通信运营商外包团队建设的路径机制探索

曹 宁

(中国电信集团有限公司南京分公司,江苏 南京 210003)

0 引言

随着信息消费的快速发展和移动互联网的兴起,运营商企业所面临的通信产业市场环境发生重大变化,用户市场的逐渐饱和也给运营商增量发展带来了压力。近年来,运营商企业在市场监管体系下开启了新的转型之路,如何转变经营模式与发展思路,在巩固现有网络优势的基础上寻找新的业务增长动力,进而提升自身的核心竞争力,是企业眼下最关键的课题。当前的市场经济条件下,企业竞争归根到底是团队之间的竞争,团队在人力资源管理中的作用越来越突出。只有做好企业的团队建设,才能为企业提供源源不断的内生动力,进而保持企业的生命力,实现国有企业保值增值的使命。

在运营商企业内部,外包团队一直是一支至关重要的人力队伍。以外包人员为骨干力量的电信营业厅和各大卖场营销团队,是直面客户的一线团队,他们肩负着企业营销服务的重要职责,通过运用自身的销售技巧让企业的核心产品与用户达成连接,并通过优质的服务提高用户的满意度和忠诚度,进而持续为企业增加营收。对于运营商企业而言,通过有效的团队建设培养一支富有团队精神、具备优秀作战能力的外包团队,是企业提高一线服务水平与运营能力的重要举措。

本文以A市运营商开放渠道探索打造队伍的实践为例,旨在分析得出推动建设运营商优质外包团队的有效路径。

1 案例外包团队现状分析

许多企业在销售组织模式的理论和实践中都做了有益探索,销售组织模式的创新与发展主要表现为成立销售赋能的专业化团队等[1]。A市运营商开放渠道团队是一支专业销售导向队伍,由20名合同制员工和203名外包员工组成,特殊的人员比例凸显了建设外包员工这支核心作战队伍的重要性。开放渠道多个主体并存,卖场方、厂商、运营商关系错综复杂,3家运营商各自出招,吸引客户;一线员工除了主动出击直面客户服务,还要经历与卖场方沟通协调;每逢节假日等大促节点,一线人员更是全程投入、连续奋战,持续接待和服务激增的客流。由于员工分散在各个开放渠道卖场,外包团队的维系工作十分不易,管理成本高,零售行业从业人员的流动倾向大,因此外包团队的稳定和建设一直是部门重点关注并探索解决的问题。

1.1 外包团队业务能力分析

开放渠道一线员工的业务能力最直接的呈现是各个营销人员的业务计件水平,随着团队内部人员的新旧交替,团队整体业务能力也呈现动态变化的特征。以2018—2019年期间员工的销售计件金额为依据可以看出,在员工入职的1～5年里,随着对环境的逐渐适应以及业务能力的提升,月均销售计件的金额也有一定程度的增加。其中,尤其以在岗3～5年的员工计件工资最高,这一阶段的员工分别在各自的门店成为销售骨干。在岗达到5年以上的员工月均计件金额有所回落,但仍然高于刚入职阶段以及1～3年内的新人员工。

以上数据说明了在岗时间对于员工业绩表现的影响。因此,为了有效地提升员工业务能力,要从以下两方面着手:一方面,要加强对新员工的培训,帮助其迅速步入正规,提升营销技能,同时通过合理的薪酬待遇以及企业价值观引导提高员工的忠诚度,使其有足够的在岗时间实现个人成长并带来优秀的业绩表现;另一方面,要合理促进人员流动,对于在岗时间达到一定程度的老员工,尤其是5年以上的老员工,要合理规划其职业发展通道,使人员能够持续发挥潜能、迸发活力。

1.2 外包团队人员流失分析

由于行业特性、工作特点和其他因素的影响,开放渠道卖场人员流动较为频繁。为了更有效地开展团队建设,维系团队稳定,A市开渠团队对人员流失情况进行分析,以此找到团队建设的痛点,有针对性地逐个击破并逐项提升。

2018—2020年,该团队人员流失率呈逐年下降的趋势,而员工离职的原因也有规律可循。通过对人员离职(主动离职)的各项原因进行归类分析(见表1),发现其中排名前3名的离职原因依次为:不满现状寻求新的发展机会(26%);无法适应卖场工作环境和压力(21%);离家远不方便/工作时间长无法照顾家庭(15%)。

