精益理念下信息系统项目管理研究

何强

摘要：当前，人类社会已经步入信息时代，信息系统项目在社会生活的各个方面发挥着越来越重要的作用。本文基于此，从精细化管理、价值流分析、精益求精三个方面，解读了精益理念的内容，分析了信息系统项目管理中的问题，包括管理范围模糊、管理流程粗放、管理主体混乱、风险管理不足，最后从精益理念出发，围绕信息系统项目管理中的问题，提出了针对性的管理策略。

关键词：精益理念；信息系统项目；风险管理

引言

在信息技术不断发展的今天，信息技术与各行各业的融合日益密切，信息系统项目得到了长足发展，并呈现出集成化、一体化的特点。与一般项目相比，信息系统项目既有一般项目的共性，也有信息系统项目的独特性，对项目管理要求更高[1]。然而，在实践层面，信息系统项目管理情况并不乐观，面临着多重问题。精益理念是现代项目管理的重要理念，以精细化管理为核心，在信息系统项目管理中具有广阔的应用价值。因此，要立足信息系统项目的特点及管理现状，加强精益理念在信息系统项目管理中的应用，优化信息系统项目管理模式，提升信息系统项目管理水平。

1. 精益理念解读

精益理念源自20世纪80年代丰田公司创立的精益生产方式。20世纪70年代，接连两次石油危机引发了严重的全球经济危机，丰田公司凭借着以准时生产、全员积极参与改善为核心的精益生产方式，取得了巨大的成功，从而引发了广泛关注，在《精益思想》一书中，美国学者Janes P.Wonack和Daniel T.Jones对精益生产方式进行了系统性研究，并将其从生产经验提升为管理理念[2]。当前，学界关于精益理念的阐述已经非常丰富。综合前人的研究成果来看，精益理念的内容主要有以下三点。

1.1 精细化管理

精细化管理是精益理念的核心内容，要求从管理目标出发，依据一定的逻辑、标准，对管理对象进行细化，如管理内容的细化、管理任务的细化、管理责任的细化等，将整体的、复杂的、系统的管理对象，细分为一个个具体的管理模块，再责成专人开展管理活动。精细化管理为精益理念提供了行动方案，是在管理中落实精益理念的必由之路。

1.2 价值流分析

价值流是精益理念的重要内容，对项目管理而言，价值流指项目从初始设计到最终成型的完整过程。价值流与项目流程重叠，精益理念认为项目流程中存在大量错综复杂的浪费现象，导致项目成本增高、效率下降，主张从价值流的角度对项目流程进行价值流分析，查找出项目流程中的浪费环节，并逐步消除浪费环节，从而实现提高效率、节约成本的目标。

1.3 精益求精

精益理念认为，管理活动是一个长期性、复杂性的过程，受内部、外部因素的影响，管理活动中不可避免地会出现各种各样的问题。精益求精作为精益理念的要点，主张将PDCA循环纳入管理活动中，在管理活动结束后，结合预设的管理目标，分析、归纳管理中的问题，并提出相应的整改建议，为下一阶段管理活动的开展提供参考，从而持续提高管理质量[3]。

精益理念的内涵、内容，使得其在信息系统项目管理中具有巨大的应用价值，是重构信息系统项目管理模式、提高信息系统项目效率及综合效益的可靠凭借。

2. 信息系统项目管理问题

2.1 管理范围模糊

精准界定项目范围，是项目管理的先决条件。信息系统项目，特别是大型集成化信息系统项目，组织架构极为复杂，项目范围界定难度较高，容易出现范围不明确的问题。比如，信息系统项目建设初期，客户与承建方缺乏深入沟通，客户未能将需求准确、全面地传达给承建方，致使承建方对客户需求的理解存在偏差，对项目范围的界定产生了负面影响。又如，在项目建设中，客户临时变更需求，使得项目范围扩大或缩小，给项目管理带来新的挑战。此外，承建方未对项目进行分解，也是导致项目管理模糊的重要因素。一些承建方在信息系统项目建设中，未能从项目的总体要求与结构特征出发，将项目分解，致使项目笼统、含混，影响了资源配置的有效性。项目范围模糊对信息系统项目管理有着非常负面的影响，是导致项目进度延迟、项目超支的重要因素。

