大型能源企业精益成本管理工具运行机制及效果——以汾西矿业为例

郭志宝

20世纪50年代丰田生产方式应用和被发现以来，精益管理思想与方法逐渐被世界各地的企业所引进，各种精益化管理工具也相继推出，如准时制生产（JIT）、5S管理、看板管理、物资计划（MRP），推动企业实现生产、经营和管理过程的优化，实现成本管控，巩固和提升竞争优势。我国大型企业在本世纪初逐渐探索应用精准管理方式，在电器、航空、交通设备制造、钢铁、化工等领域都取得不错的应用效果。国务院国资委于2020年启动国有重点企业加强精益化管理、对标世界一流管理提升行动，计划用2至3年时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系。我国能源行业特别是煤炭行业于2013年以来逐渐走向行业低谷，全国煤炭价格指数由2011年高峰时的201跌至2016年的125，部分企业出现亏损，加强精益化管理、降低能源开采成本，提升行业的生存发展能力，势在必行。本文以汾西矿业为例，通过分析其精益化管理工具的具体应用过程，剖析精益管理工具在成本控制、效率提升方面的功能及机制，并总结其运行效果，深入总结以大型能源企业为对象的基于精益化管理的实施工具及实施路径。本文将结合企业精益化管理实践，阐述汾西矿业九大精益化管理工具通过全流程、全部门、全员运行，以数字化、模型化和可视化作为抓手，以贯通化、共享化和协同化作为实施路径的运行机制，构建了具有典型性和代表性的能源企业精益化管理之路。精益化管理工具的使用，对于提升企业财务管理水平，加快推进建设世界一流财务管理体系具有重要的支撑作用；本文的成果将对于同类企业建设精益化管理体系具有重要的案例示范效应，也具有较强的实践推广价值，可以供同行业乃至其他类型企业借鉴参考。

一、案例背景

1.企业背景。山西汾西矿业（集团）有限责任公司（以下简称“汾西矿业”或“集团”），是山西焦煤集团所属的五大煤炭子公司之一。其前身汾西矿务局，成立于1956年1月。2000年8月经山西省人民政府批准，改制为国有独资公司。2001年10月加入山西焦煤集团有限责任公司。2005年12月由山西焦煤集团有限责任公司、中国信达资产管理公司、中国华融资产管理公司、中国建设银行股份有限公司共同出资重组。汾西矿业目前实行母子（分）公司管理体制。现有子公司43个，分公司34个，直属事业单位3个。汾西矿业历经两次战略西进和煤炭资源整合煤矿兼并重组，现已发展成为一个以煤炭生产加工为主，集煤炭、电力、建筑建材、机械修造、民爆化工、物流贸易等多种产业门类为一体的特大型国有煤炭企业。公司煤炭资源丰富，主打产品为主焦煤、肥煤和瘦煤。煤炭保有储量550364.7万吨，可采储量282933.8万吨。在册职工总数45132人。汾西矿业现有生产矿井20座，核定煤炭产能3410万吨/年；在建矿井5座，停缓建矿井14座，已关闭退出矿井2座。汾西矿业现有选煤厂15座，洗选能力4110万吨/年。现有自备电厂1座，总装机容量100Mw；瓦斯电站3座，总装机容量14.7Mw。截至2021年末，集团总资产812亿元，实收资本41亿元，2021年营业收入277亿元，营业利润25亿元。

2.精益化管理的实施情况。汾西矿业以成本控制为中心，从2020年开始推行精益化管理。集团成立了董事长和总经理任组长，分管生产副总经理和总会计师任常务副组长，集团其他领导和总法律顾问任副组长，集团各相关部室负责人为组员的精益化管理工作小组。在此基础上，由集团下发了精益化管理总体实施方案，以及作业成本法实施指导方案、精益化成本管控方案、6S实施方案、物资供应管理实施方案。各下属采煤企业制订具体的实施方案和管理办法，围绕成本控制，探索采用适合自身特点的精益化管理工具，具体包括精益创新工程系统、精益工程系统、精益生产系统、作业成本管理系统、预算定额系统、资产管理系统、6S管理体系、OEE提升系统、智慧矿山系统，这些精益化管理工具贯穿了基层企业从研发创新到产品销售的全过程，并由基层企业中的所有部门参与执行，把精益化管理工具落实到第一个小队、班组或作业流程中，渗透到企业生产经营的“末稍”，汇流成河，在集团层面形成强大的成本控制力和价值增值力。

