数字战略的基础性问题

魏江

以“ABCD+5G”为代表的数字技术洪流正在颠覆传统产业结构和市场结构，引致了环境、市场、企业和个体关系的重构。产业组织正处于快速变迁期，企业组织资源与能力正被重塑，给传统企业组织战略形态、战略行为和表现方式带来了挑战，也对数字经济时代的战略研究提出了全新的理论需求。

企业战略是特定经济情境下企业主观能动性对外部情境变迁的反应，数字战略就是企业面临数字经济时代的情境特征，由公司高管发起的对外部场景的响应。经济发展的核心生产要素变了，必然会引致企业战略关键要素的变化。因此，本文首先要讨论什么是数字，然后再系统阐述数字战略本质、战略形态、战略组织、竞争格局等核心问题，以期为数字产业组织中的战略这一问题提供思考。

今天，无论是经济学家还是管理学者，都言必称数字，数字时代、数字经济、数字管理、数字社会，等等。数字是什么？数字经济是什么？数字为什么有的翻译成Data或digital，有的翻译成Digitalization或Digitization？对此，首先需要解决基本概念问题，然后再来理清底层逻辑。

当大家想当然地认为我们已进入数字经济时代时，有没有想过数字究竟是什么，数字是生产要素吗？如果没有弄清楚什么是数字，就没有办法理解什么是数字经济、数字管理或者数字社会。

从经济学意义上讲，要判断一个新的经济时代是否到来，主要看有没有出现新的生产要素以及这个生产要素是否成为关键要素。从广义上讲，当前，数字确实是一种新的生产要素，“ABCD+5G”和元宇宙的背后就是數字技术，数字技术以数字为技术元素。然而，数字技术的发展并不表明数字已成为一般意义上的关键要素，数字技术仍属于技术的一种，因此，本质上当下仍属于“技术经济”阶段。数字要成为关键生产要素，前提是能够被确权、被资产化、资本化和股权化，也就是说拥有者可以把数字作为生产要素用于投资并参与分配。

要理解数字经济，不妨先看看经济形态演化的历史。1997年，有一个词非常热，叫“知识经济”。美国微软一家公司的市值超过美国所有汽车公司市值的总和。大家分析原因时，提出“知识经济”这个概念。理论界和实践界都认为“知识”成为了生产要素。浙大还举办过很多“知识经济”论坛，也出了不少书，我也承担过几个知识经济的课题。但今天，似乎不太提知识经济了，这很大程度上是因为我们至今仍没有回答清楚“知识到底是什么”，知识至今仍难以确权，难以参与分配。

再往前追溯，还有很多流行的概念，其中最为大家接受的是“技术经济”——科技被认为是最重要的生产要素。然而，值得思考的是，既然科技是生产要素，那我们拥有的某一项技术、专利，或者一篇论文，能被资产化和资本化吗？高校和实验室成千上万的发明专利，真正能以股权投资的有多少，能参与分配的有多少？事实是，技术要素的确权问题虽然解决了，但其价值仍难以评估。科技金融至今仍举步维艰。

众所周知，生产函数中有三大类基本生产要素，分别是资本、劳动力和科技。假设一瓶水的毛利是一块钱，根据生产函数，这瓶水的利润是科技、资本和劳动力共同创造的。其中，资本、劳动力价值是可以通过市场交易来衡量的，科技的价值却没有办法评估。所以，在全要素生产函数的测度中，科技对经济增长的贡献是用“剩余值法”测算的，也就是把资本要素和劳动力要素贡献扣除后，剩下来的都笼统地算作科技进步的贡献。

按照这样的方式计算，组织资本、社会资本、知识、数字、政府的贡献都被忽略了，好像这些都不创造价值似的！结果是，在创新动力不足、创新投入较低的情况下，我国科技进步对经济增长的贡献率高达70%。如果科技的贡献那么大，企业和区域对科技创新的追逐不就“趋之若鹜”了，为什么企业对科技创新的投入动力那么弱？

