做好医院绩效管理体系的优化

王淼淼

绩效管理对医院非常重要，科学合理的绩效管理能够提升员工的工作积极性与效率，从而增强医院的核心竞争力。如何提升绩效管理效率是摆在所有医院面前的问题之一。医院的人力资源绩效管理能力，决定着医院未来的发展方向。目前，有相当一部分医院并不重视人力资源绩效管理，它们不仅没有建立起完善的绩效管理机制，而且对各项绩效管理制度的执行也没有做有效的监督，更严重的是绩效考核工作也流于形式。本文以这些问题为基础，集中探讨医院应该如何优化绩效管理体系，以期为医院的绩效管理体系的优化提供参考。

一、医院绩效管理的问题

（一）没有明确的指引

虽然绩效管理是一个非常成熟的理论体系，但我国医院将该理论应用于实践的时间还不长，故无论在理论方面还是经验方面，医院都很难找到可以参考的对象。另外，医院的人员结构非常复杂，员工的岗位职责划分也不清晰，因此很难找出符合医院现实情况的绩效考核办法。

（二）管理层不重视绩效管理

医院的管理层未必都是管理专业出身，虽然能够做好自己分內的工作，但对于绩效管理的认识并不深刻，认为绩效管理只不过是美化管理体系的装饰而已，对提升员工的工作积极性与工作效率并没有明显的帮助，因此在实际工作中并没有将其作为管理重点。管理层不重视绩效管理工作，相应的制度与体系建设也就停滞不前。

（三）员工的绩效管理意识薄弱

医院没有做好员工的绩效管理培训工作，很多员工都不明白绩效管理的原理与流程，认为绩效管理与绩效考核是一回事。因此，在工作中一切以绩效考核为导向，并不注重医护过程的科学性与合理性，导致医护质量低下。

二、优化医院绩效管理体系的对策

（一）完善绩效评估机制

1.设定可量化的考核标准

为了提升评估的科学性与有效性，作者认为应设定可量化的考核标准，这样还能提升不同员工绩效的可比性。作者将绩效评价结果分为5个等级，每个等级在员工总人数占一定的比例，详情见下表。

表中显示，A级绩效的员工可以根据部门工作的性质差异而有所区别；E级实际上就是没有达到绩效要求标准的员工，这是由其自身工作能力决定的，因此很难设定具体的比例标准。

这种考核标准既能够反映出员工之间的绩效差距，又能够反映出每名员工的综合职业能力，为他们日后的发展与晋升提供参考。

2.完善绩效评价指标体系

（1）建立绩效评价指标体系的原则

①目标考核为主原则。建立的绩效评价指标体系应与绩效管理目标保持一致，将目标作为考核的核心。

②量化指标为主原则。为了保证考核结果的科学性与公平性，构建的绩效评价指标体系应以量化指标为主，定性指标为辅。

③全面考核原则。绩效考核应具有全面性，不但要考核员工的工作能力，还应考核他们的工作态度、工作积极性、工作责任心等。

④差异性原则。为了提升考核的针对性，绩效评价指标体系应随着被考核对象工作内容与工作性质的变化而进行相应的调整，避免“一刀切”式。

（2）绩效考核评价指标的选择

作者为医院设计了双层的绩效考核评价指标体系，其中首层指标是基于BSC理论选择的，内容包括医护工作、科研工作、社会工作等。

次层指标是基于KPI原理选择的，是对首层指标的分解与细化。医护工作指标层的次层指标包括医护质量、医疗建设、医护量等；科研工作指标层的次层指标包括论文论著、科研项目、获奖情况；社会工作指标层的次层指标包括医企合作、人才培养。虽然从理论上来讲绩效评价指标越多越好，但为了保证评价工作的可操作性，作者认为只要选择关键的指标进行评价即可。

（3）绩效考核评价指标的权重赋值

作者使用德尔菲法（Delphi Method）为医院的绩效考核评价指标赋权重，这种方法需要由专家进行评分工作，具体的操作步骤如下。

①组建人数为15人左右的专家小组；

②向专家说明评分的原则、注意事项以及具体的分值代表的意义；

③汇总专家的评分意见；

④将汇总结果重新发给组内专家，让他们修改自己的评分意见；

⑤反复进行上面两个步骤，直至专家对评分意见没有异议为止；

⑥计算专家的评分均值，以此为基础计算各指标的权重。

作者选择了18位专家对绩效评价考核指标的重要性进行评分，最终的权重计算结果如图1所示。

3.选择科学的考核方法

（1）考核方法

为了保证考核结果的客观性与公平性，作者使用了360度考核法。

（2）绩效考核流程（图2）

（3）绩效考核反馈与沟通

完成了绩效考核工作之后，医院还应该做好考核的反馈与沟通工作，除了要将考核结果通报给被考核对象及直接领导，还应安排领导与被考核对象面谈，分析其工作中的得失，为更好地开展后续工作奠定基础。

（4）绩效公布

医院应制定清晰的绩效结果公布流程，并接受院内各方的监督，公布的绩效考核结果必须得到医院主管机构的审批。

（5）考核申诉

如果员工对考核结果有异议，其可以向人力资源部提出申诉，人力资源部在接到申诉的3个工作日必须决定是否受理申诉。如果申诉人的申诉事项不具说服力，人力资源部可以驳回申诉；反之，人力资源部就必须受理，并开展相关的复核与调查工作。