二、汾西矿业精益成本管理工具及其应用

1.精益创新系统。汾西矿业下属各煤矿专门成立大师工作室，在工作室成立研发创新专项工作小组，由国家级或省级大师任组长，深入生产一线，向一线工人和管理人员调研，采集问题、发现短板、听取建议，甚至聘请一线工人和管理人员为工作室研究人员，共同开展针对煤矿生产、管理、运营中的问题攻关。在精益化创新活动开展后，各煤炭大量开展“五小”创新活动，如研发出直线振动筛防尘装置，既改善了岗位工作环境，又减少了水雾给设施、设备造成的腐蚀；在采煤工作面上研发了风水混合喷雾装置，替代原采煤机自带外喷雾，保护了职工健康、减少喷头堵塞、提升采煤面的能见度，提升了采煤工作效率；井下局部通风机集控系统，通过井下瓦斯浓度感应，自动远程进行开闸、合闸、复位操作，并进行定值参数修改，同时实现了数据的实时采集和报告、预警、辅故障分析和报表等多项功能；乳化液泵变频节能控制系统，通过自动控制使电动机变频运行，大大提升液泵机械寿命，并且用电量大降低。类似的精益创新还在压风机余热利用热能供风系统、采区泵房自动排水监控系统、架空乘人装置（猴车）集控系统、变电、换热远程控制系统等。这些创新活动紧贴企业生产运营实际，问题来源于一线需求，研发创新中融入一线员工智慧，以问题为导向，追求创新的实际效率，在细微之处和边角地带提升运行效率、解决问题短板，大量基层的“五小”创新应用，汇集到集团层面，形成巨大的效率优势和成本节约效果。

2.精益工程系统。汾西矿业在工程中采用精益化管理思路与方法，一是在工程前期建立可实现的工程计划，用最节约的方法保证任务圆满完成；二是在工程进行中，借助精准信息流工具，对项目建造的过程进行分析优化，寻找可压缩的工作环节、减少工程每步工作的自由时间，明确任务分配并同步监督工程进度，减少浪费，保证质量，缩短工具；三是在项目后期，建立并完善项目管理的持续改进体系，持续提升项目管理质量。具体来看，分别采用关键路线法（CPM）进行工期管理、采用“前期策划－勘探设计－过程控制”联动法进行工程质量管理、采用全员目标成本法进行工程成本控制。

3.精益生产系统。从汾西矿业管理实践来看，在各下属煤矿开展了作业流程和工艺流程优化制度方案和实施策略。主要包括9个方面：目标任务分解；工序步骤确定、流程优化标准设定、工序时间确定、工作人员确定、安全措施确定、人员培训管理、工作现场管理和持续完善提升。在分解目标任务时，由各煤矿机电管理部门制定流程优化核心内容，并组织矿井生产的队长、技术员、维修人员和设备管理人员共同编制优化流程。煤矿综采系统共优化生产流程54项，其中机场专业39项，采煤专业15项。在工序步骤确定时，煤矿根据综采系统实际情况和精益化管理要求将流程工序部分进行总结合并，最大限度减少影响时间，并对每道工序进行讨论，找到完成工作的最佳路径。煤矿为了减少浪费、节约成本、高产高效，从每一环节进行剖析，减少过程浪费，同时规定每个步骤的时间限制，严格按工序时间执行。

4.作业成本管理系统。汾西矿业的作业中心包括生产性作业中心与非生产性作业中心。生产性作业中心按采煤过程中作业的功能及成本发生的相对独立性分为掘进、开采、机电、运输、通风和其他六个作业中心，把总部管理(含财务、销售)作为非生产性作业中心。采煤与总部管理中发生的具有成本动因的资源消耗有材料费、人工费、电力费、折旧费、修理费和其他费用，需要按作业动因直接或间接计入各作业中心，如材料费按实际耗用数量计入各作业中心，人工费按人工工时、产量或定额计入各作业中心，电力费按设备功率和设备工时计入各作业中心，折旧费按设备原值或设备工时计入各作业中心。对于生产性作业中心发生的一些间接性成本，包括维简费、井巷工程费、安全生产率、环境治理费和其他费，不计入各作业中心，而是进行总量控制。各作业中心的费用单独核算，按成本动因进行分析和控制。

5.预算定额系统。汾西矿业在下属各煤矿推行预算定额体系，鼓励各煤矿结合自身实际探索应用预算定额体系。比如，汾西矿业按其管理级次划分为四级预算定额的组织框架，作为预算定额的实施主体；各煤矿把预算定额的制定过程与相关业务过程和作业成本体系相结合，把成本的预算定额细分到作业，实现每个作业的物料、人工和其他费用的定额制定，并准确归集每一项费用，以确保定额的制定、核算、分析与控制实现统一；各煤矿定位为成本中心，在预算编制时要业务部门对接，综合运用各项定额和价格指数，打破以财务历史数据进行预算编制的模式，把生产量、专项资金等计划作为预算编制的源头，运用价格指数、基础定额为数据基础，进行预算编制，以从总体上控制各煤矿的成本目标，并实现煤矿各项资源的合理分配；按预算统领、业务支撑、统一平台的原则，构建了五大业务模块，通过预算信息化系统和财务共享平台支撑全面预算定额体系的运行。

