基于COSO框架的上市石油企业内部控制体系分析

2023-09-28布艳会潜能恒信能源技术股份有限公司

财会学习 2023年8期

关键词：石油体系建设

布艳会潜能恒信能源技术股份有限公司

引言

石油领域创新发展中，企业内控体系迎来了发展的机遇。如今，企业内控体系已经初步形成，还有部分仍需改进和完善。良好的内控可以帮助企业强化自身抵御风险、实现健康运行，预防资产被“吞噬”的同时，还能加强其应对行业竞争的能力、提升资产效益。

一、石油企业内部控制体系建设

（一）建设特征

上市石油公司拥有明显的人力资源管理优势，采取的管理方式也较为先进，因此石油企业内部结构相对稳定，有利于落实内控。石油行业具有高风险、高投入、高回报的特征，是资金密集、技术密集性行业，且企业经营时间较久，更应当及时调整管理体系，以便提升自身的市场适应力，保持决策精细化和高效率的优势，经过常态化改进，促使管理体系的制度化特征更加显著。同时，浓厚的企业文化氛围与高质量人才，也使内控体系得到充分执行[1]。上市石油公司基于完善的管理机制，促使内控策略有效执行，并在基础管理手段有效落实中，内控体系更加规范、完整，维护了企业内部体系的成长。另外，上市石油公司借助实用性的内控方式，如经营战略管理与利润方案等，促使企业内控机制逐步完善。

（二）建设意义

打造完善的内控体系，对于优化企业制度与经营管理能力等，均有较高的建设意义。上市公司为顺应大环境的变化趋势，深化梳理自身的问题实质，形成健全的内控体系，对自身运营效率加以评估，实现公司价值最大化。石油企业建设内控体系，有利于提升全员的风控认识，探索与创新防控的方式，并依托于有效的内控措施，降低风险的发生概率，根据企业实际经营情况，采取针对性管控，保持企业运行的稳定性。在国内市场经济环境下，成品油批发及仓储等运行环节的市场化特征愈发明显。近年来，在专业性营销的基础上，企业管理链条逐渐加长，工作内容不断丰富。随着石油行业营销体制改革逐渐深化，完善管理机制，加强内部风险的控制，有利于优化企业管理能力，提高资金与资产的安全性。

二、上市石油企业的内控体系建设现状

（一）建设内容

基于COSO框架关键要素，推出一套科学、适应行业国际化与资本市场需要的内控体系。对于内控体系建立与执行来说，运行环境是重要保障，包含诚信经营、职务划分标准、经营管理作风、人力资源管理、组织体系等。而风险评估则为应对企业整体的不稳定隐患，涉及对发展目标与风险因素、环境转变等方面的管理。相应的内控处理是为保障管理层指令顺利落实，例如高层经营者开展的绩效分析与指标对比、数据处理、部门管控等。监督工作则面向内控体系执行效果的判断，涉及常态化监控与梳理内控缺陷等。

（二）建设问题

上市石油企业多年来通过COSO框架，加强自身内控力度，稳步提高内控水平。在该过程中，企业构建合理的内部规范机制以及量化体系，促使公司走上国际化的道路，积极调整运营观念，达到内控数字化管理的效果。而从上市石油企业的总体发展情况来讲，还有一些问题没有彻底解决。

首先，内控实施力度有限。虽然国内上市石油公司编制的内控文件，明确说明了内控关键节点、风险层面与特殊情况的处理方法。但在执行实践中，依旧存在超出内控管理规范文件载明情况的事件，抑或因为执行精细程度不足，使内控效果严重下降[2]。所以，执行实施力度还是当前内控体系建设的一大阻碍。其次，内控和运营效率之间的平衡关系。以长期层面来说，内控体系会优化企业管理能力，但短期内需要投入较多的效率成本。所以，企业应考虑在满足内控目标时，尽可能不降低运营效率，以及怎样协调长短期目标，找到内控与运行效率之间的平衡点。再者，内控体系还应继续完善。上市石油企业的内控体系虽然已经建立较长时间，但工作重点依旧放在运营风险层面，没能实现全覆盖，导致全面风控观念、方法与模式等都较为薄弱。所以，内控体系建设依旧要继续扩大覆盖范围、丰富工作手段，完善管理架构。最后，内控体系和原本管理机制之间的融合。上市石油公司的内控建设中还有国企传统不足，便是为达到检查要求，不得不建设内控体系，未能从整体上展现出内控的价值。这造成企业内控架构与原本的风控、运营管理等结合深度有限，形成重复管理与“真空”区域、多头管控的局面。

