从财务管理角度实施全面成本控制的思考

方冰

摘 要：实现可持续、高质量发展是每一家企业长期发展的目标，而盈利能力是高质量发展的核心体现，提升企业盈利能力需要“开源节流”，一方面，在市场竞争日益激烈的大环境下，不仅要奋力开拓市场，还应该全面实施成本控制。成本控制是财务部门将财务管理与公司业务融合的具体体现，是财务部门体现自身价值的重要方式之一。成本控制是一项系统工程，与企业生产经营管理提升和业务流程优化密切相关，需要统筹协调企业内各重要部门，更重要的是让每名员工建立起降本增效的主人翁意识，员工既是实施者也是最终的责任人。同时，成本控制是典型的“一把手”工程，各类成本控制措施的实施，不免会涉及公司内其他部门的利益，会涉及改变员工的工作习惯，包括工作量的变化和责任的压实。本文从建立高效的工作机制、事先控制、事中分析、事后监管等方面，从财务管理角度分享了对企业实施全面成本控制的思考。

关键词：财务管理；成本控制；高效

全面成本控制需统筹协调，过于偏重压降某类成本，可能反而会带来总成本的上升，比如只强调降低实施成本，可能会带来售后费用的提升；只强调降低设计成本，可能会降低质量，带来其他成本上升。同时，并非所有成本费用都是越低越好，比如研发类成本、预防类成本、人工费用等。本文主要从以下几个方面分享相关思考：

一、建立高效的工作机制

全面成本控制是企业的“全身运动”，需建立领导组织和专项工作组织。领导组织必须由公司一把手担任主要职位，形式可以为领导小组或者委员会形式，工作职责为统筹协调资源、审议工作方案、评价实施结果，积极推动使用新设备、新技术、新工艺、新材料提升管理效率、降低成本；工作组成员需包括主要部门领导及核心人员，包括技术、设计、生产、采购、售后等部门，因控制过程必须渗透进关键业务与控制节点才能切实有效，工作职责为制定实施方案并持续推进；成本控制办公室可设置在财务部门之下，负责成本管理的日常工作。

工作机制可采用定期会议与专项任务相结合的方式建立，在年初制定成本控制工作总体管理思路和计划，突出管理重点和难点，计划的制定要注意关键指标可量化，计算方法要清晰；年度中按月或者季度进行分析与控制，找出偏差并分析原因；年终对照計划和其他标杆企业进行总结和考核，奖优罚劣，并为下一年管理工作打下基础，整体打造螺旋上升模式，持续推进成本控制工作。

整体的实施过程，事先控制主要用预算和目标成本方法，事中控制主要用数据分析和任务执行节点方法，事后控制主要以考核方式来实现。

二、事前细化方案，不打无准备之仗

首先，需制定年度成本控制总体方案，方案是执行的基础，也是考核的依据。方案要紧密结合实际管理水平，一方面不能过高不可执行；另一方面也要能引领企业提升管理水平。在强调全面性的同时，方案要能体现出管理成果，包括量化指标、修订的文件、优化的流程等。方案制定完成后，要经过各方审核，可用启动讨论会的形式，由专项工作小组完成方案的汇报，最终由领导小组完成审核、批准执行。

同时，将成本控制融入企业财务全面预算工作中去，将零基预算与增量预算相结合、将专项预算与额度控制相结合，以公司业务预算为起点，重点关注采购成本和毛利率变动趋势、期间费用与收入变动配比关系、财务费用与筹资额度关系，细化固定资产投入、研发费用、人工成本等专项预算。对重点项目实施，综合使用预算成本、目标成本、实施成本，实现事前计划、事中控制和事后评价。通过提升预算的准确性和合理性，增加预算执行过程中的刚性，起到系统性控制成本的作用。因成本控制和预算工作是财务管理的两个重点工作，如能结合起来共同推进，可起到事半功倍的效果。

三、事中深入分析，协助精准发力

年度中将成本控制作为财务分析的重要模块，通过定期分析成本费用的运行状态，首先从数据分析定量找出差距，然后回到企业实际生产经营中去，将业务提升工作落实到制度制定、业务分工、流程改进中去，提升企业整体运营效率。分析的基础是财务数据的准确与高效，故要及时进行成本费用结转，结合盘点工作，准确高效归集成本费用。

成本费用分析应以管理会计为基础，首先根据性态特征分为变动成本、固定成本与费用。其中变动成本主要包括材料成本、外协外包、制造费用等。固定成本与费用主要包括人工成本、折旧与摊销、水电气等动能费用、管理销售费用、税金及附加、财务费用等。利用变动成本、固定成本等主要成本要素占比，以及主要财务指标变动情况，找出需重点关注的成本要素和财务指标，通过深入分析，揭示短板差距。

