你们准备好用设计思维了吗

戴维·邓恩 特雷莎·埃里克松 扬·基茨曼

设计思维提供了一种探索未知领域、揭示不同选项以及解决复杂商业问题的方法。然而，尽管领导者需要用新方法来打造竞争优势、启发创新并探寻新的增长路径，但他们常常无法获得期望的结果。

很多时候，设计思维活动的参与者既不了解整个流程，也不具备成功实施这一活动所需的技能。在这种情况下，他们对设计思维的希望破灭或者认为自己已经失败也就不足为奇了。

为了从设计思维中受益，领导者需要知道应该在何时应用设计思维，而且必须让员工和管理者双方都为此做好准备。我们的研究揭示了组织要做好设计思维准备需具备的特征，以及采用设计思维的战略方法。

为何要使用设计思维

设计思维是在过去约半个世纪内，从创新流程、问题解决和创造力的研究中问世的一门学科。它采取迭代式、实验性的方法来解决问题，需要深入了解客户需求，界定问题范围，构思新解决方案，然后对方案进行原型设计、测试和优化。

许多试图采用设计思维的组织都渴望创新。其中一些组织希望依靠设计思维来设计新的商业模式、产品或服务，另一些组织用它来找出用户体验中的痛点并据此调整现有产品。例如，组织可能会通过创建数字体验来改进客户访问和易用性。

人们会因为某种认知偏差而无法准确描述自己的需求，而设计思维的诸多优势之一就是它擅长消减造成这种偏差的源头，并帮助人们直观地看到先前难以想象的问题解决方案。它能促进同客户的共情以及反思和学习。此外，它所提倡的领导模式还鼓励对受到问题影响的人将心比心、为发散式思维（即广泛搜寻可能的解决方案）提供支持。这样，组织就可以拥有除产品、服务或商业模式创新之外的一系列设计思维目标。

一些组织采用设计思维来改变自己的文化，使其更加敏捷地响应客户。设计思维之所以有用，是因为它会在积极反思的过程中不断质疑问题的性质。因此，它会鼓励学习，进而改变思想和行为。

许多组织还发现了通过设计思维来解决所谓“棘手问题”的机会。棘手问题不只是模糊不清：它们包含一系列盘根错节的因果关系，而定义问题本身就是挑战的核心所在。哪怕是推出一款新车型这种看似简单明了的业务挑战，也可能存在某些棘手因素，比如在客户偏好与需要考虑的成本、技术因素（如燃油效率）之间寻找平衡。

像设计师那样思考

设计师的方法在此类情境中具有吸引力，恰恰是因为这些方法要求人们跳出惯常的框架去思考问题。我们采访了北美、欧洲和澳大利亚的50多位设计思维专家，其中也包括对这种方法存疑的企业领导者，发现设计师和企业管理者在思考、工作和定义目的方面存在八种重要差异（参见副栏“管理思维vs.设计思维”）。在以下八个维度上，组织成员（从高管到员工）能否学会以设计师的方式来看待问题并定义解决方案，将决定组织的设计思维能否取得成功。

目的 设计师认为，他们的目的就是让用户的生活更美好，这里所说的用户可以是顾客、患者、学生或员工。许多管理者会争辩说，这也正是商业的目的啊。然而，设计师是将改善用户生活本身视为目的，而不是像管理者那样，只是把它当作一种为股东创造利润的手段。

协作方式 其次，设计师倾向于从整体上看待用户体验。当他们打破职能壁垒开展协作，并且能够从用户的视角去观察组织时，就能取得最佳工作成效。相反，管理者往往是从自身角度出发来看待他们的组织，而且可能对更宏观的局面视而不见。例如，当多伦多一家医院的工作人员被要求描述患者经历时，他们只能说出自己所在科室发生的情况，无法全面讲述患者从发病到（有望）治愈的整个过程。

工作风格 管理者负责监督层级分明的员工，他们各有其预定的角色，遵循固定的流程，并努力实现既定目标。设计师则拥有更多自由挥洒的空间，他们会根据需要，组建临时团队来解决某一问题。我们来对比一下典型的商业会议与设计会议。在商业会议中，与会者有条不紊地完成既定议程，不鼓励偏离主题。设计师在开会时，或许也会重点讨论某一特定话题，但抛开剧本自由发挥往往是创新流程中不可或缺的一部分，因为这会激发出一些原本可能不会进入脑海的想法。习惯于通过井然有序的讨论得出确定结果的管理者，可能会觉得设计师这种方式不够明晰或缺乏效益。

