多元化经营企业集团内部控制体系优化探讨

林雪婷

（云南太古可口可乐饮料有限公司，昆明 650000）

引 言

多元化经营企业集团面临的市场竞争较为激烈，若想占据更多的市场份额不仅需要提高产品与服务质量，也需要做好内部管理工作。但多元化经营企业集团的管理难度较大，只有做好内部控制工作才能够促进企业战略目标的达成，所以需要在现有研究结果的基础上分析如何优化内部控制体系。

一、相关概念

（一）多元化经营

多元化经营指的是企业经营不局限于某一个产业或产品，而是跨行业、跨产品经营。多元化经营战略属于开拓发展型战略，主要包括同心型、水平型、垂直型及整体型。其中：同心型即集中型，指的是企业利用原有生产技术条件制造与原产品用途不相同的产品；水平型即横向型，指企业为原市场的顾客提供新产品；垂直型即纵向型，包括前向一体化与后向一体化等类型；整体型即混合型，指企业向与原技术、产品无关的范围扩展。加强多元化经营有利于分散风险，增强经营安全性，提高企业资源利用率，促进企业向前景较好的行业发展。

（二）内部控制

内部控制即企业为了实现经营目标、增强资产安全、保障会计信息完整而采取的调整、约束、评价与控制等方法与手段。内部控制主要是由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素构成的，在开展内部控制工作时需要坚持合法性、整体性、针对性、一贯性、适应性、经济性及发展性等原则，且需要做好事前防范、事中控制及事后监督等各个环节的工作。

二、多元化经营企业集团内部控制体系现状

（一）公司概况

某多元化经营企业的经营范围较广，主要包括纪念品、包装材料及饮料的生产与销售。该企业成立较早，发展规模较大，且不断对生产线进行改造。

（二）现状分析

在市场竞争愈加激烈的背景下，该企业不仅实施了多元化经营战略，也加大了内部管理力度。在这一过程中，该企业构建了内部控制领导小组，制定了内部控制制度，对生产、销售、财务等各个方面进行了相应的控制，在一定程度上提高了管理质量。但在市场环境不断变化、政策不断调整等因素的影响下，该企业的内部控制仍然存在一些问题，如没有充分了解内部控制环境，也没有结合运营情况调整内部控制体系，降低了内部控制的实效性。

三、多元化经营企业集团内部控制体系存在的问题

（一）岗位与权限设置存在的问题

多元化经营企业集团中有大量的岗位，不同岗位的工作任务不同，但企业集团没有科学设置岗位与权限，影响到了内部控制体系的构建。

首先，企业集团管理者的理念较为落后，没有对行政管理结构进行简化，导致管理结构过于复杂，不仅导致各项工作的流程都十分烦琐，也减少了不同部门之间的沟通。其次，企业集团没有明确总经理等岗位的具体权限，甚至在无形中扩大了其权限。例如，没有对总经理的工作内容与权限进行明确规定，导致总经理在实际工作中有较高的权限，可以直接干预企业各个岗位的工作甚至改变企业的经营计划，影响到了其他管理人员的工作，也降低了企业经营效率。此外，从多元化经营的角度来看，每一个项目的特点都不同，应根据实际要求安排专业的管理人员。但企业集团没有明确相应的岗位及权限，加大了管理成本。

（二）资金管理存在的问题

资金是企业发展的核心，只有提高资金利用率、保障资金安全才能够增强企业运行的稳定性。但多元化经营企业集团对资金监管的认知较为片面，导致实际工作中出现了诸多问题。首先，企业集团没有全面分析资金管理的重要性及重难点，没有针对资金管理需求设置独立的资金管理部门，只是安排各个分支机构自行开展资金管理工作。在这种情况下，集团总部只能通过各个分支机构上交的资金报表了解资金状况。而各个分支机构在编制资金报表时可能会出现数据造假等问题，导致集团总部无法了解真实的资金往来情况，降低了资金利用率。其次，资金管理至关重要，但难度较大，需要相关制度的约束。但企业集团没有制定完善的资金管理制度，没有针对资金监管目标、方法、流程等各个方面提出更严格的要求，增强了资金监管的盲目性与随意性。

