务实触点

简约之美

解决人生问题的首要方案乃是自律。所谓自律，是以积极主动的态度去解决人生痛苦的重要原则，主要包括四个方面：推迟满足感、承担责任、尊重事实、保持平衡。

——美国著名作家 斯科特•派克

适者生存与最好的生存不一样。千万别放任领导力自我发展，这样做是很愚蠢的。

——领导力专家 摩根•麦考尔

亨利•福特总是抱怨：“我真正想要的只是一双手，为什么得到的总是整个人？”赋权型领导者的想法恰恰与之相反。他们认为赋权远比训练双手完成工作要宏大得多。赋权是为了鼓励整个人振作起来，变得更强大。

——全球领导力大师 约翰•麦克斯韦尔

领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力（energy）、鼓动力（energize）、执行力（executive）和决断力（edge），而以上这些都离不开激情（passion）。

——通用电气(GE)前董事长 杰克•韦尔奇

如果我们的态度是不同观点相互叠加而非相互竞争，那么我们就会更高效，因为我们的想法或决定会受到这种语言的磨砺和锻造。

——皮克斯联合创始人 艾德•卡特姆

我的工作原理与练习马术一样，先从低围栏开始，然后再一点点加高。在管理中很重要的一点是，永远不要要求员工去实现他们无法接受的目标。

——AMAX 公司前董事会主席 伊恩•麦格雷戈

洞察之眼

彼得•德鲁克：工作需要定期回顾与计划

22 岁那年，我成为欧洲一家报社三名助理总编辑之一。我得到提拔并不是因为我特别出色。事实上，我从来都不是一流的日报记者。但是，在20 世纪30 年代，本该出任这些职位的人，也就是35岁左右的人，在欧洲很难找到，因为他们大多在第一次世界大战中战死了。于是，即便是一些位高权重的职务，也只好由我这样的年轻人来担任。

50 岁左右的报纸主编不辞劳苦地培训和磨砺他的年轻下属。他每周都要跟我们每一个人谈话，讨论我们的工作。每年在新年到来之初以及暑假开始之时，我们会把星期六下午和整个星期天的时间用来讨论此前六个月的工作。

主编总是从我们做得好的事情开始，然后讨论我们努力想要做好但又没有做好的事情，接下来再讨论我们努力不够的事情，最后严厉地批评我们做得很糟糕或者本该做却又没做的事情。

在讨论会的最后两个小时，我们会制订接下来 6 个月的工作计划：应该全力以赴的事情是什么？应该提高的事情是什么？我们每个人需要学习的东西是什么？主编要求我们在一周之后递交自己的工作和学习计划。

将近10 年后，我又想起了这些讨论会。那时我已成为一名资深教授，开始了自己的咨询生涯，并出版一些重要的著作。

这时，我又想起了那位日报主编教给我的东西。自此之后，我每个暑假都会留出两个星期的时间，用来回顾前一年所做的工作，包括我做得还不错的事情、本来可以或者应该做得更好的事情、做得不好的事情，以及该做却没做的事情。另外，我还利用这段时间确定自己在咨询、写作和教学方面的优先事务。

我从来没有严格完成自己每年8 月制订的计划，但是这种做法迫使我遵守意大利作曲家威尔第“追求完美”的训谕，尽管直到现在完美仍然“总是躲着我”。

（摘自《对德鲁克影响至深的七段经历》）

稻盛和夫：员工的意愿决定企业的命运

企业领导者都有自己的经营理念。我们常常可以听到各种各样的经营理念，很多情况下，我们听到其他企业的经营理念后感叹道，“这个理念真不错啊”，于是也开始倡导“和为贵”之类的理念。也有些经营者把经营理念贴到公司的墙上，并宣称：“我们公司就按照这个去执行！”实际上，这样的做法很可笑。

