企业全面预算管理面临的困境及对策研究

高雪

（杭州马兰头医学科技有限公司，浙江 杭州 311201）

全面预算管理涉及企业经营的每个环节，包括人、财、物、信息等资源，推行中小企业全面预算管理可以帮助中小企业实现企业人员间协同作业、贯彻执行企业总体战略的目的，提升企业管理水平，实现企业价值的增长。全面预算也是企业奋斗目标汇总之后量化数据的具体体现，根据企业的总目标，逐层向下分解，把各项目中各部门的工作具体化，确保每个人的价值可以跟踪、量化，便于实施考评，实现企业常态化考核，及时淘汰不能胜任人员，全面预算更是帮助管理层充分了解企业情况的有力抓手。

一、企业全面预算管理的重要性

（一）实行全面预算管理有助于优化企业的资源配置

推行全面预算管理能让管理层更加清楚地了解未来的战略方向，其中，业务预算能够反映企业预算期间日常供应、生产、销售、售后管理等实质性活动；专门预算能够指导企业中不经常发生的长期投资相关项目或一次性专项业务；财务预算反映了企业可能产生的现金收支情况、经营成果汇总情况和预算期末的财务总体状况，以上几个内容涵盖了企业经营活动中的大多数情况，其中业务预算作为全面预算的起点，有着非常重要的战略目标的推进作用，通过运用企业全面预算管理可以将资源倾斜到更有战略意义的地方，将企业资源整合优化，达到资源利用效率最大化。

（二）实行全面预算管理有助于优化内部管理

中小企业急需通过一个机制的运行来强化内部管理行为，全面预算管理就是一个能够很好地辅助企业优化管理的方式与抓手。全面预算管理本身并不是最终的管理目的，而是达到管理目的所采用的控制风险的方式方法，全面预算的制定和实施过程，是通过不断协商不断确认量化目标的方式，让自身所处的内外部环境与拥有的资源为战略目标而服务，把确定预算目标的过程中有可能面临的风险做出识别与预测，通过制度运行来代替人为管理，企业所有部门及人员的业绩考核用全面预算执行的结果说话，是一种靠无感情的制度执行获得管理的方式，在现代企业管理中，这种管理方式显然更具有先进性。

（三）实行全面预算管理有助于培养员工主人翁意识

实行全面预算管理绝对不能只是盯紧财务部单个部门执行情况，这是要将管理思路深入到企业的综合管理形式内部。这就要求企业需要全员参与，算集体账而不算个人账，全面预算管理的范围包括了企业的方方面面，过程涉及企业的所有部门及所有员工，范围广，影响深远。包括经营管理决策、内外部投融资决策、财务行为决策等一切经济活动，企业内部的财、物、人各个方面和产、供、销各个环节，都必须按照全面预算管理的要求纳入预算中来，形成由业务预算、专门预算、财务预算这由一系列分预算组成的综合预算体系，这是由企业内部各部门各员工一起努力，通过群策群力，发挥集体意识，以确保企业战略目标实现的管理方式。

（四）实行全面预算管理有助于战略目标的实现

全面预算管理是通过对未来发展的规划来反推到当前时点、指导当前实践的管理方式，因而具有很强的战略高度。公司资源调配可以在预算管理中得以充分体现，将未来的发展方向与现实情况相融合，站在战略高度来指导公司短期经营决策，避免因追求短期效益而忽视长远发展的短视行为。企业管理层可以对未来的现金流入流出量有基本掌握，做到对企业所有的经营管理行为有的放矢，立足长远的战略目标，辅助管理层做出相对适合本企业当前情况的科学决策，提高企业效率。

二、企业在全面预算管理中存在的重点问题

（一）资源分配不均导致参与意愿低

在中小企业的实际情况中，业务开展甚至企业成立的原因通常围绕着某个高管的个人资源来确定，这就导致了企业未来战略方向及对项目的未来投入计划过度依赖个人资源及个人对市场的掌握，通常没有经过科学合理的市场调研、行业分析，企业经营决策通常不能充分结合市场情况及企业自身情况，在目标的制订上，为追求短期经济目标，即所谓的快速变现，公司资源大概率会倾向于支持可变现资源较为充分的个人，其他资源相对较少但符合主流市场甚至可引领一代技术革命的企业专业人员几乎没有资源支持，就算参与到全面预算管理中也未必受到企业管理层的重视，久而久之导致这类人员不愿意参与也无法参与到全面预算中来，逐渐丧失参与全面预算管理的积极性与主动性，甚至导致关键技术岗位人员流失。