（三）企业监督存在的问题

多元化经营企业集团的发展规模较大，内部控制要点较多，加强监督有利于及时发现各项工作中的不足与漏洞，为后续工作的调整奠定基础。但在理念落后等因素的影响下，企业集团的监督工作不到位。一方面，企业集团没有结合自身需求构建完善的内部控制监督机制，导致内部控制工作缺乏监督。例如，企业集团制定的内部控制监督机制存在诸多漏洞，无法让各个分支结构及部门信服，加大了监督难度。同时，企业集团没有构建完善的内部审计机制，也没有对内部控制过程及结果进行绩效考核，降低了对内部控制的约束力。另一方面，企业集团没有对人力资源控制进行严格监督，降低了集团核心竞争力。这一问题主要体现在企业集团没有做好人员聘用控制的监督工作，导致所聘用的人员无法达到岗位要求；没有做好人员培训控制的监督工作，无法充分彰显培训价值，影响到了职工与集团的未来发展；没有做好人员考核控制的监督工作，降低了绩效考核的公平性与透明性。

（四）信息共享存在的问题

在信息化时代中，企业集团在开展各项工作时都会产生大量的数据信息，只有实现信息共享才能够为内部控制提供有效支持。多元化经营企业集团虽然进行了信息化改造，但在信息共享方面仍然存在问题，可能会导致企业集团面临经营风险。首先，多元化经营企业集团主要是在ERP 系统的基础上开展内部管理与控制工作的，但ERP 系统并不完全符合企业集团的经营需求。且企业集团应用信息化系统的能力较弱，无法充分发挥各种功能模块的作用，也无法将各种新业务及时添加到系统中，影响到了各个分支结构及部门的信息共享。其次，多元化经营企业集团的ERP 系统有大量的子系统，如质量管理、业务流程管理、生产管理等子系统，但这些子系统的数据接口并不统一，导致各个部门无法获取其他信息，增加了企业集团的风险隐患。

四、多元化经营企业集团内部控制体系优化设计

（一）明确岗位与权限设置

科学设置岗位与权限有利于增强企业集团管理结构的优化性与清晰性，为内部控制奠定基础，所以多元化经营企业集团需要结合自身情况明确岗位与权限设置。第一，优化行政管理结构。企业集团可以将传统的横向管理结构转变为垂直管理结构，为岗位与权限设置奠定基础。第二，加大不相容岗位分离控制力度。企业集团在设置岗位时应坚持不相容职务分离原则，明确划分具有管理性质的岗位、具有审核性质的岗位，避免由同一人兼任两个重要的岗位，从而降低出现以权谋私等问题的概率。例如，企业集团可以将授权批准、会计记录、财产保管、业务经办及稽核检查等岗位区别开来并安排不同的人担任这些岗位，从而形成相互制衡的机制。第三，优化权限设置。权限指的是为了保障职责的有效履行，任职者应具备的对某事项进行决策的范围与程度。优化权限设置有利于约束管理层及职工行为，避免出现越权等情况。为此，企业集团需要适当削弱总经理的权限，避免总经理随意干涉其他事务与决定。且需要明确每一个部门及岗位的具体权限与责任，让各个岗位的人员在权限允许范围内开展工作并承担责任，增强职工的职责意识。

（二）实施全面预算管理

全面预算管理指的是对企业一定时期内的业务活动、财务表现等各个方面进行的总体预测与管理，加强全面预算管理有利于强化资金监管，提高资金利用率，因此企业集团应通过有效手段实施全面预算管理。

第一，完善全面预算管理组织体系。完善组织体系可以为全面预算管理提供良好的基础环境，增强预算管理的科学性。所以，企业集团需要在坚持科学规范、高效有力、简繁适度、全面系统及权责明确等原则的基础上，构建集决策机构、工作机构及执行机构于一体的组织体系，通过决策机构对全面预算管理进行顶层设计与全局规划；通过工作机构开展全面预算的编制、审查、协调、控制及考核等各项工作；通过执行机构落实预算执行。例如，企业集团可以将股东大会及董事会划分为决策机构，将全面预算管理委员会与编制委员会划分为工作机构，将投资中心与利润中心等预算责任单位划分为执行机构。