三、COSO框架下的内部控制

按照COSO框架，内部控制应当包括环境与风险等多个要素。

一是控制环境。这项要素是企业组织体系中其他部分对于内控成效的影响，对于内部人员的内控认识具有重要作用。二是风险评估。对于企业本身来说，内外部均存在风险，有可能造成经济损失。评估则通过合理的方式衡量风险，并运用针对性的举措降低风险危害性。在风险评估中，企业先需根据战略规划，确定经营、财务与合规性等的目标，以此判断企业本身的风险承受水平。另外，通过风险识别，可及时锁定风险问题，判断其影响水平，由企业高层选择具体的风险应对方法。三是控制活动。在企业识别出风险后，管理层需对此制定一系列的控制策略，覆盖企业所有层级。四是信息和沟通。在企业内部组织中，高层人员不仅需明白控制责任工作，还应形成上下级沟通的渠道，以及对外的交流路径。五是监控。也就是对内控可行性、全面性、高效性加以监督、判断，编写完整书面报告。

四、在COSO框架下上市石油企业建设内控体系的优化建议

（一）设置内控机构

企业内控机构是环境要素的范畴，具体可从几个层面入手。一是内控建设工作的领导小组。上市石油公司的治理层人员，应结合机构成员分配，派遣专业人员完成内控执行与平日工作的组织协调，通常是董事会完善与执行内控，由经理层按照指令处理内控的日常工作。二是设置内控职能部门与监督部门，这样可提升内控的专业性，并能加强对内控实施的管理。三是明确项目方案，逐步优化内控体系。企业需根据自身经营环境以及内部治理状态，编制内控建设项目方案与预算，全面把握建设的推进速度。四是做好针对性培训，把项目方案交由董事会确认[4]。为确保企业管理层拥有统一的内控“语言”，提升对相应建设项目的理解，企业需安排有关的管理层人员、试点程序责任人参加专业培训。同时，由负责人及部门把确认好的内控建设方案，上交董事会进行审阅。

（二）健全治理架构

企业治理是优化内控环境的关键部分，为内控体系的形成提供重要支持。

一方面，建立合理的职责分工以及制衡体系。若想完善治理结构，重构议事规则，企业需对监督与决策、实施等各个环节的职责权限进行明确划分，构成相互制衡的运行机制。上市石油公司的内部治理体系中，股东大会属于权力机构，而决策权交给董事会，监督工作由监事会负责，三者权责划分清楚，并能相互制衡。在该种组织权力架构下，石油企业需避免董事长与总经理之间的重合，提升董事会本身的独立性，同时适当加强监事会的效力。另外，内部所有管理层级之间也要做好权责配置，防止管理层与决策层出现交叉，将管理任务划分开来，实现内部各子系统间的平衡，保证内控可以充分执行。

另一方面，注重文化意识培养。在企业组织体系中，董事占据重要地位，其需要掌握企业治理状况与相关人员的利益划分等。在健全治理架构中，企业需先从董事开始，丰富其管理经验，尤其是独立董事，借此能提高董事监督与决策的水平。在董事拥有市场与管理、商务方面的知识与技能后，就可以拥有较高的战略规划与风险识别等能力。企业管理及治理中，人员属于活跃度高的变量，良好文化环境对董事会成员与管理层，乃至普通职员都要积极影响。借助文化建设，促使组成成员积极落实岗位职责，把个人目标和企业战略联系起来，实现自我管理、约束。

（三）优化人力管理体系

首先，制定健全的人事任命体系。对于上市石油公司来说，人事人民应当符合自身当前经营发展状况，并尝试培养内部接班人。但实际情况却是，在选择继任者时，更多考虑个人利益，未能站在企业层面思考。该种任命模式并不适合当代企业运行需要，容易埋下巨大隐患。以企业长期经营的视角来看，上市石油企业需全面加快高层人事任命体系的建设，推行比较科学的领导替换机制。并且需构建规范性、透明化的选聘流程，特别是一些重要岗位，企业需综合考评人员素质，保障全员都能胜任自己的工作。总之，上市石油企业的人力资源管理，应当先考虑人事任命的问题。