2.2 管理流程粗放

当前，信息系统项目管理面临着管理流程粗放的问题。首先，管理流程覆盖不足。管理流程需要与信息系统项目建设流程精准衔接，才能发挥项目管理在信息系统项目建设中的保障作用。信息系统项目建设主要包括可行性研究、项目分析、项目设计、项目实施、项目竣工验收以及项目运维六个阶段[4]。当前，项目管理的重点聚焦于项目设计、项目实施、项目竣工验收三个阶段，对前期的可行性研究、项目分析以及后期的项目运维缺乏足够的关注，影响了信息系统项目管理效果。其次，价值流分析不足。信息系统项目建设的每个阶段，均包含若干个环节。承建方需要进行价值流分析，剔除浪费环节。但在实践中，不少承建方缺乏价值流分析的意识，导致信息系统项目建设中存在大量浪费现象，影响项目的进度与成本。比如，在项目设计中，缺乏协同化设计的机制，导致设计方案屡次修改。

2.3 管理主体混乱

承建方是信息系统项目管理主体，而管理主体自身的混乱，也是信息系统项目管理中的典型问题。

首先，组织架构不合理。一些承建方仅设立了项目组，并没有合理划分管理层次，且未从分工、合作的角度出发，对项目组进行合理设置，严重影响了信息系统项目建设的秩序，不利于信息系统项目的如期交付。

其次，权责划分不明确。信息系统项目管理是一项整体性工程，需要项目组全体人员参与其中，合理划分权责，这是信息系统项目管理有效、有序开展的内在要求。但在实践中，信息系统项目管理的权责划分并不明确，增加了项目管理中推诿扯皮的風险。

最后，制度建设滞后。不少承建方在信息系统项目管理中，仍然停留在口头管理的阶段，由项目经理负责协调各项工作的开展，制度建设较为滞后。制度建设的缺失，使得信息系统项目管理存在很大的随意性，不利于建设目标的实现。

2.4 风险管理不足

信息系统项目建设中存在大量风险，其中，既有来自内部的风险，也有外部环境风险。风险管理是信息系统项目管理的重点内容，然而，当前信息系统项目管理却存在风险管理不足的问题。首先，风险意识薄弱。一些承建方在项目管理中缺乏足够的风险意识，将项目设计、实施阶段暴露出来的风险，视作偶发性事件，未采取有效的应对措施，致使风险逐渐加大，最终对项目产生严重危害[5]。其次，风险管理能力低下。风险点的识别与评估是信息系统项目风险管理的基础性内容，部分承建方风险管理能力较弱，在风险点的识别中缺乏全面性，也不善于利用先进的风险评估方法开展风险点的评估，由此导致的结果便是风险管理难以有效开展。最后，缺乏应急预案。风险一旦发生，轻则影响信息系统项目的进度，重则导致信息系统项目推翻重来，而承建方并没有匹配的应急预案。

3. 精益理念下信息系统项目管理策略

3.1 明确项目管理范围

明确项目管理范围是精益理念下信息系统项目管理的第一步，对此，要从以下三个方面出发采取措施。

3.1.1 做好项目启动之前的充分沟通

项目立项后，承建方应主动与客户进行深入、细致的沟通，将客户各项需求全面记录下来，形成文件档案，并反馈给客户，待客户确认无误后，再确定项目的基本范围，最大限度减少因沟通不足而导致的误差。

3.1.2 防范项目中的变更

客户提出的新需求，是导致项目变更的主要因素。承建方要审慎看待新需求的合理性以及新需求与原项目方案的兼容性，及时向客户反馈。对可能引起项目重大变更的需求，承建方要明确告知客户可能引发的风险，如进度延迟、成本超支等，并在商量一致的情况下，重新调整项目方案。

3.1.3 做好项目分解

如前所言，精细化管理是精益理念的核心内容，要将精细化管理纳入信息系统项目管理中，采用WBS工作分解结构，将信息系统项目分解为若干个既有独立性，又有内在联系的小项目，确定好每个小项目的范围，责成专门主体完成小项目的建设，有条不紊地推进项目[6]。

3.2 优化项目管理流程

粗放式的項目管理流程对信息系统项目管理产生了非常负面的影响，对此，要从以下两个方面优化项目管理流程。

第一，将管理流程拓展到前、中、后三个阶段。以往的项目管理，多聚焦于项目中的管理，如设计、实施中的管理，对项目前期的论证以及后期的运维缺乏关注，影响了项目建设的品质。承建方要重视项目的前期管理，一方面，开展好项目可行性论证，从技术、经济、业务等多个方面论证项目的可行性；另一方面，邀请客户代表共同组建需求分析小组，明晰项目需求，减少项目中的变更问题。同时，承建方也要注重项目的后期管理，将信息系统的运维作为项目管理的重要方面，并根据信息系统运行情况，修改、完善系统程序[7]。