我们比照知识的贡献来理解数字的力量。知识经济之所以“偃旗息鼓”是因为知识难以评估价值，难以资本化，因此难以成为生产要素。打个比方，假如一位优秀的大学教授拥有丰富的知识，这个教授去银行申请信用贷款，银行能够给60万信用额度已经很客气了；如果这个教授有一套价值1000万的房子去抵押贷款，银行可以贷给600多万：房子价值可评估，用房子抵押，银行不怕你违约。这就出现一个悖论：究竟是这个教授有价值还是房子有价值？按照银行的信用评估，这个教授的价值仅仅是房子价值的1/10。那么，究竟是教授的知识值钱，还是房子值钱？显然是房子！可见，个体拥有的知识和技术，从资本市场角度看是“不值钱”的。

知识尚且如此，数字肯定更加不值钱。由于至今不知道“数字”为何物，数字要成为生产要素就更加困难。现在，数字技术越来越重要，数字技术的产业化发展一日千里，但产业数字化非常困难，因为数字没有办法参与价值分配。由此，我认为目前主体仍处于技术经济时代，还没有真正进入数字经济时代。

据观察，我国能将数据变成资本的企业比例不会超过0.01%，走向数字经济的路还很长。我多次呼吁，虽然数据在高速迭代，但别被大数据“忽悠”了。我们真正要重视的是对数字技术的应用，不能把“数字”等同于“数字技术”，不能偷换概念，要正确认识数字化转型和数字经济发展的规律。数字经济的发展目前还处于起步阶段。管理学者要尝试回答的根本问题是，如何让数字以最小的成本和最高的效率创造最大的价值。

数字经济的主体是企业，数字时代的企业嵌入在产业组织中。那么，我们需要判断现在有多少企业已经是“数字企业”？有哪些产业组织已经是“数字产业组织”？对于第一个问题，答案已经阐述清楚了，99.99%的企业还不能算是“数字企业”，只能说采用了“ABCD+5G”数字技术的企业正在快速增长，但把数字作为生产要素的企业极少。对于第二个问题，数字产业组织主要是数字平台企业、数字生态企业。比如，浙江大力推动的数字经济系统，就是把数字平台建立在“产业大脑”基础上，形成“产业大脑+未来工厂”的产业组织形态，形成未来工业互联网的基本形态。

数字战略包括“数字企业的战略”和“数字化转型企业的战略”两类，前者是数字技术企业的战略，后者是依托数字技术实现产业转型发展的企业的战略。众所周知，无论哈佛学派还是芝加哥学派，都认为战略研究的关键是弄清楚企业所处的产业组织情境，因此，我们也从产业组织切入来探讨数字战略。我们要思考这两个问题：如何认识数字时代的产业组织变迁？产业组织情境变迁是否意味着战略本质改变？

首先必须再次强调战略是研究什么的。企业战略要回答的三个核心问题是“从哪里来”“到哪里去”“如何去”。要回答从“哪里来”，需要分析企业的内部条件以把握发展基础，“到哪里去”是分析客户和利益相关者的需求以确定发展目标、愿景和使命，“如何去”回答业务选择和发展路径以确定持续竞争优势。不管经济形态如何变化，以上基本问题是确定的——企业战略解决的就是内外部环境、目标使命愿景、业务选择和组合、战略实施方案等。

在过去的十年、二十年，战略有变化吗？就我的观察，变化似乎并不大。带着这样的思考，我写了《数字创新》《数字战略》两本书，试图系统回答关于数字时代的战略规律和创新规律问题。

要真正弄清楚数字战略的“变”和“不变”，需要从底层逻辑上讲明白企业管理研究的三个最基本要素：个体、组织、产业。如果不去管数字形态，只孤立地去看个体，会发现今天的个体特征与一千年前并没有多大区别。但如果去观察数字化背景下产业组织内人与人、人与组织、组织与组织之间关系，会发现这些关系及链接方式确实都发生了颠覆性变迁，即组织形态变了。这必然引致组织间关系和组织形态的革命性变化。由此，我提出三个基本猜想。

