基于BIP的企业集团资金管理新模式评价——以海螺水泥为例

□ 杭州 陈傲俊

财务管理是企业管理的核心，为了保障财务管理发挥其具备的核心功能，需要采用集权式的财务管理方式，统一集中的资金管理是必要要素，在数字技术的支持下，企业资金管理已经可以高效地实现统一的账户管理、资金归集配置。我国经济转型的深入推动市场迅速发展，公司集团化，管理规模日益庞大，资金管理的分散提高资金管控难度，进而降低资金配置效率，阻碍集团发展。作为财务管理的核心，资金管理把握企业经营命脉，建立健全资金管理模式的重要性不言而喻。随着“大智移云”等技术的发展，中国企业向产业平台型发展，推动商业变革的技术也由ERP等转变为BIP（Business Innovation Platform，以下简称BIP）。文章以海螺水泥为例，探讨基于BIP的集团企业资金管理模式并对其进行效果评价，以此补充数字化背景下资金管理的理论研究并提供实务经验。

一、BIP系统对资金管理的主要功能

（一）BIP的提出：信息化到数智化

企业信息管理有以下发展阶段：MIS阶段、MRP阶段、ERP阶段以及BIP阶段。MIS阶段企业信息管理主要是记录原始数据、汇总以及指出查询，为决策提供有效信息。MRP阶段有两个阶段，第一个阶段计划物料需求，信息管理系统目标是优化库存，借助计算机管理产品，匹配生产和订单。第二个阶段计划生产资源，系统管理生产、工时和生产能力，借助计算机，企业能对生产、供应、销售整个流程动态监督。在MIS阶段和MRP阶段，企业信息管理还停留在较为简单的存储信息、提供信息上，数据难以实现快速共享，企业难以实现信息的全面集成，后来，美国Gartner Group Inc.公司基于MIS系统和MRP的技术提出企业资源计划即ERP，企业管理信息系统标准体系诞生。ERP阶段，企业信息管理系统面向整个供应链，负责后勤管理并处理供应关系，ERP 注重业务流程，有完善管理体系，和供应链管理、客户管理、生产管理等重要的功能，人员、财务、制造与分销在工作流中实现集成。加入世贸组织后，许多企业发展为集团性企业，信息化诉求强烈，继续建立统一的集团管控模式，ERP应用技术开始广泛应用于集团型企业。但自2009年淘宝首届届双十一开启电商时代，京东、淘宝等电商平台创造了新零售模式，根本上改变市场的需求模式和消费模式，整个市场开始从B2C模式转换为以客户需求为主导的C2B、C2M等模式。在“大智移云物区”技术支持下，应用部署速度变快、IT资源利用效率变高、系统的精确度变好。2020年，用友网络提出BIP相关理念，自此进入BIP阶段。区别于ERP，BIP强调数智化，不仅是内部资源整合，还包括外部产业资源整合，利用新技术实现网络协同、管理变革，以数据驱动为核心，实现企业赋能，业务创新和管理创新。

（二）BIP系统对资金管理的主要功能

1.结算中心。利用中台打通业务发生到结算全流程，实现安全高效的业务处理。解决下级机构资金归集积极性不高问题，资金归集时，将结算中心的内部存款定义形成内部账户，同时定义内部账户余额计息规则进行利息管理以合理分配下级机构的归集资金收益，提升资金池管理运行水平。多币种、全球化银企通道等功能保障了企业全球化资金的结算及运营管理。

2.金融资源配置。通过多种计量模型对资金主体、币种、项目进行全面动态分析，实时监测全级次账户资金流动情况及授信融资信息动态，利用集团对资金调动配置，协同管理全球资金运营管理、资金预算管理和业财融合实现资源高效配置。

3.资金预算。通过统一预算编制格式，规范化管理业务流程，缩短预算计划编报周期，提高效率，节约成本。预算系统与财务系统高度集成化，减少重复劳动，实时共享信息，降低人力成本，实现快捷的数据查询，对预算执行情况进行实时查询分析从而强化预算分析和控制功能。

4.风险评估。基于企业中全量的往来款数据以及合同订单数据流实时预测现金，根据指标模型设置风险模型，量化计量市场的波动，并进行情景模拟、压力测试，量化风险。

二、构建资金管理新模式的必要性分析

（一）海螺水泥基本情况

安徽海螺水泥股份有限公司（以下简称海螺水泥）是著名水泥建材企业，产业设计水泥制造、绿色建材和新能源等领域。水泥行业有批量大、资金密集等行业特征。2021年，新冠疫情散发、面广、多发，宏观经济形势面临多重压力，企业面临挑战，再加上中国供给侧改革以及政府推出大批基建项目拉动水泥需求的背景，海螺水泥需要通过内部管理发现风险点，开展全面预算管理，降低运营成本，统筹企业资源以加强资金管理实现对核心资产的管理，保障企业正常经营活动。