（二）预算目标的可行性及有效性不强

中小企业的预算管理制度不够健全完善，全面预算编制过程中，由于中小企业规模小，管理路径扁平化，管理经验不足，没有专人保管公司数据，导致部分数据存在断档，或者总经理一言堂的按照心理预期直接干预制定目标等诸多实际情况的存在，往往对预算的贯彻执行有一定挑战，存在这种情况的中小型企业不在少数，他们的预算不是从最小集合自下而上的采集数据，而是由上而下，管理层甚至是总经理直接决定关键数据后再向下分解，使得全面预算编制变为填鸭式预算。

不太科学的预算在执行过程中无法匹配企业的实际情况，如果强硬推行，会让部分人员设定预算目标偏离个人能力，没有先进性或只有先进性而没有适应性。同时由于创业企业的员工管理素质不高，对预算的接受程度不同，可能会出现预算偏差较大或虚高预算金额以获得较为宽松的考核政策，预算编制之初就与战略目标脱节，从预算编制的目的与意义上来看，这样的全面预算管理根本不能指导企业工作，甚至还会严重阻碍企业正常发展。

（三）全面预算的过程监督不够

通常来讲，企业建立了战略目标后，日常执行过程需要由专门的预算管理委员会进行监督与反馈，但由于中小企业规模小，人员不够全面，管理层不了解或者在执行过程中忽视了其中暴露的各种问题。管理层部分人员简单地认为，只要不超出预算就好，尽量节约使用，达不到预期的战略效果。执行过程中随意调整原计划的资源分配，部分支出远远高于原计划，屡次动用预算外的特殊批准流程，导致预算形同虚设，不能指导企业长远发展。

（四）全面预算的考核指标及激励措施不够完善

中小企业普遍存在一些考核指标及配套激励政策的设置不够科学合理的情况，制定目标的合理性欠妥，执行过程不能做到“有奖有罚”“赏罚分明”，例如出现以下情况：一是对于预算目标合理制定，执行过程严格落实计划，完成既定预算目标的部门及员工，企业并没有成熟的奖惩方案，让制定了合理计划的企业员工得不到公平感及认同感，从而丧失对预算执行的积极性。二是由于保守制定了自己可以完成的目标，执行预算过程中，缺乏自身的主观能动性，从不思考，中规中矩，或者态度过于激进，夸大预算目标，年终决算时部门及个人预算目标偏差较大，偏离预期，脱离市场实际情况，这两种人并没有承担任何惩罚措施。预算制定后，是否严格执行了预算，结果好与差都没有任何奖惩，这样的预算管理完全是流于形式的管理方式，无法提高企业参与预算管理人员的积极性，导致这种管理方式根本无法指导企业发展。

三、完善企业全面预算管理的对策建议

（一）充分了解市场及自身情况，制定合理战略目标

中小企业也应该根据自身情况建立健全全面预算管理机制，充分调研了解企业自身在行业内的地位、市场情况、技术优势等，结合市场及自身情况，制定公司战略目标，不要盲目相信个人经验及所谓的资源，科学合理调研市场后，充分相信市场反馈，企业管理层也要增强自己的预算意识，务必真正通过了解市场情况，深度参与经营管理。加大对符合战略定位的项目、个人的投入及资源倾斜，提高全员的参与感及积极性。

（二）制定合理的企业预算目标

一是企业的历史数据应由专人保管，保证数据的连续性、数据科学并可能够作为参考数据，以便分析数据，制定目标时有充分的数据支撑。

二是建立专门的预算管理委员会负责发起全面预算流程，协调企业资源，制定合理的预算目标，并予以反馈到管理层。

三是企业管理者充分了解市场情况，配合预算管理委员会制订较为合理的战略目标，而不是按照心意随意制订所谓“目标”，对合理的战略目标不要随意干涉。

四是目标的制订应本着量力而行、可以适当挑战但不能特别离谱的原则，数据的采集以业务预算为起点，充分了解员工个人情况及能力，不要与个人能力偏差过大，促使目标有一定的先进性及可执行性。