成本费用按种类不同各有其特点，应分别采用不同的控制方法。

（一）采购成本控制

采购降本源头在设计环节，一方面，提升原材料类型标准化，减少材料种类，从而提升材料集中采购规模，做到“以量换价”；另一方面，注重提升设计的经济性，减少过度设计，再实现产品功能、质量稳定性与价格之间的合理性。再是分析材料构成，比如针对关键进口元器件，考虑使用国产化材料替代，或者分析主要的材料配方，优化各类材料占比，降低高价值材料占比，使用低价值进行替代，在保证产品质量和性能的基础上实现降本。

采购成本控制能力关键取决于采购业务管理水平，在整个生产过程中，包括原材料采购、生产领用、生产调试、成品销售、回收合同款等环节，整个过程需要时间越长、周转率越慢，成本的占用就越多。是否能做到以销定产、合理预投，提升整个生产环节的运营效果是降本的关键。

其他降本工作包括盘点工作进行的有效性，对呆滞物料的再利用程度；采购业务比价工作是否充分，控制单一来源采购材料占比，要对采购人员进行定期轮岗，杜绝个人利益影响采购成本；选择合理的生产方式，对某些模块和部件，综合考虑经济性和技术的安全性，在自产和外包之间进行选择。多措并举、多管齐下、实现降本。

（二）人工成本控制

人工成本总体以效率与效率提升为目标，人工成本应与规模保持一定比率关系，控制人工成本的核心在于激发员工的积极性，提升总体人工运行效率，人工成本并非简单地越低越好。

首先，应选用适合的指标反映人工成本情况，比如人工成本费用率（人工成本占营业收入比率）、人工成本利润率（利润总额/人工成本）、全员劳动生产率等，使人工成本与企业规模相适应。人工成本控制在年初要制定支出预算，并在年度中监控运行情况。

对人工成本的控制，一方面是控制规模和绝对值；另一方面是调整人员结构，提升有价值员工的占比和待遇是管理的核心理念。控制人工成本非常重要的方式就是特别注重使用考核的方式，将个人收入水平与企业整体营利好坏密切聯系，个人收入作为企业整体实现利润合理份额的分享。

人工成本的控制关键因素就是要控制员工数量，一方面要优化工作流程和员工岗位职责，通过提升工作效率控制人数；另一方面要通过提升自动化水平，用机器代替人工，同时也可考虑将辅助性岗位，比如将后勤类业务、简单加工业务进行外包。通过减少非主业、非优势岗位，将重点放在核心岗位的保障和优化上，保障企业人才的培养和供应。

（三）期间费用控制

对管理费用、销售费用、财务费用一般采用额度预算控制，维持期间费用与企业规模之间的比率关系，应形成务实节约、“过紧日子”的企业文化。也可将期间费用预算进行细化，比如按照上下半年进行控制，视上半年的控制情况，对下半年预算进行调整。固定费用的支出应以价格、利润创造为总体目标，可探索使用作业成本法等精细化核算模式，将固定费用与利润更科学地连接。

财务费用主要包括利息支出、汇兑损失等。融资成本要根据企业的经营特点和收付款的总体规律，对贷款额度和到期时间进行合理分布；对应资本化、费用化利息支出进行准确划分，根据国家产业政策，积极争取低成本的融资来源；积极催收合同款项，量入为出，用融资更好地匹配运营资金缺口。

同时注意对外汇业务减少风险敞口，定期研判外汇走势，当预期人民币贬值时，应适当增加出口业务、减少进口业务，积极推进境外人民币结算业务，利用远期汇率、套期保值等手段对汇率进行锁定，或者限制外汇持有限额，从而降低财务费用。

四、事后建立监督考核机制，建立长效机制

应建立起成本控制考核体系，可以采用核心指标与重点任务相结合的方式，比如选择人工成本占比、成本费用率等作为核心指标，每年根据成本控制的重点设备任务指标。比如重点进行采购降本时，可加入国产化替代指标；侧重于设计降本时，只可以设置一次成功率指标等。每年根据成本控制考核体系的结果，以合理的方式反映在员工的薪酬中。将员工自身利益、公司利益融合，只有将成本费用控制的执行效果与收入挂钩，才能真正有所触动、起到效果。从而引导企业管理行为，使控制措施能落到实处。

五、结语

总之，成本控制工作对企业高质量发展有着极为重要的作用，成本控制的水平就是企业整体管理水平的真实反映，在网络技术、信息化水平快速发展的这些年，公司成本管控水平的高低也会严重受制于信息化能力，浪费了大量人力、物力在基础岗位和基础业务上。因全面成本控制涉及岗位优化、流程优化、生产管理等方方面面，此文仅从事前、事中、事后控制的角度，粗浅地分享笔者的思考、抛砖引玉，供读者参考和继续讨论。

（作者系高级会计师；作者单位：中国船舶集团有限公司第八研究院）