其次，健全绩效机制。上市石油公司选择的绩效机制，沿用国企传统模式，强调个人资历，工作能力则被当作次要衡量指标。根据管理实践，这种绩效考核体系的设置，激励效果非常有限，甚至会成为企业实施内控与谋求发展的障碍[4]。因此，建议企业调整优化自身的考评体系，制定面向人力资源的有效管理模式，保证考评过程的公平性，对每位员工的实际工作表现进行客观判断，重视人文关怀，帮助员工产生自我效能感，尝试在绩效考评体系下添加人性化的元素。

再者，强化在职人员的培训。企业应多角度、全方位优化员工培训，逐步提升个人政治素养与业务能力，特别是财务工作者的综合素质。另外，公司还需设置配套的薪酬体系，用于激发人员的积极性。

最后，注重人员行为规范，其也属于控制环境的内容，对于内控效果也有直接性的作用。行为规范主要是关注员工日常工作活动，根本意图是公司利益最大化，达到战略目标。员工对于企业来说，承载其精神面貌。在企业建立内控体系中，应当考虑员工行为与观念是否贴合自身发展需要，保证员工都可以根据规范内容开展工作，使内控方案顺利执行。从某种角度上来看，人员行为规范也属于一种内控的表现形式。利用企业文化与行为准则，优化全员道德价值取向。相应操作方式有：形成文化观念，把诚信当作行为指导的核心要素，维护企业运行的稳定性。此外，石油公司可印发文化手册，让全员都能掌握具体的准则要求。同时，在日常经营中，企业应定期安排关于价值观与诚信主题的培训活动，并为此搭配适宜的奖惩管理机制，保证相应管控策略顺利落实。

（四）积极落实全过程管理

石油公司内控需覆盖自身生产经营，以企业维度来看，通过强化内控，有利于推动经营管控的发展，使自身的各项优势得到充分发挥，以此稳定企业的市场地位。首先，加强事前预防。石油公司高层管理者应重视生产经营计划的分析，在新项目启动前，需对比分析市场价格，选出最优方案，并结合企业经营特征与石油市场变化趋势，改进方案中的具体内容。

其次，重视事中管理。石油公司业务经营中，项目负责人需做到全面控制，规避与防范已有业务对新项目造成干扰，并且要常态化跟进项目开展进度，借助数学模型及信息化手段，实现对业务推进状况的整体性评估，预防业务亏损以及未按照设定进度落实的状况发生。

最后，强调事后控制。当业务项目将要结束后时，相应管理人员需准确衡量项目风险水平。在强化风险评估中，突出对项目的财务管控，以免业务进行期间发生拖欠账款的事件，造成项目款项迟迟不到位，这种现象容易形成管理风险。所以石油公司应该对项目进行跟踪式管控，加大内控力度，维护企业整体的竞争实力，保障其可以持续运营。

（五）打造多方结合体系

其一，构建满足企业原有管理架构的内控监管机制。上市石油公司在完成初步内控建设后，随着在经营管理中的逐渐深入，慢慢融入管理体系中[5]。由此可见，集约化与多样性管理应当是石油公司进一步推进内控的有效渠道，让不同层次的人员参加到内控架构中，配备常态化监控、及时反馈、定期总结等多项管控机制，实现内控工作举措和企业实际运行密切结合。

其二，优化内控和运营效率充分结合运转机制。如今，上市石油公司的内控体系，建设焦点在于如果基于COSO框架，有效防控风险，但在建设投入与运营效率上的关注度比较有限。而实际上，企业应当认识到对于防范风险来说，有效的内控手段就是优化运营效率，不仅应做好风险的针对性管控，达到内控目标，还要提高企业效率，充分结合公司运营管理，基于此制定评估内控效果的管理体系，以及由COSO框架指导的完善内控机制。

其三，促进考评奖惩和内控执行之间的结合。在企业内控体系运行中，确保各项举措落实的关键点在于，监督与内控管理执行效果的评价。一直以来，石油公司开展内控管理中，执行力度始终是难以准确把控的要素。对此，企业应当把监督工作结果，当成评价效果的依据，并尝试把执行力度与结果归纳到奖惩决策的范畴，尽可能激发出员工落实内控的积极性，使内控体系得以正常运转，展现出内控应有的价值。