集团型企业信息化系统的建设和应用分析

［摘 要］随着市场竞争的日益激烈，对集团型企业的信息化管理和数字化转型提出了新的要求，信息化系统建设也被提升至前所未有的高度。本文首先论述集团型企业信息化系统建设和应用的价值，然后分析存在的困境和阻力，最后从多个角度探究具体的改进和优化策略，以期能够为相关人员提供参考和借鉴。

［关键词］集团化企业；信息化系统建设；企业管理

［中图分类号］F27文献标志码：A

集团型企业信息化系统的建设和应用是一个非常复杂的命题，需要结合集团的核心业务，对流程设置、模块开发和应用整改逐步推进，及时识别过程中存在的问题和不足，同时采取有针对性的措施予以优化和改进。在此过程中，企业管理者必须立足实际，从思想认知、流程体系、人才队伍、技术应用等维度入手，采取有效措施，以尽快达成预期效果，充分发挥信息化系统的优势作用，助推集团型企业高质量发展，而这也是本文研究的根本出发点与落脚点。

1 集团型企业信息化系统建设的价值

总体来看，集团型企业信息化系统的建设具有十分重要的意义和价值，主要表现在以下三个方面。

1.1 重视流程以及模板化管理

在信息技术飞速发展的当下，流程化与模板化管理是集团型企业网络办公的核心与关键所在，更是成功建设信息化系统的基础。为其所制成的信息系统能够帮助集团型企业实现权限动态化管理、过程自动化实施、工作流程化推进、数据可追溯管理、表格模板化呈现，最终帮助集团实现更高效的运营管理。而且集团可以针对内部的不同部门甚至分支机构设置不同的工作流程，对具体使用的表格强调模板化整改，借助系统内置的强大流程管理和监控工具，明确各个关键管理环节的职责和工作要点，减少流程当中的冗杂部分，显著提高集团的工作效率，从而走上规范化、制度化、流程化以及透明化的管理道路［1］。

1.2 强调知识管理

进入知识经济时代，知识自然会成为集团型企业发展的战略性资源，企业之间的竞争随着时代及环境的变化，逐渐转变成人才和知识产权之间的竞争。知识产权以及人才的形成和经验有着莫大的关联性，只有加强对其的利用和汇总，才有可能实现集团的创新，实现跨越式发展。信息系统可以由管理层主导，由工作人员执行，广泛收集来自各个行业、不同地区的优秀案例和经验，汇总到系统的案例库当中，并增加系统的问题解决方案搜索功能，方便广大工作人员随时进行信息检索和知识补充。

1.3 统筹兼顾，均衡发展

信息化系统在应用的过程中，集团型企业各个层级的管理人员借助系统可以实现对自身所负责工作板块和业务流程的监督和管理，了解其业务开展的实际情况。尤其是对平白工作表现不佳、状态不够理想的工作人员，可以将其设置为特殊观察对象，随时了解其工作成果，让整个集团公司在管理上能够做到有的放矢。

对于很多集团型企业而言，其存在一定的核心业务，集团领导可以通过系统直接了解核心业务相关的合同管理、招投标管理、成本管控、项目进度，更可以统筹布局诸如风险管控、资源配置等模块，确保集团上下相关项目和业务能够得到最佳的配置，实现统筹发展［2］。

2 集团型企业信息化系统建设的阻力

很多集团型企业在推进信息化系统建设的过程中会遇到一定的阻力和困境，导致企业对相关平台开发的路径实施存在难度。

2.1 基础不扎实

近年来，虽然很多集团型企业的基础信息化建设较之以往有了质的飞跃，但是基础不扎实的情况依然存在，主要表现在以下两个方面。

2.1.1 硬件投入不足

一些企业所使用的交换机、路由器等网关设备相对而言比较落后，导致系统运行不够流畅，影响到相关工作开展的进度。相对于集团的核心产业和关键性业务投入，集团在信息化系统建设的硬件投入上存在明显的不足。

2.1.2 能够熟练运用信息化系统的复合型人才明显不足

现阶段一些集团型企业虽然招聘IT类的工作人员，但是因为其对集团业务了解有限，并不能熟练运用已有的信息系统。工作人员不仅需要精通IT领域的专业知识和技能，更要熟知集团型企业所在行业的专业技能，只有成为真正意义上的复合型人才，才能够熟练运用信息系统。相对而言，很多集团在选拔和招聘人才的过程中，会更加倾向于业务类、管理类的人才，在信息系统复合型人才的选拔方面不够重视。