思维过程 设计师理解问题的方式也有别于管理者。管理者的强项是演绎推理（将普遍规律应用于具体情况）和归纳推理（通过观察具体情况推断出普遍规律）。例如，他们既可以通过演绎推理，应用下雨天雨伞销量增加这条确凿规律，根据天气趋势来预测销售情况，也可以通过归纳推理，发现下雨时消费者愿意多花些钱购买雨伞，进而推断暴雨天是雨伞涨价的最佳時机。

在这两种情况下，制定决策都需要具体而可靠的信息。如果管理者没有获取此类信息，可能就不会贸然做出推测。然而，设计师会在这些情况下大放异彩。他们善于溯因推理（abductive reasoning），也就是从不完整的信息中找出最靠谱的解释。当手头只掌握有限信息时，他们也能根据这些信息做推断，想象出各种可能性（例如一款能顶住风暴的新型雨伞）。

知识形成 管理者往往是通过定量数据来了解客户，这些数据会告诉他们客户购买的内容、时间和方式。但数据并不是那么擅长揭示客户为何会购买，他们生活中缺少哪些东西，或者在无法预见的未来他们可能会买些什么。设计师则是从有关人们生活方式的第一手故事中收集定性信息，进而深入洞悉人们对自己的需求有何想法。然而，许多组织只强调定量分析而轻视描述性叙述，认为它们都是缺乏严谨性的轶事传闻，因而是无效的。

对约束条件的看法 许多管理者将约束条件（无论是由于成本、技术、监管还是时间）视为限制问题潜在解决方案的障碍。相反，设计师往往会欣然接受约束，认为它既是结构的来源，也是创造力的催化剂。

对失败的态度 设计师会通过实验来找出行之有效的方案。失败是揭开正确答案的关键一步。然而在许多组织中，管理者一想到失败的可能性就焦虑不安，因为他们会担心项目偏离轨道，资源被白白浪费。当然，任何产品或服务中都必须包含防错因素。但是，管理者如果一味害怕失败，就会不加区别地对待关键失败和非关键失败，因而也就无法为试错留下一丝空间。

对既定工作流程的遵循程度 最后，设计师专注于探索新领域，因此他们会对有关业务运行方式和原因的基本假设提出质疑。事实上，这本来就是他们的工作。相反，管理者倾向于利用现有机会：他们追求的是效率高、能赢利的结果，至于这种结果能否解决客户的问题则另当别论。他们具有充分的动机继续应用自己所知的一切，视惯常的运作方式为天经地义，因为遵照这些做法他们就可以达成自己的绩效目标。

总之，管理者赖以成功的思考和工作方式，常常有别于最适合设计师的那些方式。二者并无优劣高下之分，它们各有其不同的用途。实际上，在大多数情况下，让管理者像设计师那样思考和行动既不现实亦不可取，反之亦然。

不过，为了在设计思维方面取得成功，组织各级人员都要做好准备，愿意在必要时采用设计师的思维模式，也就是在开展创新、改变企业文化或者解决棘手问题的时候。

组织做好准备了吗

设计思维的预期结果是做出某种改变，因此采用设计思维需要员工、经理和高管都做好充分准备。如上所述，目标并不是把每个人都改造成设计师，也不是对一切问题都应用设计思维。不过，人们需要了解并适应设计师的工作方式。

领导者可以使用类似我们提供的这种评估工具，来确定设计思维各个维度在组织内被理解和实践的程度。（参见副栏“设计思维准备度评估”）企业领导者可以对管理者和员工开展问卷调查，借此发现二者之间是否存在可能威胁到设计思维项目成功的脱节现象。

在大型组织中，无论是谁领导设计思维举措，都会希望对高层领导团队进行问卷调查。如果他们仅从公司的某一部门入手，也会想要向该部门的领导者收集问卷。随后，他们还会调查相应的员工群体：全体员工，或相关业务部门的员工。

总分较高表明管理者和员工的看法高度一致，都认为设计思维的各个维度在组织中普遍存在。在这种情况下，组织已经做好了准备。总分较低说明管理者和员工之间存在严重分歧，意味着目前组织并不适合应用设计思维。总分位于中间段时，领导者能够确定需要关注的领域，看看他们应该在哪些方面提供教育和培训或使用试点项目，以改变组织的思维模式。他们可以通过后续问卷来评估这些措施的影响。

接下来，我们将概述各种情况下需要采取的步驟。

未准备好：停下脚步，重新评估

如果设计思维的各个维度在组织中没有根基，那么这种模式就不太可能成功。企业领导者必须决定是继续沿用传统模式，还是踏上改变组织文化的漫漫征途。

如果选择后者，领导者可以首先鼓励员工去探察其他公司是如何在其所在行业内应用设计思维的——哪怕该行业并不直接向消费者提供产品或体验，比如采矿、海事工程和军事领域。同时，员工也可以加入行业社交网络，结识设计思维发烧友和志趣相投的新成员，同他们分享并探讨如何将设计思维应用到各自的环境中。例如，国际设计管理协会（Design Management Institute）和全球服务设计联盟（Service Design Network）就汇集了来自各行各业的参与者。