（二）海螺水泥面临困境

1.行业风险高。目前中国水泥行业仍处过剩阶段，去产能已成行业共识，行业景气度有波动风险。从2018年国家市监局反垄断局告诫水泥行业协会以来，相关部门保持对水泥行业垄断情况高度重视，水泥行业协同面临较大风险。鉴于行业景气度以及未来发展的不确定性，海螺水泥需更精确的经营管理，牢牢管控等资金资源以维持公司稳定发展。

2.管理难度大。水泥行业属于资金密集产业，资金需求量大；资金结算量大，收付结算中，商业汇票占很大比重，但商业汇票存在监控难、管控差、周转效率低等缺陷，导致生产企业面临应收、应付票据双高问题；资金流动性要求高，由于水泥行业景气度存在波动，各金融机构对该行业生产企业的授信贷款较为谨慎，导致融资资源紧张、融资利率较高，企业需高度关注企业资金流动性。综上，海螺水泥，面临资金资源调整配置、业务结算效率、授信贷款三方面资金管理问题。

3.系统功能少。海螺水泥原系统业务功能较少，难以迅速形成有价值的业务数据，集团决策效率低；原系统无法与财务、预算系统联通协作以实现较好预算控制；无票据池等资金管理功能，难以集中管理票据和精确管控，且与之直联的银行数量少，实用性不足。

（三）搭建资金管理新模式的必要性

随着企业国际化发展，海螺水泥亟需建立资金管理新模式，打造新资金管理平台，运用新技术实现全面预算、资金结算、会计核算，在集团范围内实现资金共享、资源共享并创造业务的发展空间，解决资金管理难度大、系统功能少问题，提升抗风险能力，突破财务管控瓶颈。

三、海螺水泥资金管理新模式

（一）资金管理新模式的构建目标和理念

为响应国家“一带一路”和国家经济结构调整等政策要求，2018年起，海螺集团开始筹建数字化信息系统管理平台，以期推动海螺集团的管理变革，至2020年7月，海螺总部正式上线。海螺水泥利用统一的司库管理平台实现全线上管控业务运营，并在集成业务系统集成的基础上实现银企直联，达成集团业财融合一体化管理的效果。其中主要有两种业务模式：操作类业务和运营类业务。资金集中管理作为复杂且极具挑战的系统管理工作，在互联网新浪潮下受到了理论、模式等各方面的冲击，海螺水泥资金管理平台利用大数据、移动互联网、云计算等新形态数字技术实现动态数据分析、数据监控，及时高效处理信息、分析数据，体现传统资金管理与新型技术相融合的全方位拓展。此外，海螺水泥资金管理平台在合法性、合规性的基础上展开，在内部票据池管理中，禁止成员单位自行拆借资金，内部单位资金归置只能在第三方介入下，通过签订委托贷款企业与银行的三方协议实现的集团内部成员单位资金往来。基于此适度授权，调动成员单位积极性，提升效率。

（二）资金管理新模式的运作设计

1.账户管理。账户管理是资金管理的基础，分散的账户无法实现高效资金配置，借助互联网和大数据的技术支撑可以抽取数据库中不同账户的数据信息，并在系统运营层面分析反馈，实现资金的配置。海螺集团有三个子集团，在集团层面主要以司库管理为核心，搭建财务管控信息化平台，完成整个集团内外部的资金调度、贷款管理、资金计划等业务，并对全集团司库业务运营集中监督。子集团各自建立结算中心，基于BIP的财务管理平台面向结算中心提供成本核算、存货核算、往来款、固定资产、报账管理、税务管理等业务服务，各子集团间的业务、数据和权限分别独立，相互隔离，但是可以利用整个财务管理系统实现信息的集中，共享数据。二级结算中心按照业务板块、产业链模块归集和管控资金，集团直接管控子集团资金，实现资金逐级集中、全级别的归集和拨付，提高效率，保障各业务系统间高效协作、自动化运营。

2.资金归集调配。海螺水泥资金归集调配基于BIP的资金管理新模式主要应用体现在资金计划、票据集中管理和资金调度上。资金计划对资金进行全级次、全流程计划管理，对资金计划进行智能分析。例如在采购业务中及时根据账期做出预测，职工薪酬等费用类业务则根据其周期做出计划。同时，上级可以在计划编制工作台看到成员单位计划编制情况，并利用该工作台对成员发起催办或者强制汇总。以上体现BIP“流程驱动+数据驱动”的核心理念。