第二，做好价值流分析。精益理念强调以最小的投入实现最佳的目标，而基于价值流分析的浪费消除，则是实现此目标的必由之路。承建方要从精益理念出发，做好项目管理流程的价值流分析工作，剔除项目管理流程中的浪费环节，凸显项目管理流程的价值属性，从而提高项目管理的综合效益。

3.3 加强管理主体建设

针对管理主体中存在的问题，要以精益理念为指导，从三个方面加强管理主体建设。

3.3.1 健全组织架构

承建方要推行项目管理委员、项目组、项目小组三层次的管理架构，项目管理委员会统筹负责项目的设计、建设、管理，并对项目建设开展监督、考核工作。项目组是项目建设的具体实施主体，由项目经理负责，主要职能是将项目建设方案落地，并做好资源的优化配置。项目小组为具体职能的负责者，如设计组负责项目的设计、实施组负责项目的开发、市场组负责与客户的沟通等。

3.3.2 明确明晰权责关系

根据精益理念，将项目分解，明确各主体如小组、个人在项目建设与管理中的权责，遏制项目管理中推诿扯皮的现象，提高项目管理的针对性。

3.3.3 加强制度建设

“没有规矩，不成方圆”，制度建设是精益理念下信息系统项目管理的根本保障。承建方一方面要加强项目组工作制度建设，提高项目组工作的规范化、标准化水平；另一方面也要做好管理制度建设，如项目设计管理制度等，为管理主体开展项目管理工作提供依据。

3.4 提高风险管理能力

风险管理层面的问题，是当前信息系统项目管理中的一大症结，严重影响了信息系统项目的综合效益。因此，提高风险管理能力就成为精益理念下信息系统项目管理的必然要求。

首先，提高风险管理意识。信息系统项目建设中存在大量风险，这些风险具有客观性、多样性、危害性的特征。承建方要提高风险管理意识，将风险管理作为信息系统项目管理的重要方面。

其次，加强风险点的识别与评估。在风险点的识别中，要以全面性、针对性为原则，将信息系统项目管理中的所有风险点均识别出来，如设计阶段的风险点、实施阶段的风险点等，形成信息系统项目管理风险体系。在风险点评估中，要加强现代风险评估方法在风险点评估中的应用，依据风险点的发生概率以及危害程度，对风险点进行分级，筛选出关键风险点，明确风险管理的重点。

最后，出台应急方案。依托信息技术，构建风险预警模型，将风险管理的重点从事后应对转变为事前防范，同时，出台应急方案，在风险发生后，及时启动应急方案，着力降低风险对信息系统项目的影响。

结语

当前，信息系统项目建设取得长足进展，也面临着多重问题，而管理层面的问题是影响信息系统项目建设质量的重要因素。源自日本车企丰田的精益理念，在信息系统项目管理中有着巨大的应用价值。对此，要从明确项目管理范围、优化项目管理流程、加强管理主体建设、提高风险管理能力四个方面采取策略。

参考文献：

[1]崔芹叶.计算机信息系统集成项目管理的相关思考[J].中国管理信息化，2022， 25（21）：173-175.

[2]詹姆斯·P.沃麦克，丹尼尔·T.琼斯.精益思想[M].沈希瑾，张文杰，李京生，译.北京：机械工业出版社，2011.

[3]钟佩玲.基于精益管理理念的XY公司成本预算管理研究[D].重庆：重庆理工大学，2021.

[4]顾鸣.项目管理在计算机信息系统集成中的应用探讨[J].科技创新与应用，2022，（10）：177-180.

[5]周恩龙，李荣.大型信息系统集成项目管理中的问题与对策研究[J].中国管理信息化，2022，25（4）：108-110.

[6]张海涛，王小丽.论项目管理在计算机信息系统集成中的应用[J].智能城市，2020，（24）：93-94.

[7]谭君杨.项目管理在计算机信息系统集成中的应用研究[J].信息与电脑（理论版），2020，（6）：13-15.

作者简介：何强，本科，研究方向：信息系统项目管理。