猜想一：万亿级营收规模的产业组织将开始出现并参与全球寡头竞争

二十世纪八十年代，万元户就是富豪；九十年代，拥有千万产值的企業就是巨型企业；到了二十一世纪初，千亿规模的民营企业在我国达到了上百家；今天，万亿级营收已经出现。一家企业的营收可以超过几个省GDP总和，比如苹果的年营收额接近4000亿美元，市值已接近2.3万亿美元，华为2021年收入接近9000亿人民币。

之所以出现了如此强大的产业组织，是因为数字技术赋能产业组织变革，打破了传统的产品供应规模（规模经济）、产业边界（范围经济），极大地提高了运营效率（速度经济）。如果没有数字技术的发展，就没有组织间、组织与客户间的关系和结构的重构。

我把产业组织演化的过程概括为从原子式结构、小分子结构、大分子结构到“平台+微粒”的结构变迁，最终形成生态化组织体系。随着万亿美元市值规模企业的不断发展，产业组织形式还将继续演化。未来全球经济竞争就是生态系统的竞争，最终形成全球寡头竞争。管理学者如果不能洞悉这样的产业组织情境，研究创新创业和战略行为将是没有生命力的。

猜想二：“平台+微粒”的产业组织是数字经济系统下国家竞争优势的利器

全球经济竞争主体是产业组织，从企业到集群、区域、生态系统。原来国家竞争优势建立在原子式、分子式组织基础上，未来这样的组织仍很重要，这也是为什么我们如此重视专精特新的原因。然而，比专精特新更为重要的是能够把专精特新企业协同起来的产业组织——数字平台组织，这是构筑未来国家竞争优势的利器。

数字平台组织是平台领导者主导形成的“平台嵌套+产业群落+微粒组织”体系，我把这样的系统称为“平台+微粒”的产业组织。这类产业组织在我国的快速形成和发展，得益于互联网快速发展和数字企业转型。“平台+微粒”的数字产业组织集合了规模经济、范围经济和速度经济的优势。我们没有办法回答今天的海尔是做什么的，因为它是个产业生态，突破了产业边界。家电、制药、数字、生活、物流、文化等，都在海尔这个生态中形成和发展。我们也没有办法回答吉利是做什么的，吉利不仅仅是做汽车的，它还做生活服务、无人驾驶、数据技术、航空航天、能源电池……按照传统的战略管理理论，我们没有办法给出一个企业可以没有边界地扩张的理由。

今天的数字平台企业确实已经不是传统的企业了。我曾经说过，今天的企业已经难以用科斯的理论来解释，今天的战略管理难以用波特的理论来解读，今天的多元化也不可能用鲁梅尔特的理论来分析，我们需要构建新的“数字战略”理论。因此，国内有战略管理学者给我取了个名号，叫“五恨”教授——“恨”SWOT（态势分析法），“恨”FiveForce Model（五力模型），“恨”Valuechain Model（价值链模型），“恨”Three General Strategy（三种最一般竞争战略），“恨”Integration and Diversification Strategy（一体化和多元化）。我“恨”不是说这些理论是错的，而是这些模型是建立在工业经济基础上的，已经不适应数字经济时代了。多少教材和课程内容还在喋喋不休地给学生讲五十年前的理论，没有将最新的发展纳入其中。既然已进入新经济形态，当然需要以“数字战略”来指引企业战略实践。

猜想三：经济社会将进入“新原始社会”，个体自由生产、部落化生存

在数字经济时代，产业组织的变迁引致市场、企业、个人关系的重构，人的价值也在微妙地变化着。在“平台+微粒”的产业组织中，市场与企业的边界日益模糊，组织与个人走向了统一。在这样的组织内部，个体如何参与生产和消费活动，是一个全新的命题。