表1 外包团队离职原因分析

综合来看,导致员工离职的主要原因均与员工工作的薪酬、压力与工作强度的感知相关。部分员工认为部门强竞争高压力的工作环境与薪酬待遇不匹配,因此考虑寻求新的职业发展机会,通常会选择跳槽到弱竞争或高薪的工作岗位。另外,照顾家庭也是导致员工离职的一个重要因素,由于卖场工作时间较长,休息时间较少,加之部分员工离家远,权衡之后会选择换一个有双休和节假日休息的岗位或离家较近的工作地点。

通过对以上离职原因进行分析不难发现,薪酬待遇、职业发展是员工最为关切的两大要素,因此团队建设也应当重点围绕以上两方面进行加强。同时,由于卖场工作强度大、工作时间长,员工能够顾及家庭的时间有限,工作本身对于员工敬业奉献的要求较高,如何通过情感的维系和价值观的引导让员工与企业形成同呼吸共成长的良性关系,也将对团队建设起到至关重要的促进作用。

2 探索加强外包团队建设的有效模型

根据A市开放渠道运营团队的长期探索,建立起“一个引领、四大支柱,夯实基础、过程管控”的加强外包团队建设的有效模型(见图1)。

图1 外包团队建设模型

2.1 高举党建引领,绘制同心圆

团队建设中最重要的是建设共同的愿景、打造优秀的文化。在激烈的市场竞争背景下,以党的建设统领业务发展全局,发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用,将党建文化与一线营销发展工作相结合,树立特色鲜明的“党建+销售”品牌,打造极富战斗力的外包员工团队,共同绘就推动企业高质量发展的最大同心圆,是外包团队建设和管理的纲要。

同心圆的建设,一是要把合同制党员和外包员工队伍中的党员有效捏合,推进“翼家人”文化建设,通过构建统一平台、创新文化理念、丰富活动形式等方式,在内部构筑温馨和谐奋进的大家庭。树立特色鲜明的“聚翼家人、绘同心圆”品牌,将“思想政治引领、广泛凝聚共识”作为前进方向标,打造有温度的“翼家人”团队。二是要通过“党建+销售”,将理论与实践结合,通过3个方向做好推进。

2.1.1 “党建+队伍建设”

广泛凝聚共识,在党支部的引领下,以党员和关键岗位为火种:一是晋升通道畅,激发员工干事创业的激情;二是员工关怀好,将“家文化”根植员工心中;三是骨干团队精,练就精兵强将;四是评优机制全,发挥先锋模范带头作用。打造特别能吃苦、特别能战斗的销售团队是团队的核心竞争力,是驱动前进的“发动机”。

2.1.2 “党建+高质发展”

面对监管要求严格、竞争形势严峻、终端销量下滑等不利影响,团队积极求变,党员示范引领,不断突破壁垒挖掘新蓝海。

2.1.3 “党建+志愿服务”

依托爱心翼站,开展公益服务彰显央企担当,通过公益性服务提升团队整体的责任感和凝聚力,将年轻人的日常工作生活和社会责任紧密联系在一起,升华愿景、塑造团队。

2.2 建强四大支柱,搭好大舞台

近年来,A市开放渠道团队以长期的团队维系经验为依据,致力于在激励体系、价值体系、发展空间、情感关联4个方面建强四大支柱,搭好外包员工团队维系发展的大舞台,成为团队建设的有力举措。

2.2.1 构建科学有效的激励机制

科学有效的激励机制能够提高员工工作的积极性、增强员工的能动性,促使员工将个人目标的实现统一到企业的运营发展指标上来。在企业的各项激励措施中,激励体系无疑是最有效的手段。

在一线团队中,实施计件发展强关联,突出业绩导向、简化人际关系,将一线团队聚焦到通过营销能力提升和业务发展提升来获取具有零售行业竞争力的薪酬标准。

上一层级为管理岗(店长/值班经理),部门根据业务政策的调整情况,动态调整其计件奖励标准,在保障管理人员收入水平稳步提升的同时,又促使管理人员有充足的动力主动参与生产,带领团队完成发展指标。与此同时,部门进一步改善管理人员福利,依据其服务年限相应提高其险金待遇,提升了骨干员工的感知。