2.1.3 软件开发企业不成熟

现如今，能够为企业信息化管理和升级提供帮助的软件开发企业犹如雨后春笋般出现，这也间接导致一些不成熟的企业混迹其中，实际开发出的系统和软件质量参差不齐。一些企业出于发展业务、争取订单的需要，在实际进行系统开发的过程中，对集团型企业所进行的前期调研并不充分，忽视了企业之间的差异化因素，导致系统和软件在后续使用的过程中问题频出［3］。

2.2 对信息化系统的特征缺乏认知

现阶段一些企业内部的工作人员对信息化系统的理解较为片面，认为信息系统是各种软件的集合，只需要从软件开发公司购买后直接使用即可，不需要进行额外的设计和测试。但事实上，对于集团型企业而言，信息化系统的功能和结构都非常复杂，其建设和应用都具有阶段性的特征，不可能一步到位，需要定期更新，不断进行调整。而且如今很多集团型企业具有多元产业经营、管理层次复杂、治理模式复杂的特点，而这些特点决定了集团型企业信息化系统建设的复杂性和高难度。

第一，很多集团型企业多模块联动、多产业经营，业务板块之间的协同存在较大的难度，毕竟有的业务模块是通过业务模式创新驱动的，有的業务模块则是通过集团之间分支机构进行资源整合驱动的，多产业联动会为这种信息协同带来诸多不便。

第二，集团型企业对分支机构的信息管理和制约在一定程度上会造成情绪上的矛盾。尤其是在信息所属和生产管理权责划分不清晰的情况下，统一的平台建设自然会面临一定的困难与阻力。分支机构如何实现信息管理独立性和共享之间的平衡，减少矛盾与冲突的产生，成为一个非常重要的问题［4］。

3 困境突破策略

针对前文所提及的问题和困境，笔者认为应从四个方面着手，有针对性地予以改进和突破。信息化系统的建设最终的落脚点是“人”，前期进行规划和设计，抑或是后期进行普及和教学，都离不开“人”这一因素，所以尽可能地提高集团型企业内部复合型人才的占比十分关键。除此之外，集团型企业还需要从机构设置、责任归属以及领导人的引领示范作用等几个角度发力。

3.1 巩固基础，增加投入

在传统管理模式还能发挥一定效力的情况下，信息化系统的建设往往容易被一些管理人员忽视，在前期投入和重视程度方面不够，实际上这些却是影响企业信息化系统建设和应用成功的关键要素。

3.1.1 增加硬件方面的投入

集团型企业需要增加在硬件方面的投入，包括技术、资金方面的投入，同时需要做好相关软硬件设备的日常维护和管理，为信息化系统的建设奠定坚实的基础。

第一，集团的管理层需要提高对资金和技术投入重要性的认识。各级管理层对此需要有清晰的认知，在能力范围内尽可能地予以信息化建设更多的认可，确保企业内部拥有充分的技术和资金支持，需要定期开展集团内部的设备和硬件功能排查，确保必要的升级和新进投入。

第二，加强集团内部软硬件设施的启用和日常维护，做好安全管理。集团需要针对信息化系统建设和使用过程中涉及的软件和硬件进行统筹管理，包括设备的购置、运营管理团队的组建、日常的巡检维护和升级、安全风险隐患排查、系统登录权限设置等。由于近年来互联网经济犯罪的概率较高，出现的情况较为复杂，黑客等登入企业内部系统窃取信息、破坏资源，给企业造成损失的案例较多，因此集团型企业需要格外注意信息安全责任的归属。当企业本身具有较为良好的条件和资源时，可以按照不同的业务模块打造专属的内部网络，启动专业化设备，确保集团能够在业务量比较多的情况下，通过科学合理的信息技术应用，既保障业务开展的效率，又确保相关工作推进的安全度。

3.1.2 提高广大工作人员的复合技能

信息系統的建设不可能一蹴而就，任何盲目的、没有规划的系统建设都有可能导致建设半途而废。要想确保系统的稳定运行，关键还在于人。尤其是在数字技术飞速发展、信息技术不断革新的当下，集团型企业更需要提高广大工作人员的复合技能，提升集团内部人才储备的全面性以及复合性。