数字经济时代，出现了“躺平”“无脑”“废柴”等热词，这些词刻画了这个时代不少人的生存状态。我也造了个词——“新原始社会”——来描述未来人们的经济生活和生存状态。未来，0.1%甚至0.01%的人将“主宰”整个经济社会，他们依靠智慧把数字变成生产要素，依靠数字把智慧变成核心竞争力，其中极少数的人通过技术、制度、产权等手段，把数据变成资产，掌握核心竞争力。另外99.9%的人则选择活着或者“躺平”。无论是资本结构、资源集聚还是数字创新、经济治理，一定是0.1%的人“支配”99.9%的人。这个“新原始社会”可能会由0.1%的个体“控制”，剩下99.9%的个体在躺平中生存，在“部落化”的虚拟现实中“躺平”，“宅”在虚拟社区，过着“数字人”的生活。

越来越多年轻人工作的意义不是追求财富或者责任，而是活着和自由。他们无所谓对组织忠诚，无所谓事业追求，无所谓考核激励，而是寻找躺平的最好方式。浙江金华有一家非常杰出的上市企业，是做汽车轮毂的，一线员工数量有一万多人。这些年，这家企业每年至少要招募五千多新员工，因为上一年招聘来的员工一年内离职率超过50%。为什么会这样呢？有的员工会说“工资这么低，我怎么拼命努力也买不起房子”，还有的会说“工作那么累，我凭什么给你的企业加班”。公司董事长采用的解决办法是“机器换人”，因为他实在没有“招数”把这些刚刚走出校门的年轻人留下来，即使增加“可承受的成本”也解决不了问题。当机器替代人后，人就成为了追求自由生产的个体。

在这样的产业组织演化格局下，要如何认识数字战略，认识数字资源的性质？要看清楚战略形态变化态势，需要回答好五个问题。

第一，数据是什么？

我建议用“陌生问题熟悉化策略”来回答这个问题，即可以通过与熟悉的事物如水、土地、技术、空气等进行对比来理解数据。如果数据是像土地这样的生产要素，就可以明确评价其价值，这显然是不可能的；如果把数据看作货币，那它的价值就更能够直接体现了，这显然更加不可能；如果把数据看作是水，它就可以卖钱，因为今天的水都要花钱才能买到；如果把数据看作空气，那它就是公共产品而非商品。通过这样的对比，我认为数据更像空气，是“不值钱”的公共产品。

第二，数据如何用？

要回答这个问题，可以继续以“空气”打比方。如果谁有能力从空气中分离出氧气，比如制氧机公司从不值钱的空气中提取出氧气，氧气就可以卖给化工厂和医院“赚钱”。数据也一样，如果谁能研究数据的使用、开发、生产等，设计出企业大数据处理系统，就有能力从数据中算出“用户画像”，此时的数据就像装在氧气瓶里的氧气，可以“价值化”了。

第三，数据属于谁？

从法律上讲，数据从谁那里生产出来，所有权就是谁的。但问题是，数据可以转来转去，变成公共产品，很难解决所有权问题，因为数据难以被标签化、物质化。特别是数据不具独占性，不具可评价性，因此，数据确权是个迫切需要解决的理论问题和现实问题。无论如何确权，我们永远不可能把每个数据贴上所有者的标签，也就是没有办法回答清楚“数据属于谁”的问题。

第四，谁来管数据？

数字资源的特殊性在于其难以资本化、所有权模糊、生产可供性和分配不确定等，这些都是开发利用数字资源面临的挑战。例如，企业数据是由数据提供方、需求方还是政府管理？数据作为公共产品由政府管理似乎是有道理的，但因为数字经济具有极大不确定性，政府管理会把数字经济拉回到计划经济时代。由供应方或者需求方来管理呢？我们没有办法知道每个数据的供应方是谁，需求方是谁，要管理好数据也不可行。