再往上为支局长,鼓励外包员工竞聘支局长岗位,支局长负责管理所辖门店,其薪酬水平与支局收入指标发展直接挂钩。为了激发支局长的潜力,部门积极争取外包支局长薪酬与公司体系并轨,实行年薪制,通过有竞争力的年收入增强岗位吸引力,也让年轻的支局长队伍迸发了新的活力。

激励体系的调整优化体现了部门在待遇留人方面做出的持续努力,随着一系列措施的落实,部门的人员流失率,尤其是骨干人员的流失情况得到了明显改善。但如果企业在开展业绩考核的过程中过于看重销售业绩,缺乏灵活性与实际性,局限用一个角度来考量也会带来问题,因此还需要其他手段并进[2]。

2.2.2 畅通积极向上的发展空间

做好对员工的职业生涯规划不仅有利于激发员工工作热情,帮助员工实现工作成就感,也有利于企业更好地培养和塑造员工,实现更长久的选人、育人、用人、留人。

A市开放渠道团队注重员工职业晋升通道建设,通过设立后备管理人才库建立人才蓄水池,让具备一定培养潜力的员工明确努力的方向,不断提升工作技能以增强自己的竞争力,进而通过竞聘流程最终走上管理岗位,为部门的门店管理贡献个人才智,实现个人价值。

同时,结合公司从外包员工中招聘优秀人才纳入合同制员工体系的工作,注重员工的职业发展,积极鼓励员工深入一线积累经验锻炼提升,推进优秀员工实现身份变化,开启职业发展的新篇章,并激励其他员工尤其是青年员工以此为目标不断奋进,使整个团队焕发出蓬勃朝气。

2.2.3 强化和睦融洽的情感关联

A市开放渠道团队始终坚持以文化来推动经营、助力发展,在践行以“互助、创新、坚持、自我”为理念的“翼家人”文化的过程中,持续推动外包团队建设的迭代升级,在党支部的带领下统一思想、凝心聚力、提振士气,锻造一支有温度、有激情、有执行力、有战斗力的一线战队。

互助友爱,同心同行,团队有温度,员工有感情。部门在注重生产的同时不忘长年开展爱心捐赠、送服务上门等活动,获得用户和社会好评的同时彰显了企业注重奉献的价值观。在部门内部,在门店开业等重大营销节点,各支局互派骨干力量到店助营,通过不分彼此的协同作战多次实现了营销业绩的再突破。

团队建设,求新求变,集体关怀直达人心。部门在开展各项员工活动时,注重“从心出发”,给予员工个性化关怀。从为员工本人定制独一无二的生日祝福到为员工父母组织体检、为员工子女送上儿童节礼物以及在春节向骨干员工的家人送上手写感谢信,关怀的形式一直在变,但宗旨永远是让温暖直抵人心。

坚持自我,共建共赢,个人成长与团队发展相辅相成。部门持续为员工提供自我提升的平台:一方面,不断优化激励评优机制,通过评星评级等荣誉的定期评选激发员工榜样力量;另一方面,为员工搭建展示风采的舞台,通过才艺比赛、短视频等新媒体内容创作展示等途径展现员工多样魅力,增强员工归属感,助力其不断成长,超越自我。

2.2.4 打造持续一致的价值观念

企业价值观是企业文化的核心,是全体员工所接受的共同观念,是联系员工的精神纽带,是企业生存发展的基石。企业管理究其根本是对人的行为方式的管理,而价值观无论对于个人还是企业都是产生强大自驱力的来源,是持之以恒的精神支柱,良好的价值观能够帮助团队发挥最大的协同效能,保证企业始终朝着目标前进。连锁渠道始终注重发挥统一良好的价值观对于打造和谐团队、激发团队效能的重要作用。

A市开放渠道团队秉承公司层面的核心价值观,通过积极、奉献、向上的价值引领,吸引更多具有同样特质的人才加入团队。虽然卖场的团队一直有人员的流动,但是那些能够长期留下来的人,都是始终积极昂扬、敢于拼搏、勇于奉献的人,是能够在这个团队找到共同目标并为之奋斗的人。