（二）充分利用评价结果

1.评价结果与收入挂钩

医院应实施绩效工资管理机制，员工的工资待遇与绩效考核结果直接挂钩，这样不但能够提升他们工作的积极性，还能体现分配的公平性与公正性。

作者建议医院预先设定绩效奖金标准。例如，主任医师2350元，副主任医师1750元，普通医护人员1250元。绩效考核结果出来之后，就根据考核结果来计算他们实际获得的绩效工资，假设A级结果的绩效系数为1.2，B级结果的绩效系数为1.1，C级结果的绩效系数为1的话，那么考核结果在B级的工作人员，其奖金就为2350×1.1=2585元。

2.评价结果与职业发展

医院应根据绩效评价结果为员工设计职业发展规划。虽然绩效考核是为了评价员工工作成果，但这并不是唯一的目的，医院应通过绩效考核了解员工的特长与优势，并以此为基础为其提供相应的发展机会，这样不但能够提升员工队伍的整体素质，还能提升医院的服务效率。

3.完善激励机制

医院应完善激励机制，只有这样才能留住更多优秀的人才，为医院实现更好的发展奠定人才基础。根据马斯洛需求层次理论，人在满足了基本的生活需求之后，就会逐渐提高需求的层次，追求认同以及自我价值实现等。因此，医院的激励机制既应包括物质激励，也应包括精神激励。实际上，对于绝大多数医院的员工来说，生活与安全需求都已经得到了满足，他们希望得到更好的职业发展以及更多的认同。

（1）物质激励

这是最基本的激励手段。医院应尽量提升员工待遇，为他们提供基本的生活保障。对于现代社会的员工来说，他们不但需要基本的工资收入，也需要一定的社会保障。基于此，医院除了提供基本工资之外，还应向他们提供各种补助与津贴，让他们可以没有后顾之忧地安心工作。当然，为了提升工资的激励性，绩效工资的级别应尽量拉大一些，太小的话激励效果将不明显。

（2）精神激励

除了物质激励之外，医院还应对员工进行精神激励，虽然精神激励是无形的，但很多时候其发挥出的作用却是物质激励无法达到的。医院员工作为社会中的一员，在满足了基本的生存与安全需求之后，自然希望得到更多的认同并实现自我价值，医院的具体激励措施有如下几条。

①医院每年都会引进一定数量的年轻员工，这些员工是支持医院未来发展的中流砥柱。因此，医院应积极做好青年员工的精神激励工作。医院可以向表现出色的青年员工颁发“明日之星”荣誉称号，以提升他们的工作积极性，最大限度激发出他们的潜能。

②医院应完善管理制度，提升管理的民主程度，提高员工对医院管理过程的参与程度。虽然员工的主要工作是医护与科研，但对于现代员工来说，他们希望能够在更加民主的环境中工作，希望能够充分表达自己对医院运营与发展的观点，因此医院应尽量提升管理制度的民主性。

③医院必须明确，绩效管理并不是为了考核而进行的，其主要是通过考核来了解员工的工作情况。因此，医院要让员工明白绩效考核是一种手段，并不是目的，从而让他们摆脱末位淘汰的心理压力，全身心地投入到医护与科研工作中。

④员工的绝大部分工作都是直接面对病人的，所以他们的人際交往圈其实很窄。基于此，医院应为员工提供更多接触社会的机会，满足他们的社交需求，丰富他们生活内容。

⑤医院还应积极做好与员工沟通的工作，及时了解他们工作中遇到的困难，为他们提供及时的帮助，让他们感受到医院的关怀与温暖，满足他们的情感需求，从而提升他们对医院的认同感与归属感。

⑥医院应为中青年员工规划更好的职业生涯，尽可能多地为他们提供培训机会，丰富他们的知识，开阔他们的视野，让他们能够在更广阔的空间里展示自己的才华。

（三）建立新型的绩效管理反馈模式

1.绩效评价与管理完善

对于医院来说，员工的创造力是最宝贵的财富，因此对他们的工作绩效进行全面的管理与科学的考核，既能够帮助医院了解他们的工作成果，也能让他们自己及时了解当前工作中存在的不足，从而进行有效的改进。对于医院的管理者来说，绩效评价能够提升他们对员工工作优势与不足的认识，找出当前医护与科研工作中存在的短板，通过采取有效措施完善医护与科研管理体系，提升医护质量与效率。另外，绩效考核也是医院进行人事安排的重要参考之一，绩效考核成绩优秀的员工可以将他们作为储备人才，在医院需要的时候，让他们走向更高的医护或者管理岗位。

医院应通过科学的管理提升员工的职业能力，让他们在掌握专业知识的同时，也增强职业道德，员工的素质直接决定着医院的管理水平。因此，医院应通过绩效评价结果向员工提供有针对性的培训，从而提升整个员工团队的素质。

2.新型反馈管理模式

医院应建立新型的反馈管理模式，以此完善医院的管理体系。如前所述，有效的绩效评价能够帮助医院发现当前存在的短板，为其制定后续的人力资源发展规划提供支持。作者建议医院依照绩效评价结果将员工分为三类：第一类，优秀；第二类，一般；第三类，不合格。评价结果优秀的员工可以作为干部人才储备；考核结果一般的员工，医院的人力资源部门应安排专人与其面谈，分析其当前工作中的得失，帮助他们寻求改善工作的途径；考核结果不合格的员工，医院应对其进行针对性的培训与辅导，并安排二次考核，假设其仍然没有通过考核，那么就应考虑将其辞退。

（作者单位：郑州大学第一附属医院）