第五，如何用数据？

数据是否可交易？几乎不可能，因为难以估值。是否具备可供性？数据是具备可供性的，但难以确定，因为数据为极少数垄断平台掌握，要在市场上获得成本很高，知网的垄断事件就是例子。是否可动态跟踪？很难也没有必要，因为数据瞬息万变，高频覆盖，等把积压在数据庫里的数据分析出来，消费场景已经变了。所以，我主张用好“小数据”，也就是把自由掌握的私有属性的数据收集好、处理好、应用好，尽量不要去碰公有属性的数据。

可以说，以上五个问题基本无解，数据/数字要成为关键生产要素，还任重道远。因此，目前应关注的是数字技术应用，依托数字基础设施获取和利用好数字资源，将计算机技术、通信技术及多媒体技术融合起来建好数字平台，发布、存取、利用数字资源。企业一旦掌握了数据资源，就可能打破传统资源稀有、不可模仿、不可替代等属性限定，拓展出具有自生长性、时效性、动态性和交互性等特征的生产要素。

生产力决定生产关系，数字技术的发展决定组织形态的变迁方向，使生产关系适应生产力的变化。既有生产关系总是会限制生产力发展，学术研究就要回答好这样的问题——什么样的生产关系能更好地支持生产力的发展。无论社会学、经济学还是管理学，都需要先认清市场、企业、组织、个体之间的关系，梳理清楚组织内部的关系和结构之后，再来分析数字技术发展对战略的影响。

无论企业组织形式如何千变万化，从底层逻辑看，不外乎内部个体、组织和外部市场交易等维度。数字时代下，传统劳动关系开始弱化甚至消亡，个体可以摆脱组织科层束缚，雇主-雇员关系消失，出现直接参与市场交易的以个体或小团队为单元的项目组织。科层组织被颠覆为小组织群落、小微创客组织、平台生态系统，企业内部各层组织可以直接面向市场交易，子组织之间也可以打破组织官僚治理的束缚，开展组织之间交易、项目之间交易。

以上产业组织变迁就引发了市场、企业、组织、个体等各层关系的重构，这种重构确实在改变人类的生存、工作和生活场景，也改变了企业的战略活动方式、竞争方式和合作方式。毫无疑问，这些变迁为战略管理研究者带来了很多新的研究选题。比如，战略主体的多层次性与竞争行为的复杂性，生态组织的复杂性与竞争战略的组合性，平台组织内部中间交易机制的形成与演变研究，内部项目边界的演化与治理逻辑调整，“平台+微粒”的生态系统内小组织群落形成机理和路径研究等。

对于数字技术发展下涌现出的“平台+微粒”的组织体系，需要深入研究系统内部不同组成单元及其竞争行为的特点，解构组织体系的多层次性与市场行为的多样性之间的关系。我提出过生态组织的几个特征：基础模块微粒化，基础模块可以微粒化为一个个体（如人单合一）；组织架构平台化，组织架构发展为前台+中台+后台；组织关系网络化，组织关系演化为扁平的网络结构；组织情境生态化，无论是外部情境还是内部情境都呈现生态化特点。

内部组织体系的演化对企业战略的影响也是非常显著的。从微观基础上看，企业是很多个体微观模块的组合，个体形成多样化组合服务于整体体系的架构，这个过程需要组织单元之间的链接标准和共享接口。如果各组织没有建立有效的共享接口，就没有办法推进整体战略的实施，因此，需要从理论上回答清楚组织模块、组织架构及其链接标准对企业战略的作用机理。

把这样的组织结构推演到产业组织会发现，今天的产业组织其实就是各个企业单元的生态化组合。因此，需要揭示数字产业组织在社会分工演变态势下的协调整合机制，探索生态化组织架构下个体与组织的关系、企业与市场的关系、个体与市场的关系，以及组织与企业、市场之间的关系，从而解析新型生态关系内部的组织竞争行为、组织间合作关系等。可以说，从组织-个体、市场-企业两个维度的交互去考察战略主体变迁，为我们战略研究提供了丰富的场景。