如果公司没有内部专业知识，就必须发展这种知识。同时，由外部设计思维专家领导的小型试点项目可以帮助管理者和员工获得一手的实践经验。

准备度不足：谨慎前行

评估结果可能会表明准备不够充分。也许是管理者已经准备好接受设计思维，而员工则不然——或情况正相反。通过考察两个组别对设计思维各个维度的评分，领导者就可以确定他们分别需要在哪个领域努力弥补不足。

例如，管理者可能对跨职能协作评分较高，而员工却给出低分。这一结果表明协作的想象成分多于现实——或许只是在原则上提倡，但未必付诸实践。

如果员工尚未做好准备，领导者就必须抵制诱惑，绝不能自上而下强制实施设计思维，而是要在公司内部寻找设计思维的代言人，让他们对同事进行宣教。这些宣教者通常并不是专业的设计师，而是接受过设计方法培训、擅长沟通与协作的商务人士。例如，在加拿大通信运营商Telus开创服务设计的朱迪·梅利特（Judy Mellett），之前就曾任职于零售营销和定价领域。这些代言人可以为员工开办研修班，帮助他们了解设计原则以及如何将其应用于自己遇到的问题。

团队曾经尝试用传统方法解决的某个小范围问题可以作为一个合适的起步项目，用来向员工证明设计思维的优势。2012年，悉尼科技大学（University of Technology Sydney）的学生应用设计思维来重新研究市内某娱乐街区长期存在的酗酒和轻罪问题。以往尝试的各种解决方案都侧重于执法，但团队这次是从“用户”（夜间外出玩乐的年轻人）角度出发来看问题，发现只要改进标牌、交通和照明就能帮助他们避免危险。

阐明用户或客户视角的故事有助于提升员工的敬业度和协作精神。例如，在加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada），正是用这样一种故事向高层领导者证明，设计思维在为员工营造富有吸引力的混合工作环境方面极具价值——疫情高峰期结束后，有些人回到了办公室，有些则继续居家办公。一个设计团队发现，当更多的人在家工作时，远程会议的频率也随之增加，这让那些在开放办公空间中现场办公的员工承受了更强的噪音。对此，设计思维提供了一个简单的解决方案。该行创新与未来工作总监彼得·周（Peter Chow）说：“我们在工效学、座椅、网络摄像头和扩展坞方面已经用上了全球最顶级的技术。然后我们意识到，最重要的装备是头戴式耳机。”

员工可能会像设计师一样思考问题，尤其是当他们身处一线，直接与用户打交道并对他们的问题感同身受时。他们还可能会提出有创意的想法。不过，这些想法最终能否得到实施，要取决于管理者会不会提供支持。

不愿接受新思维的管理者可能有很充分的理由，比如说他们要承受达成季度收入目标的压力。在此类情况下，取得短期成功的重要性压倒了通过创新实现长期可持续发展。也就是说，数据战胜了故事。

当组织面对这种心态时，试图自下而上推动设计思维就会遭遇挫折。管理者会瞻前顾后，不知道要不要赋予员工探索新解决方案的自由。此时，设计思维的代言人就需要向大家证明其价值。方法之一是让一位外部设计思维顾问同有意于设计思维的员工们搭档工作。这种跨职能团队可以探索用户体验旅程，从中提炼出新洞见向管理者展示设计思维能够为组织带来的价值。

整装待发：向前迈进，提供支持

管理者和员工都为设计思维做好了准备之后，采用并维护这项实践仍然需要费些功夫。在这一阶段，企业领导者最关心的可能就是如何在日常运营和探索创新之间达成平衡。

为了培养设计思维，并在经营组织和创造未来之间取得平衡，领导者需要提供适当的支持。具体来说，需要有一位高层领导者出面做代言人，还要为设计项目的开展提供精神空间和实体空间。他们必须将这项实践融入组织，让每个人都能感受到自己是其中的一部分，同时也要选择合适的项目。他们还需要通过某种方式来衡量结果，使设计思维得以蓬勃发展。

寻找代言人 领导者在公开并持续致力于设计思维时，需要强调探索颠覆性创意的价值。在研究中，我们发现成功的设计思维项目都有一位高管作为牵头人，负责募集资金并在项目产生的创意引发争议时保护这些项目。然而，领导层更迭会令此类项目岌岌可危。例如，2002年，丹麦政府成立了MindLab实验室，在一位富有远见的副部长保护下，它发展为一家享誉世界的机构。然而，随着一届届新领导相继走马上任，实验室获得的投入逐渐减少，到2018年终于彻底关闭。

