国有水利企业人才价值评价体系研究

郭 茜

（江苏水利房地产开发有限公司，江苏 淮安 223001）

1 当前水利国有企业选人用人体系状况

在选人方面，当前水利国有企业现行的选人用人渠道为上级单位统一公开招聘。在规定期限内报送年度计划招聘人数和招录条件，由上级单位进行审核并在一段时间后统一组织招聘。招聘过程中，作为用人单位水利国有企业可参与简历的筛选和面试评价。

在用人方面，上级单位根据招聘面试成绩和用人需求分配给各子公司，水利国有企业在接收招录名单后，根据新员工工作经验、学历、职称等硬件条件为其安排相应的岗位。

对于人员培养晋升，企业内部遵循《干部选拔任用、管理人员竞争上岗管理办法》选拔关键岗位人才。

此外，薪酬分配方面，企业现试行职级薪级薪酬制度，工资构成为：基本职级薪级工资、绩效工资、奖金等。职级薪级划分数量较多，同时各级别之间薪资水平差距较大，绩效工资占比与职级成正相关关系，奖金包括一些单项奖励。

2 存在问题

2.1 任职评价缺乏多元维度

体制化国有企业在职位设置上具有明显的层次化，并且每一个企业都有一套自己选人用人制度。在不同行业类型的前提下，上级单位采用统一的招录标准，并且单一的考评方法和标准必定导致选用人才的素质良莠不齐。同时，在实际选用的过程中，在人才的考察与使用上缺乏真正意义上的人岗匹配，“招录比限制”“流于形式”等问题难以杜绝。此外，招聘面试等方法单调、机械，缺乏多元化评估方式。评价过程中，水利国有企业作为用人单位参与深度不足，缺乏自主选择性，导致重要岗位匹配度不够，缺少个性化、针对性的测评环节；某些考官对于专业技术能力考评存在判断失误，导致人员选用无法解决企业实际人才需要。

2.2 人才发展路径较为单一

人才培养是企业现代化管理的内在需要，是提高企业管理水平的重要举措，有效的人才培训能激发人才的潜力，更加轻松地配置企业人力资源，带动劳动生产效率的提升。目前很多水利企业虽然充分认识到人才培养的重要性，但当前对储备人才的重要性认识不够，对年轻人才重视程度不高，培养的目的性不明确，导致年轻干部职工的能力和素养难以适应当前新形势下企业发展。在新手、生手培养培训方面上投资力度较弱，年轻人才工作能力提高较慢，公司缺少创新的活力，一定程度上影响了企业本身高质量发展。同时，培养方式传统，多依靠培训、专家讲课等形式，还没有形成“上下联动、左右衔接、责任明确、齐抓共管”的人才培养机制。特别是在人力资源优化配置方面，不能做到差异化配置和使用，人才队伍的结构不够优化，导致工作效率不高，距离“人才强企”战略的实现还有较大差距。

2.3 薪酬与职能价值不匹配

目前水利国有企业新进员工在一年内限定了职级且无法担任管理职务，其责权利在短时间内基本上也不会有增长，薪酬的激励性未能发挥，这在一定程度上挫伤了高技能人才的工作积极性。虽然水利国有企业也进行了薪酬制度改革，但是在职级的定级上却延续了计划经济时代的操作习惯，即行政职务大小、职称高低对职级工资具有决定性的影响，而并非建立在合理的岗位价值评估之上。这导致职级工资的设置并不能完全体现所在岗位的价值。同时，普通员工绩效薪酬所占比例非常小，不利于调动员工的工作积极性和创造性。尽管针对性地进行了计划管理，采取了项目过程节点奖项作为绩效的补充，但由于覆盖面较小，而且受到经营体制、制度、观念等因素的影响，平均主义的分配形式依然存在，薪酬分配的激励作用发挥不强，即使拿到了奖金，骨干员工仍然感觉不到价值的体现，离建立现代企业薪酬制度的要求还有一定差距。