理念这种东西，如果领导者本人不相信，而是从别人那里借来的，是一文不值的。我们没必要把经营理念想得多么高深。理念可以很简单，自己从心底相信才能称为理念。

无论把怎样漂亮的言辞镶进画框挂到墙上，都是毫无意义的。经营者本人不相信，企业就不会朝着这个方向发展。而且员工将这一切看得清清楚楚，所以也不会相信墙上的理念，当然就不会紧跟领导者的步伐。

发自内心的意愿才能成为理念。领导者不断向员工灌输这一理念，于是员工逐渐相信并接受。领导者内心的意愿具有巨大的影响力。全体员工内心的意愿形成企业氛围、企业文化。到即将破产的公司走一遭，一眼就能看出“这家公司要完蛋了”。与此相反，一句话也不用交谈，我们就知道“这家公司一定会发展壮大”。发展壮大的公司能让我们感受到某种氛围。

这是只可意会而难以言传的，下面我举一个身边的例子来说明。我们走进有人居住的房子，即使是简陋的茅舍，也感觉生机勃勃；如果三个月无人居住，哪怕是刚建成一年的新房子，你都会感觉仿佛有鬼怪在门口出没。

房子恐怕是感觉不到人的意识的，但房屋居住者内心的意愿竟然影响到无生命的房屋，何况是每天几十人、上百人在一起工作的企业呢？公司内部充斥着这些人的意愿，大家的意愿会对一切事物产生影响。员工的意愿向何处发展，对企业起着决定性作用。

因此，领导者的意愿至关重要，而全体员工的意愿累积起来，则决定着企业的命运。从这个意义上我们可以明白，人心这个看不见的部分有多么重要。

（摘自《成功的真谛》）

策之以道

陈春花

新华都商学院理事长

授权与赋能是数字领导力的重要内涵。经典领导力强调命令与管控，数字领导力强调授权与赋能，领导者与组织成员之间是一种伙伴关系。通过数字技术，领导者能更有效地赋能组织成员，为组织成员提供有效的数据、技术和资源支持，以帮助他们取得成效。授权、赋能、激活、协同工作以及及时响应需求成了领导者工作的重要特征。通过授权与赋能，领导者建立起柔性、敏捷合作的工作方式，更好地帮助组织成员开展工作，领导者还可以为个体提供更多自主性、流动性以及更灵活的组织空间，充分满足组织成员的兴趣以及对挑战性的追求。

拉姆•查兰管理咨询大师

领导者不能总是亡羊补牢，等到出了问题再去解决；领导者要未雨绸缪，防微杜渐，尽早发现问题及时解决。怎么才能做到呢？除了定期沟通汇报，还要敢于挖掘表象之下的根本原因。层层上报的信息往往会被过滤、修饰，有时甚至严重失真。怎样才能准确了解实际情况呢？领导者面对坏消息的态度是关键。如果你因此迁怒于人，以后大家就不敢再讲真话了。因此，听到坏消息时一定要就事论事，把精力放在解决问题上。如果一时没有想出合适的办法，也不要着急，可以先制订计划、指派专人，之后继续努力，直到解决为止。

大卫•威尔金斯迪必艾美国公司合伙人

团队流程是为了给每天在一起工作的人提供一个共同的顺序来解决工作过程中遇到的问题。当然，首先学习和使用这些流程的必须是管理层。老板怎么做，员工就会怎么做。如果领导者被员工视作某一流程积极和可见的实践者及推动者，那么员工就会紧跟脚步；反之，如果流程不被高层管理者看好，那么员工也会觉得流程毫无价值。简单地说，人们是按你做的做，而不是按你说的做。所以，培训必须先从管理层开始，使他们成为流程的积极实践者和推动者。一旦这一步完成了，流程的实施就可以在公司内部展开了。

朱岩梅华大基因集团执行董事、执行副总裁

放权里最关键的，是可以容忍在“把事情做对”的过程中所犯的错误。对待错误，我的理解是，做同样的事情我也犯错，为什么别人不可以犯错？在一些企业里，如果是因为老板自己的失误导致赔钱，他会觉得正常；但如果是下属造成的亏损，他往往会很心疼。我是可以把别人亏的钱和自己亏的钱等同起来的人，这种容忍对于建立健康的企业文化来说十分重要。作为游戏规则的制定者，最重要的是要有公平心。公平并不等于平等，也不是平均主义。