营造空间 设计思维项目的实施可能会跨越数周到数年的时间，因此员工需要有一处专用空间来开展工作。许多组织成立了设计实验室，为跨职能团队提供连贯的工作空间。通常来说，这种实验室无论是外观还是感觉都不同于组织中的其他办公室和会议场所，它们空间安排较为灵活，家具布置体现平等精神，设有焦点讨论区，提供原型开发设施。例如，消费品公司宝洁（Procter & Gamble）将距离其辛辛那提总部几个街区的一家酿酒厂改造成了一处专用创新空间。

设计思维的参与者还需要精神空间，也就是自由思考、公開表达和专注的机会。在一家实验室里，铺在房间中央的地毯被戏称为“安全绿地毯”，公司各部门人士都可以到此处畅所欲言，不必担心政治后果。谷歌（Google）早年间制定了一条“20%规则”，鼓励员工拿出五分之一的工作时间，去从事任何他们认为对公司最有益的研究。Gmail、AdSense和 Google News这三款长盛不衰的产品就是从这个项目中孵化出来的。一些公司会开展设计冲刺活动，让用户中心型团队在短短几天内解决设计问题。还有些公司使用参与式或协同设计流程，即邀请用户加入设计团队并参加一系列研讨会，在此期间双方合作创建新产品或新服务。

建立联系 启动设计实验室本身并不会带来广泛的变化。实际上，管理者应该仔细留心，在为设计思维辟出独立空间时，不要无意中传递出创新仅为个别精英专属的信息。负责实施实验室设计成果的部门可能会认为这些创意跟他们毫无关系，或者觉得这些计划根本没有考虑到技术或组织的现实。

设计思维必须属于每个人，尤其是组织以文化变革为目标、设计实验室需要在整个组织内建立联系并赢得支持时。为促成这一结果，一家实验室聘用了社交技能强大的设计师，让其他部门的人都愿意与之合作。还有些实验室要求从设计思维项目的受益部门中选派人员。

选择合适的项目 如前所述，设计思维从其根源发展起来，如今已经可以支持变革乃至企业战略的诸多方面。但重要的是，当传统的问题解决方法有效时，领导者就不必强行推进设计思维。如果某项决策并不会受益于对用户的深刻了解，或者假如它是个定义明确的问题（例如延伸现有产品线的制造流程），那么依靠其他方式也完全可以找出解决方案，并不是非要动用设计思维不可。在这种情况下，过度应用设计思维反而可能会招致怀疑和猜忌。

界定合适的指标 组织可能还要设定一些特殊指标，专门用于衡量员工在颠覆性项目方面的工作成效。典型的效率、生产率或根据数据评估绩效的财务指标与设计流程格格不入。例如，在门径管理创新流程（stage-gate innovative process）*中，潜在创新必须跨过投资回报率（ROI）的门槛，因此早期创意可能尚未来得及完全成形，就被扼杀在摇篮中了。

为了让设计思维蓬勃发展，组织需要强调定性指标，此类指标可以通过观察消费者使用产品的情况，或者对他们进行人种学访谈来确定。这些研究技术可以揭示他们在使用产品时体验发生的变化，找出新出现的行为模式，或者发现定量调查未能捕捉到的潜在机会。此类数据可以表明，即使最初的迹象好坏参半，项目仍在正确的轨道上运行。

一种强大的创新方法

在适当的条件下，设计思维可以成为一种强大的方法，用于创新及解决棘手问题，尤其是模糊和不确定的问题。它为管理者和员工提供了一条途径，让他们能够像利益相关者所体验的那样，自外而内观察运营情况，从而发现新机会，而当他们只注重生产力、效率和其他常规业务目标时，是不太可能有这些发现的。但是，如果人们不了解设计思维的流程或其背后的原则，如果领导者不能提供支持，设计思维就很容易遭遇失败。

无论是何种变革举措，只要能以战略性方法为根基，其成功概率就会大大增加，设计思维也不例外，它是基于对公司能力和文化的清醒评估。领导者既不能通过强制性命令来实施，也不能任由员工和管理者自己去摸索，因为这些做法有可能让他们产生抵触心理或幻灭感。员工需要的是与其投入度和知识相称的教育和培训，还需要支持和激励。

创造未来与经营当前业务所需的思维模式是不同的，因此大多数组织都必须坚持不懈地付出努力，才能让设计思维逐渐渗透其中。但是，组织会获得丰厚回报：以新的方式看待问题，对客户更容易共情，解决方案更加精准——从这一点来看，所有的投入都是值得的。在一个充满棘手问题的世界里，每家企业都要考虑设计思维能够带来的机会。