企业如何有效创新？

编者按：在中国经济的提档升级期，企业究竟该如何破局、找到延续增长的道路，成为横亘在许多企业家心头的忧思。

宋志平是央企少见的“双料董事长”，在他的带领下，中国建材集团、中国医药集团总公司双双进入世界500强企业行列。在宋志平眼中，这两家企业的业绩之所以快速增长，奥秘主要在于抓住了两个关键词：一个是改革，另一个是创新。

人人都知道创新很重要，在实际经营中却容易陷入“创新，找死；不创新，等死”的怪圈。

企业应该如何有效地创新？怎样以创新找到企业增长的“第二曲线”“第三曲线”？不妨听听宋志平的看法。

创新是什么？这是一个问题。创新的目的是什么？这是另一个问题。

约瑟夫·阿洛伊斯·熊彼特是西方著名经济学家，他在1912年出版的《经济发展理论》中提出，创新是建立一种新的生产函数。也就是说，把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。

而诺贝尔经济学奖获得者埃德蒙德·菲尔普斯认为，创新就是要在我们头脑中思考和形成更好的做事方式，或者是一件可以做得更好的事情。

我们现在为什么需要谈创新？20年前创新是个新名词，现在是一个老生常谈的话题了，但又是每家企业、每位企业家都必须认真研究的重要课题。

我们现在不仅面对着三重压力，还面对着国际上的贸易摩擦等难题。许多关键的“卡脖子”核心技术必须突破，不然企业就要面临生死存亡。我们还有加快建设世界一流的目标，因此可以说创新和转型是当前中国制造的一个首要任务。

创新很容易颠覆许多过往看似牢不可破的东西。

哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森在其著作《创新者的窘境》中讲道，如果过分看重管理，管理层所做出的合乎逻辑和强有力的决策可能会使得他们失去领先地位。

原因是领先企业往往太注重现有客户和市场，对原有技术路径过于依赖，在突破性技术来临时可能与之失之交臂，所以不重视创新就可能会被颠覆。

对企业尤其是大企业来说，最害怕的就是产品或者技术被颠覆。

在胶卷时代，国外有柯尼卡、柯达、富士等著名品牌，国内有乐凯。在柯达研发出数码技术后，乐凯围绕着到底要不要开设更大规模的胶片生产线的问题，请了大量专家研究数码技术究竟意味着什么。

柯达的人不相信数码技术的未来，乐凯的人也不信，因为当时数码相机只能达到100万、200万像素，索尼用数码技术生产的袖珍相机看起来似乎只是一个好玩的东西。

最后大家达成一致看法：数码相机不行，小孩当玩具玩儿可以，用来照相的话不可能取代胶片相机。因为胶片技术是卤化银成像技术，有多年的历史，技术已经非常成熟了。

于是，乐凯又引进了一条更大规模的胶片生产线。后来，数码相机的像素越来越高，连手机也能有几千万像素，而且简单易操作。樂凯就这样很快被数码技术颠覆，后来被另一家央企收购了。

这就是变化。企业应该关注身边的变化。如果你跟不上变化，不进行创新，就有可能被颠覆掉。企业不能坐等新的技术突破的出现，采取一成不变的技术战略是不明智的；相反，企业需要主动出击。

那么，企业该如何应对颠覆性创新的浪潮呢？我的观点是：看着一个，吃着一个，还得备着一个。

管理学中有一个理论叫作“第二曲线”。产业发展有生命周期，任何一条增长曲线都是先升后降的抛物线，一项业务做到高点就会衰退，这时应该开启另外一项业务跟上去，在拐点出现之前开始一条新的增长线，从而实现持续增长。

企业觉得日子过得很舒服的时候往往已经过了高点，开始往下走了。比如，中国的水泥产量已经往下降，所以，对中国建材这样的企业来说，“第一曲线”就是做好现有产业的结构调整和升级，不断提质增效、持续性创新，从而创造效益。

“第一曲线”高点越过后开始往下走，该怎么办呢？就要思考“第二曲线”。中国建材的“第二曲线”是什么呢？大力发展新材料、新能源等新兴产业。“第二曲线”将来也会下降，中国建材又做了“第三曲线”，发展新业态，即积极探索服务业，不断培育新的经济增长点。

选择新业务是企业的一件难事，也是一件关键的事。

有的企业能成功，往往是因为选对了一项业务，而不少企业的失败往往是由于始终没有选对业务。做正确的事、做正确的选择是十分不易的，常让人陷入迷思，但又必须得行动。经常有人问我某项业务要不要做，我说有3个原则，分别是“四问”“四不做”“四要”。

1. “四问”