海螺水泥基于BIP引入内部票据池和银行票据池集中管理应收票据，海螺集团根据票据支付需求调配适合的票据，集团票据池与银行票据池和商业汇票形成高效联动，认证成员能实现银企直联，降低纠错成本和人力成本。跨区域、跨银行的集团票据池对内部票据归集调配，解决票据错配问题，使票据资产具备较好流动性和效益性。以上体现BIP利用云计算等技术调度业务链上下游数据，解决票据在不同账户间的归集问题并实现外部资源整合，打破了企业原有边界，实现了社会化商业网络协同。

资金调度主要是资金的归集下拨，子集团作为二级结算单位，负责归集成员单位的资金并将资金资源集中起来，以此发挥资金规模效应。根据成员单位管理特点，选择不同资金池管理方案，具体有以下三种方式：定时归集，在用款时成员单位进行联动拨付；定时归集，按照集团根据实际情况预测计划的额度下拨；定时归集，在一定时间内补足预先设定的金额。当成员单位账户出现余额不足的情况时，结算中心将进行调整配置，盘活企业资金资源，实现资金资产的流动。基于BIP系统，结算中心能协同工作进行账务处理，在系统中实时核对相关票据，实现对人力劳动的替代和数智驱动的商业创新。

3.风险管理。在资金管理新模式下，针对债务融资的风险管理主要为对债务融资的全流程监控，在融资申请、审批时进行线上管控，根据审批结果，相关负责人线下到指定机构办理融资业务，最后融资业务的详细信息。系统将根据相应期限对授信、贷款、应付票据、信用证生成还款付息计划，同时还将进行到期预警。以上体现BIP数据智能、链接资源的特点。

四、海螺水泥资金管理新模式效果评价

（一）从集团整体角度分析

从集团整体角度分析，海螺水泥资金管理新模式主要优势有精简机构、节约成本、打破企业边界，实现内外部协同。原系统需要大量专业人员，基于新模式，可代替人工操作，利于简化财务部门，释放劳动力。此外，通过系统能盘活集团资金，根据资料，在此模式下，海螺水泥通过资金归集、调拨，年实现效益近10亿元，提高了资金周转效率，减少开票保证金约50亿元/年，节约资金占用费约7500万元/年，节约开票手续费约1500万元/年。海螺水泥运用集团票据池和银行票据池，实现票据自动化处理跨企业、跨行的归集，利用内外部协同打通原有企业间业务处理障碍，在BIP支持下，运用新技术塑造了资金管理新流程，提升了集团管理能力。

（二）从成员单位角度分析

从成员单位角度看，新模式优势是降低资金使用成本、盘活资金、提升结算效率，各成员单位实现协同效应，解决外部融资中放款难、费率高、时间长的问题。同时，将闲置不用的资金运用资金池进行调拨，获取额外收益，从而盘活闲置资金。资金管理新模式引入多项新型数字技术，提升各成员单位的资金配置效率，促进其资金管理科学化、合理化，简化业务处理流程，降低人力投入的同时减少了纠错成本，提升了资金结算效率。

（三）新模式与原资金管理系统对比分析

原系统系传统ERP系统，缺乏业务功能导致无法进行有效分析，影响集团决策；资金管理系统独立运营，难以与财务会计协作，无法综合运用集团财务、资金、预算数据以实现事前规范，事中管控和事后分析；没有票据池，无法集中管理票据；直联银行数量少，无法实质上解决票据流动性和效益性问题。针对以上问题，基于BIP的资金管理新模式有以下优势：第一，利用新型数智化技术重构规范并健全组织流程体系，对信息化重构系统，提供健全的数据信息以供集团决策；第二，搭建以司库管理为核心的智能财务管理平台，实现全集团统一线上管理，司库管理平台于业务系统集成，完善异构系统集成对接，实现业财一体融合；第三，搭建内部票据池和银行票据池，实现票据的跨域归集和流转环节的自动化，将司库管理系统与财务会计系统集成对接，与12家银行银企直联，与8家银行电票直联，司库管理平台自动识别并接收应付单据，审核后生成付款申请进行对外支付，最后的收付款数据将自动在系统中生成会计凭证，解决票据的流动性和效益性问题。

五、结论

企业集团规模的扩张以及资金管理要求的提高导致企业需要以更高标准对集团资金资源统一集中管控，通过对海螺水泥资金管理的分析，可知企业集团要继续完善资金管理制度和管理体系，提供制度保障，达到提高效率，规避风险的目的。对于集团企业，此模式能提高资金管理效率，助力集团企业降本增效，提供了较强的推广价值和示范效应。