第一，加强复合型人才的培训，提升企业对其的认同感。集团型企业只有通过多样化的培训，促使广大工作人员意识到信息化系统的特点，纠正以往思想观念中存在的错误认知，意识到集团型企业建设信息化系统的关键性以及必要性，不断提高相关从业者的复合技能水平，才有可能充分发挥这一系统存在的优势和价值，更好地引导企业提高运营管理效率，提高工作质量。在培训内容的选择上，企业需要以业务为基础，融合财务以及信息技术的先进知识，强调先进技术和不同岗位之间的关联性和契合度；在培训专家的选择方面，可以由集团内部的讲师团队进行宣讲培训，由对集团业务、财务管理、信息平台应用以及IT技术都足够了解的领导人负责，也可与外界专家进行合作，聘请一流的培训团队开展相关培训工作。

第二，与第三方机构合作，引入IT背景相关人才，实现集团储备人才的多样化。在集团型企业致力于打造信息化系统的过程中，可以加强和第三方机构之间的合作，如专业的信息技术教育机构、软件或系统开发企业等。企业可以通过与之合作，提前进行人才的选拔和储备，可邀请第三方机构的专业人士到企进行参观交流，作为培训团队的一员到企进行信息数字化技术知识的讲解和培训；也可以通过校企合作，委托人才培养的方式，提前预定人才，推出定制化的人才开发课程，要求财务专业的学生在校期间便进行信息技术的学习，信息技术专业的学生提前了解财务、企业管理、金融和经济等方面的知识，并到企进行实践，最终确保财务工作人员和企业内部负责业务的工作人员都可以拥有一定的信息技术背景。

3.1.3 加强与优秀软件开发企业之间的合作

集团型企业需要结合自身所属的业务类型，开展管理工作的真实需要，加强同优秀软件开发企业之间的合作。同时，定期对合作方实施动态的管理和评估，避免因为合作懈怠而影响系统和软件运行的品质。

3.2 以管理人员为起点，提高集团对信息系统特征的理解和重视程度

集团型企业要想成功实现信息化建设，必然需要一个漫长的过程。很多企业当下正处在信息化建设的初级阶段，一些因为信息化所带来的效益并不能在短期内体现出来，所以集团需要以管理人员为起点，提高全集团工作人员对信息化系统特征的认知。

3.2.1 完善相应的组织机构和制度建设

根据集团型企业信息化系统建设的规划和需要，成立专门的信息化实践和领导小组，并组建技术和保障小组。该小组需要在管理者的领导下，明确信息化系统建设过程中各个部门、岗位所要承担的责任，完善信息化系统建设方案、执行标准、执行和管理办法、内部培训机制等内容 ［5］。

3.2.2 启动绩效管理考核机制，对系统运行关联岗位进行审核评价

在信息化系统启动以后，针对其实施效果以及相关部门对其使用的情况进行相应的评估，此时就需要导入相应的绩效管理考核机制，结合《考核奖惩措施和绩效管理方案》，在集团内部实施先培训、后执行、再反馈、终整改方案，定期公布考核情况，确保集团内部工作人员皆有压力、皆有动力，能够主动去寻找方案实施的难点、症结，并尝试探索问题的解决办法，确保信息系统能够在集团内部得到普及。

3.2.3 搭建多模块联动的平台，完善相应的管理和应用机制

在系统运行标准化的基础上，集团需要考虑不同业务板块的实际情况，打造多模块联动平台，由技术和保障小组与企业行政管理、IT技术部门等形成联动，加强各方面制度的建设，充分发挥信息资源的价值，为领导层的管理决策提供参考和帮助。企业的管理层、领导者需要真正肩负起责任，承担相应的工作，加快推进信息化建设。

4 结语

信息化系统的建设不可能一劳永逸，这是一个需要不断总结经验、不断整改和优化的过程。虽然信息化系统的建设与如今飞速发展的数字经济时代和信息化时代相契合，但这并不意味着信息系统可以彻底取代人的作用和价值，广大工作人员需要加强对信息技术的理解和掌握，善用系统同时又不为系统所支配，如此才能更好地为企业建设和发展提供服务。

参考文献

［1］沈寅. 信息化视角下的战略型集团企业财务管理研究［J］. 中国集体经济，2023（20）：155-157.

［2］刘睦南. 战略引领 “一体化”推进数字化转型［J］. 建筑，2023（6）：86.

［3］罗超. 企业集团资金管理存在的问题及对策研究［J］. 中国集体经济，2023（19）：139-142.

［4］吴通红. 国有跨国食品企业跨境治理的信息化探索与实践——以b公司海外企业风控体系建设为例［J］. 食品工业，2023，44（6）：160-164.

［5］田海芳. 业财融合下的企业集团财务管控探究［J］. 质量与市场，2023（12）：76-78.

［作者简介］段绍凯，男，贵州松桃人，西南能矿建设工程有限公司，本科，中级会计师，研究方向：企业信息化建设。