3 下一步探索研究方向

3.1 甄别人才类型，构建任职岗位模型

通过人岗匹配度调查，梳理岗位缺口和人才类别。基于国企改革方针，对人才定岗定编定责，描述任职资格并设计职位经营书。优化人力资源配置，有步骤地进行补充和调配人员，从而确保与整体经营战略相一致。

通过市场机制调节人力资源的配置，在公开招聘制的基础上，突出内部竞争上岗，力争实现“人尽其才、才尽其用”。将年度述职作为人才盘点的抓手之一，在内部人力资源流动、特殊人才聘用等方面进行创新，不断提高人力资源配置效益。

3.2 拓宽发展路径，打通职级职务双通道

稳步推进培训计划，针对不同群体个性化定制培养方案。例如年轻储备干部培养实行“管培生”式培养拓宽成才渠道，实现员工成长“材—才—财”三阶段发展。材—打磨“毛胚”，搭建成长舞台。针对年轻新员工理论知识丰富、求知进取欲强的特点，开展一系列“认新”“行业知识培训”等通用能力培养，提高业务技能；在各项目阶段中，积极为他们创造实践条件，对其严格管理、放手使用，促进理论知识与实践结合，锻炼他们的实践能力，从而使年轻员工队伍快速成长成才，为公司未来发展提供强大的智力基础和绵绵不断的后劲。才—提升素质，加快成长成才。鼓励员工“人尽其才”，调动员工加强学习、提高素质、争当人才的积极性，强化员工的业务技能水平，切实提升员工的岗位履职能力，为员工进一步发展、成才积蓄能量；深化积分制度改革，以各类积分台账形成有效的激励与约束机制，全面提高员工的综合素质。财—跃身“行家”，成为企业“财”富。坚持“老带新师带徒”传统，强化入职引导人机制，大力弘扬赶学比超的良好风气；同时，通过“走出去”的方法，外派人员进行综合能力培养，不断为新老员工提供充电和提升自我机会的同时，逐步搭建起符合企业发展需要的“金字塔”型人才梯队。

完善职务职级机制，打通管理与专业双通道。推行职务与职级并行、职级与待遇挂钩制度，健全公司人员激励保障机制，建立忠诚干净担当的高素质专业化水利国企队伍。根据人才队伍职务类别和职责设置领导职务（M）和职级序列（P 级），员工可以通过领导职务或者职级双通道晋升。同时建立不同层次的人才评价系统，使其成为员工定薪、定绩、定发展方向的依据。

3.3 优化绩效分配，完善考核激励机制

企业在不同发展阶段的经营战略不同，绩效激励分配也应予以适当调整，优化评估程序和方法。以派工单、OKR 等为考核工具，规范化、定量化员工绩效考核，建立工作岗位价值评估体系。通过明确任务项、时限、结果等“三要素”实现事先约定，并以积分对账单实现对结果的评估。

破除平均主义思想，探索绩效考核手段，以绩效分配作为结果导向，建立起科学的评价体系，量化考核，围绕劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件“四要素”设置较规范的评价。实现激励薪酬与员工个人实际工作绩效强关联，强调其激励功能，提高员工个人收入与贡献大小的紧密性，拉开绩效工资差距。提升绩效分配的针对性、公平性以及导向性，激励员工围绕企业的战略目标开展工作。

调整薪酬结构，优化保障部分与激励部分比例。从国有企业注重保障功能的薪酬定位，逐步转化为重视激励功能的绩效模式，在保障基本工资水平的基础上，提高绩效工资占比平均为50%及以上，激活内在动力，让国企薪酬在市场经济条件下具有竞争力。

4 结语

建立人才价值评价体系对提升水利企业的市场竞争能力有着重要意义。建立健全人才价值评价体系，是解决薪岗不匹配、晋升通道单一、年轻优秀员工缺乏发展平台等问题的重要途径。企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，人才价值评价是对企业和员工双重负责，维护和平衡双方利益的重要手段。国有水利企业应重视人才价值评价体系研究，科学合理设置人才选拔标准、激励模式和培养机制，为企业高质量发展提供人才保障