五是收集预算信息时应当自下而上收集，循序渐进，从业务预算开始，逐步扩展，这样的目标既符合企业员工的个人能力，又可以预见执行后的最优结果，便于企业管理者做出合理决策。

六是预算的编制应当形成可量化数据。遵循企业大目标，从下到上编制汇总到各部门。从管理层的战略制定开始，就要细化战略，落实到数据成名，不使用不可量化的模糊的用语。制定预算目标要将合理发生的费用、资本性支出、人工要求、企业资源调配、其他部门的具体配合要求都考虑在内，制定出可量化的具体预算方案。

（三）用科学的手段监督预算执行

一是由专人负责全面预算执行的监督过程，例如委派预算管理委员会。预算管理委员会人员可以兼任，但不可因为企业规模小就忽视专人的监督过程。

二是定期对内部员工进行预算管理相关的培训，通过反复培训提升员工素质，形式不局限于内部培训，也可以因为第三方机构对员工进行综合素质的全面拓展提升等，内容可以包括强调企业推行全面预算管理的重要性方面，逐步提高员工全面综合素质，让员工了解预算的本质，发自内心尊重全面预算管理制度。

三是维护预算权威，对于无论是预算结余还是预算超支的情况，需要经过严格的审批流程，不能随意结余或超支，对于特殊情况审批过程中，需要充分了解原因，再决定是否允许，充分维护预算权威性。

四是预算执行过程中，对于市场形势发生重大变化的，可以适时做出适当调整，除了这种特殊情况外，预算内容一般不予调整，不能因为个别人员“能说会道”，就大开方便之门，随意调整预算内容。

（四）建立科学合理的奖惩机制

一是为了保证全面预算管理的顺利推进，保证考核成果的有效性，促进企业管理目标的实现，企业应当在全面预算管理办法中增加考核相关部分。

二是奖罚分明是企业对内部员工实施管理的一项有效手段。所谓“无规矩不成方圆”，严格落实预算管理考核机制，做到有制度可依，有制度必依。严格遵守谁编制、谁执行、谁负责的原则，对编制、执行过程中出现的问题加以评价，可以结合一些股权激励等手段，促使企业目标与个人目标高度一致。

三是关键岗位考核及晋升应当加入预算执行结果分数项作为考核权重项，直接反映在与薪酬绩效的考核机制融合的晋升机制中，与业绩奖金等物质条件挂钩，推动企业员工发自内心地认可预算的重要性，维护预算权威。对于瞒报计划、虚报计划的情况酌情扣减考评分数，取消晋升机会；对于科学、严格执行预算管理的有关人员，增加考评分数，还可以使用现金激励结合岗位晋升机会、股权激励机会等形式予以奖励，从而提升全面预算管理的高效性以及科学性，使全面预算管理跟员工息息相关。

（五）加强信息化建设

即便是规模较小的中小企业，也应当建立企业信息化系统，设置好关键管理指标，协同企业ERP管理系统、企业OA办公自动化系统、企业财务信息化系统打通的信息化管理方式，让责任能够自动落实到部门，可以追溯到个人，全面预算指标的执行情况可以由员工本人通过各种配套打通的信息系统来查看，虽然信息化建设也不能完全规避企业管理风险，但通过及时、准确反映经营状况及全面预算的执行情况，可以使大家对自己的工作成果做到心中有数，找到影响预算执行的关键因素，及时修正预算与决算的差距。通过加强信息化建设，利用好全面预算管理方式，精细化管理成本费用支出，对项目进行全成本核算、全成本管理，使企业管理行为可以做到经营行为能够被全程监控、数据可以及时收集并分析、流程进度可以被实时追踪，最大限度的风险预警、做出风险应对，前瞻性的做出对风险隐患的降低与消除，降低企业经营风险，从而做到事前、事中管理控制，同时通过事后的考核与反馈更好辅助企业实现战略目标。

四、结束语

企业经营环境变化飞快，压力与日俱增，如果不能及时推行现代化企业管理方式方法，企业很快会成为时代的泡沫，全面预算管理作为现代化企业管理到位重要手段，提升员工凝聚力的管理工具，影响深远，本文中提到的诸多问题也是众多中小企业可能会遇到的共性管理上的问题，通过推进企业全面预算管理，能够让企业管理人员更好地推进战略目标的实现，实现管理层提高管理水平，促进企业经济价值提升及社会价值的实现。