部门的各项制度安排也是核心价值观的鲜明体现:选人用人公开透明,流程执行公正规范,薪酬核算规则清晰,计件奖励真实可查,奖罚体系公平有据,员工关怀以人为本。彰显企业价值观的管理制度,让部门对员工的管理实践能够始终服人心、得人心,进而让员工更有意愿在这个集体中接受滋养,共同成长。

2.3 做好制度保障,稳定团队基础

为管理好外包团队这支重要的生产部队,在运营管理全过程中还必须要强化对权力运行的监督制约,因此风险防控机制的建立必不可少。以党风廉政建设为抓手,多措并举,切实加强对外包员工的管理水平和力度,打造一支有规矩、守底线、明利弊的队伍,构建以岗位风险排查防控为基础,以监督和制约权力运行为核心,层层监管、重点防控的风险防控机制,在内部营造风清气正的优良廉洁氛围。

(1)规范“选人用人”,办好关乎员工切身利益的事,规范外包员工“外招合”、“后备人才”、评级评优等工作,建立公平、公开、公正的选人用人机制,确保过程公正透明,在内部形成健康的评优选拔环境,维护团队稳定发展。

(2)激发员工活力,打破团队老化、僵化格局,为规避团队老化、僵化风险,必须设定良好的、有活力的机制,保持团队的激情和上进心:一是末位淘汰和人员强制性流动的“训战营”;二是组建后备人才队伍;三是实施培训及转岗机制,对外包人员进行多轮次、多形式的培训,为固化的思想注入新活力。另外,对不同岗位的员工,在合适的时机进行轮换调整,以规避帮派主义、工作思路老化现象。在组织型学习和赋能上,要求各个层级的指导主管要作为培训的第一负责人,通过“在干中学”,让各层级的指导者对员工的实际工作进行指导、培训与辅导,将培训更好地融入工作中[3]。

(3)完善规章制度,加强业务风险管控,为进一步明晰权责、有序工作,需要“建章立制”严控经营风险,并随经营情况变化不断更新风险点,制定出符合时宜、与时俱进的管理规范,抵御在生产经营过程中的各类风险和漏洞。一是规范费用申请和发放流程;二是强化稽核过程;三是推进关键岗位轮岗机制;四是加强案例学习和警示教育。有效控制企业风险,防止商业贿赂和腐败事件的发生,全面提升关键岗位人员的素质和技能,为企业培养一支素质高、作风正、纪律严的关键岗位人员队伍。

2.4 强化过程管控、重视数智赋能

打造好外包队伍,还要做到强化过程管控、重视数智赋能。

一是聚焦人效的评估和优化,针对销售导向的队伍,以销售业绩为主导,科学核算每一名员工的贡献。根据人效情况做好持续的调整和优化,是确保团队整体效益的核心。只有团队效益好,公司的资源和投入才会稳定和持续,团队的稳定性才有根本保证。

二是强化数字化手段的应用,通过数智手段对人员团队进行不断培训和赋能,保持团队整体能力处于较好的水平,是整个团队赖以生存的基础。针对团队年轻人多的情况,尤其注意用好数智化的工具和手段,通过视频培训、线上考试、远程辅导等方法,提高人员团队培训赋能的效率和效果。

三是加强和派遣公司的协同,共同支撑服务好团队,合理规范、推进有序,及时响应一线诉求、合理解决困难问题。

3 结语

A市开放渠道团队通过积极有效的探索和实践,将团队建设与经营发展紧密结合,打造了一支高素质、能打仗、有内涵、有温度的外包团队。其外包团队建设充分依托现有的组织架构、管理机制,盘活了部门内部的各项资源。在企业价值观持续渗透的前提下,既促进了组织管理制度的不断优化,也实现了员工潜能的深入开发,同时做到了过程风险的可管可控,因为根植于基层生产实际,也具有较强的可复制性和可推广性。在当今团队建设重要性更加凸显的趋势下,开放渠道运营中心外包团队建设的经验,为运营商外包团队建设探索有效路径提供了有益的启示。