效。具体实施人员只有对任务内涵、步骤和要求有清晰的认识，才能有目的、有计划地开展工作，高质量完成任务。同时，清晰的目标达成路线，明确的验收标准，也有利于上一级负责人及管理部门对各级任务的进展进行实时监控、有效诊断、高效反馈、及时整改。因此，高职院校要加强三级任务的研究，将三级任务进一步细分为四级任务，做到“定人定责定时定标准”，即确定四级任务的人员分工、工作职责、时间节点和验收标准。

（三）创新机制，提升建设效率效能

1.建立党建引领机制，强化建设引力。“双高计划”的决策背景、实施要求和功能定位，决定了党建必须引领“双高计划”建设［5］。高职院校要将党建工作与业务融合推进，以党建促业务、业务强党建，把党委领导、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，发挥在“双高计划”建设的计划、建设、监督、诊改、评价全过程。同时，以党建带工建、团建，发挥党员的先锋模范作用以及工会、团总支教育师生作用，增强师生员工主动作为的责任感、使命感和行动力。

2.建立协同联动机制，凝聚建设合力。学校成立“双高计划”领导小组，下设“双高计划”建设办公室、专项任务工作组、监察审计组、专题研究组和评价组。“双高计划”管理办公室是“双高计划”的专门管理机构，负责统筹建设任务的年度任务计划与分解、组织与执行、检查与督办、诊断与评价；按照十大任务成立十个专项任务工作组，负责各一级任务的具体实施；监察审计组由学校纪委监察室和审计处有关人员组成，负责专项任务工作组的督办、财务的监督与审计；专题研究组由学校专业建设委员会成员组成，负责对任务推进中的重点、难点和共性问题进行针对性分析并给出建设性意见；评价组由学校领导、校外专家以及学校专业建设委员会成员组成，负责对任务完成情况和绩效进行评价。

3.建立评价考核机制，增强建设动力。建立绩效自评机制。由评价组每半年对三级任务进行逐一诊断，符合完成标准的任务实行销号制，不符合完成标准的任务，由评价组与任务负责人进行“联合会诊”，反馈整改意见。建立第三方跟踪评价机制。由第三方机构对在校生、毕业生、用人单位、家长和教职工进行跟踪调研，综合评价学校“双高计划”建设成效。通过多元评价，瞄准期满绩效考核，持续优化改进，倒逼绩效目标紧盯“引领”、强化“支撑”，凸显“高”、彰显“强”、体现“特”。建立考核奖惩机制。在“双高计划”建设中，高职院校应将教职工的贡献度纳入年度考核、职称评聘、评优评先等方案中，激励全体教职工主动作为。同时，对任务中执行不力的单位和个人，由监察审计组对其进行追责问责，有效达到督促与警示作用，营造干事创业浓厚氛围。

四、结语

“双高计划”的实施，是高职院校质量提升计划的延续，标志着我国高等职业教育进入了从点到面，全面提质的新阶段。高职院校应该抓住大有可为的历史机遇期，以全面推进内涵建设，提升质量为主线，对标要求、凝聚合力、厘清问题、循因施策，深入推进学校、高水平专业群建设，把“双高计划”任务，作为推动学校高质量发展的新动力、新支点，践行时代赋予的使命担当。