说之以理

决策中的坏消息偏好

如果地震中两个人同时被压在石板下，你却只能救出其中一个，你会怎么选择呢？面对两难的选择，很多人或许心底会闪过一个很不人道的念头：如果其中一个已经遇难就好了。这个念头虽有悖人的天性和道德，却又在这种难以抉择的时刻真实存在。这一矛盾纠结的心理究竟是怎样产生的？又该如何解释呢？

牛津大学的凯特•巴尔博萨教授针对这一心理状态做了9 个相关场景下的研究，包括乳腺癌是否化疗、韧带拉伤是否摘除、生产是否剖腹等情况下，人们对诊断结果的期待。

其中，对于乳腺癌患者的研究尤为典型：当已诊断出恶性肿瘤，但还没有检测出是中度还是重度时，受访者将面对两种不同的选择：其一，结果为重度，手术后仍然有极大复发风险，医生强烈建议患者化疗；其二，结果为中度，手术后复发率较低，因此患者可以选择是否化疗。化疗可以进一步降低复发率，但对身体有很强的副作用，并且过程十分难受。所以，如果不化疗也没有复发，那选择化疗岂不是白白遭罪？

很显然，更轻度的病症应该是病人所渴望的。然而研究结果显示，人们竟然普遍渴望得到那个更坏的结果。

为什么人们会更希望自己得重病呢？这便是心理学原理中的“决策中的坏消息偏好”——人们在面临困难决策时，更希望听到相对糟糕的消息，以规避困难抉择。简单来说，人们宁愿接受一个极差的结果，也不愿意在两个较差的结果中选择一个，并为自己的选择负责。

决策规避的本质是人们不愿意承担决策后需要对结果所负的责任。因此，面对两难抉择时，人们会渴望由上天直接宣布那个更差的结果，以此来避开令人纠结的决定，从而减轻自己在决策过程中所要负的责任。

改宗效应

美国社会心理学家哈罗德•西格尔曾做过一个著名的心理学实验。在研究过程中，他招募了三组志愿者，他们都是某些理论的坚定支持者。同时又安排了三组“被试者”作为倾听者，要求三组志愿者向三组倾听者陈述他们各自信奉的理论。按照西格尔的要求，A 组志愿者在陈述观点的过程中，倾听者必须完全表示认同。B 组志愿者在陈述过程中，倾听者必须全程反驳所有观点。C 组志愿者在陈述过程中，倾听者首先反驳，但最终必须被志愿者说服。西格尔统计了三组志愿者对倾听者人格特征的评价，结果显示，B 组的评价最为负面，而平均正面评价最高的居然是C 组。

这个实验充分证明了西格尔的理论：当一个观点对某人来说十分重要的时候，如果他能用这个观点使得一个“反对者”改变其原有意见而和他的观点一致，那么他更倾向于喜欢那个反对者，而不是一个从始至终的同意者。这一发现被称为“改宗效应”。

在工作场所或人际交往过程中，我们往往会因为害怕得罪人而违背自己内心的想法去附和别人，但这种做法不一定能为我们的人际交往加分。

如果我们能够说服一个原先持反对意见的人改变观点，和我们站在同一战线上，我们的内心会觉得这是自己的人格魅力、专业实力征服了对方，这会让我们收获满满的成就感。这种成就感远远高过我们表达见解时，别人只是沉默或者完全顺从时所产生的满足感。相较于顺从者，反对者更具有人格魅力，也更能引起关注。

因此，无论是在工作中还是在生活中，沟通时我们都要勇敢表达自己的观点，不要人云亦云。这一方面可以让别人明确我们的态度，另一方面也可以帮助团队或他人从不同的角度去看待问题，有助于团队创新和个人的不断成长。