一问：在行业里企业自身有没有优势？

企业要进入的领域应该符合企业的战略需要和自身条件，要能结合技术、人才、管理等优势，形成足够的业务驾驭能力。

企业在选择新业务时，应选择那些与现有核心业务相关的产业和产品，以提高新业务成功的概率。比如，中国建材之所以进入铜铟镓硒薄膜太阳能电池领域，是因为在玻璃领域具备强大的技术优势，而太阳能电池是玻璃的衍生品。

二问：市场是不是有空间？

企业即将进入的市场要有足够的容纳度，能为企业的业务成长提供支撑，若市场太小甚至几近饱和就不宜进入。

中国建材是第一家做出光纤石英棒的企业，一根石英棒能拉出几千公里的玻璃丝，这看起来是一个大生意，实际用量却很小，一年的石英棒用量也就能实现40亿元的销售收入。

整个市场就这么大，因此像中国建材这样的大企业就不适宜做石英棒这样的项目。中国建材需要像海洋般广阔的市场，有足够的容纳空间，比如水泥这样的建材大行业。

三问：商业模式能不能复制？

星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制，但是烤鸭店的商业模式很难复制，每个师傅烤出的味道可能都不一样。

回到水泥业务，对于中国建材来说，要考虑能不能做成1 000个水泥厂，能复制就做；如果说只能做成一个，那就不要涉足这项业务了，因为中国建材是做规模的企业。

选择能迅速复制的业务，就能更快形成规模。比如，中国建材在山东德州做的智慧农业大棚，就把现代农业与光伏产业结合起来，大棚透光性好，工人还能全方位智能控制种植条件，生产出的蔬果十分喜人，这种模式正在全国迅速推广。

四问：企业与资本市场能不能对接？

企业要创造的效益不仅包括产品的利润，还包括资本市场的价值，企业要把产品利润在资本市场放大。

这“四问”想清楚了，就自然过滤掉了一些不适合本企业的业务，从而帮助企业做出更好的业务选择。

2. “四不做”

一是产能过剩的业务不做。

产能过剩可以重组，但是不建议再做新业务或建立新生产线。过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、价值链上精耕细作。

二是不赚钱的业务不做。

业务能不能盈利，盈利点在哪里，盈利模式是什么，这些问题都必须事先明确。一项业务如果怎么也找不出盈利模式，选择进入时一定要慎重。

三是不熟悉的业务不做。

中国建材对生物制药、旅游等与建材没有直接关联的行业不太熟悉，因此就没有做相关业务。这么多年来，中国建材尝试过各种各样的业务，比如房地产业务，建材和房地产还是有一定关联的，但是几次尝试都没有成功。

不过，中国建材投资工厂，做建材制造业，就能找到感觉，投资的工厂大多能实现盈利。针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人能做出清晰的判断，做这项业务十有八九会亏损。

四是有法律风险的业务不做。

不注重法律风险的企业很容易被拖入泥潭，企业不要掺和正在打官司的业务。

3. “四要”

对照“四问”“四不做”，企业对一项新业务能不能做就有了基本判断。那么，这项新业务能不能长久地做下去呢？关键点是什么？在新业务培育发展的过程中，还应牢记“四要”。

一是要评估风险。企业开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。

二是要专业协同。企业在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台企业去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。

同时，新业务的发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。

三是要收购团队。企业发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。这样既可以保持新业务核心技术的稳定性，又可以稳定“军心”。

重组技术就要重组团队，重组团队就要收购研发中心，有扎实稳定的基础，有干事创业的队伍，再去做创新就会相对容易一些。中国建材进行技术重组时，保留了被重组企业的技术团队，原技术团队的员工因此干劲十足，出了不少成果。

四是要执着坚守。企业发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。要想深入了解一家企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年是不行的；要想做到彻底掌握，运用自如，需要20年；要做到极致，则需要30年或更久。

企业的失败往往是因为墨守成规和缺乏创新精神，缺乏创新会葬送企业，努力创新则可能会救活企业。

就企业家来说，企业家不是按部就班做事的人，而是创新的发动机——在大家都在做同一件事时，企业家应该想怎样做另一件事。企業家必须经常与自己的思维定式作斗争，用活跃思想寻找各种商机和可能性，同时也要承担起伴随创新而来的各种压力和风险。

当然，创新是不容易的，创新往往是被倒逼的，即使在十分困难的关头，做出新的选择也不容易，每迈出一步都存在不确定性。

但我常对大家说一句话：“我们总要向前再迈一步。”企业家要带领企业不断做出积极的调整，探索适合企业自身发展需要的新道路、新模式，不断寻求新增长点和驱动力。