第二，优化全面预算管理流程。企业集团需要结合经营状况优化全面预算管理流程，增强流程可行性。例如，企业集团可以将流程设置为：根据企业战略目标设置全面预算目标→对全面预算目标进行层层分解→根据目标编制预算方案→明确各责任单位需要完成的预算任务→对各责任单位的预算执行情况进行严格监督→对各责任单位的预算执行效益进行考核→加强经验总结，明确预算执行中的问题。

第三，加大资金集中管理与收支双线管理力度。在进行全面预算管理时需要调整资金管理策略，通过集中管理、收支双线管理等手段增强资金管理合理性，防范企业集团财务风险。首先，企业集团可以根据内部控制理论构建资金结算中心并通过董事会选择中心负责人，增强资金管理的独立性。同时应设置资金池，将各个分支机构的资金集中到资金池中，对资金进行集中管理。其次，企业集团需要加强收支双线管理，优化对外付款与对外收款控制。例如，在进行对外付款时需要由各分支机构提交付款申请→由资金结算中心拨款→分支结构向供应商付款。

第四，加大监督预警力度。预算执行是全面预算管理的关键环节，企业集团应构建资金往来监督预警机制，通过信息系统对每一笔资金的往来情况进行实时监控，判断是否存在异常收支等情况。

（三）增设绩效考核环节

绩效考核是根据工作目标与绩效标准利用科学合理的考核方法判断工作任务的完成度及责任履行度是否达到标准。加大绩效考核力度有利于强化内部控制监督，企业集团应积极开展绩效考核工作并增强绩效考核的公平公正与公开性。

第一，对内部控制进行绩效考核。在这一过程中，企业集团应构建完善的内部控制考核机制，明确内部考核目的、指标。例如，企业集团可以将明确内部控制中是否存在问题、内部控制效果是否达到预期效果当作考核目的，将能力指标、态度指标及业绩指标当作考核指标。同时，企业集团需要利用合适的方法进行绩效考核。常用的绩效考核方法有图尺度考核法、交替排序法、配对比较法等。其中：图尺度考核法较为简单，主要是利用图尺度表进行打分评价；交替排序法较为特殊，可以通过绩效排序表进行考核；配对比较法较为细致，可以通过每一个考核要素对被考核人员进行对比。企业集团应根据实际情况选择考核方法，增强考核结果的客观性。

第二，对人力资源控制进行绩效考核。企业集团需要在应用平衡计分卡等管理工具的基础上构建人力资源控制考核体系，增强考核指标的全面性、考核目标的综合性及考核对象的多元性。且需要细化考核指标，如设计KPI 指标并详细区分不同部门、不同层级职工的KPI 值。

（四）完善信息共享机制

加强信息共享是优化内部控制体系的关键手段，企业集团应通过优化ERP 系统、构建项目管理模块等手段完善信息共享机制，为内部控制提供数据信息支持。

第一，优化ERP 系统。ERP 系统的功能较为完善，企业集团应深入研究系统，明确系统中各个功能模块的具体作用与操作方法，避免造成功能模块闲置。但现有系统并不完全符合企业集团的需求，可能会导致企业集团无法有效开展具体工作，所以企业集团需要对ERP 系统进行相应的调整，如在系统中添加独立的预算管理与绩效管理模块，使职工直接通过预算管理模块进行预算编制，通过绩效管理模块进行绩效考核。同时，企业集团应优化ERP 系统各个子系统的数据接口，实现数据接口的统一并将业务数据与财务数据结合起来，降低出现信息不对称等问题的概率。

第二，构建项目管理模块。企业集团应指导各个分支机构设置项目管理模块，对各个项目进行全过程控制，充分了解各个项目的成本与效益。

结 语

在多元化经营企业集团中加强内部控制具有重要意义，如可以推动企业内部的转型升级、促进企业良性发展。但部分企业集团的内部控制体系存在一些问题，如岗位与权限设置不合理、资金监管不到位、监督力度小、信息共享程度低等，影响到了内部控制的具体作用。因此需要树立先进的内部控制理念，不断调整岗位与权限设置，加大全面预算管理力度，增设绩效考核并完善信息共享机制，将内部控制贯彻落实在各个环节中。