6.资产物资管理系统。汾西矿业物资种类繁多、收发频繁，对于生产成本影响较大。企业根据实际情况，推行了物资的ABC管理工具、实施物资计划管理（MPR）并引入及时制（JIT）和看板管理方法。比如各煤矿对物资进行ABC分类，而后分采购、库存与仓库配送进行不同的管理方法；为实施MPR，对物资管理采用JIT管理思想，对库存推行看板管理，区队、车间等现场作业点作为物资的最终用户，其上一“供应商”为煤矿设立的物资供应站或仓库，由区队、车间等现场作业点向供应站和仓库发送需求信息，形成供应站和仓库的看板，借助汾西矿业EPR信息化平台，实现看板信息在作业点、供应商、物资供销分公司、总部生产管理部和各煤矿等二级单位生产管理部之间的信息共享。

7.6S管理系统。汾西矿业从2020年开始推行6S管理，从开始推进到最后实施常态化管理，用时15个月。各煤矿成立6S推进领导小组，矿长（总经理）任组长，副矿长、总会计师为副组长的组织机构，下设6S推进办公室，挂靠在各煤矿精益管理部下，办公室主任由精益化管理部部长担任。同时制订了煤矿层面的实施制度、流程和各下属单位的实施方案；由总部组织统一学习，并组织人员到兄弟煤矿参加6S参观学习班，同时由总部聘请6S管理专业咨询机构进行专题培训；各煤矿坚持“试点先行、推出典型、逐步推广”的策略，通过召开6S专家会议，集思广益，积极商讨并完善方案，鼓励广大员工“出点子”、探索“巧方法”、“好做法”，群策群力，解决实施中遇到的问题，激发职工热情，实现全员参与；具体实施中，明确职责划分，让各部门、区队为所辖区划的第一责任人，明确一名6S管理推行人员，负责本区域6S管理具体实施；打造完成后，及时组织上级及专家进行验收工作，有头有尾，有始有终；通过验收及时总结经验，回顾实施中出现的问题、障碍及需要改进之处，并推出优秀板区和团队，召开表彰大会，交流先进经验，并向全煤矿推开。

8.OEE提升系统。汾西矿业下属某煤矿在精益化管理过程中通过推行设备综合效率（OEE）提升实践，有力提升了煤矿的综合效率。煤炭开采企业采煤的核心流程是：采煤机开采，运输系统运到地面，形成最终产品原煤。原煤的质量受煤田地质条件影响，非人力可控，其质量系数取1。OEE＝开机率×负荷率×质量系数＝开机率×负荷率，开机率＝设备实际运行时间/设备的计划运行时间，负荷率＝实际产量/理论最大产量。汾西矿业采用以下措施提升采煤设备的OEE，一是实施“3+X”的柔性检修，每天3小时基础时间用来检修，并根据设备运行情况适度增加或减少检修时间；优化平行作业内容，缩短日常检修时间，部分日常检修作业与生产作业并存，区队内不同检修项目并行作业；规范化、标准化检修作业流程；实施全面生产设备管理（TMP），降低设备故障率；建立标准化的设备故障分析模型；完善设备预防性检修体系，通过对设备的过煤量、历史大修次数、大型部件及易损件更换频次等各项指标做分析；合理控制煤机速度，根据地质条件、工作量位置等因素不同，动态调整煤机速度，解决由于量不均造成压死机器或皮带等非生产性因素；提高检修工人培训，提高工人操作及维护水平，降低设备故障率。

9.智能矿山系统。汾西矿业积极开展智能矿山建设，所属部分煤矿目前已达到山西省智能煤矿技术标准一级要求，并达到国家Ⅰ类智能化示范标准。汾西矿业的智能矿山系统的建设经过以下步骤，一是进行标准体系建设，二是信息系统基础设施和网络案例建设，三是智能感知采集系统建设，四是开发煤矿机器人，五是进行自动化控制系统集成，六是进行智能综合保障系统建设，七是建立大数据分析平台。

三、实施机制及效果

汾西矿业在实践中结合企业实际，创新性地开发运用了9种精益成本管理工具。在精益成本管理工作的运行实践中，汾西矿业各下属煤矿对精益管理工具灵活选择、有机组合，进一步创新管理工具的运行机制，在实践运行中，表现出了非常好的运行效果。

（一）精益成本管理工具的运行机制

1.协同运行机制。汾西矿业精益管理以成本控制为中心，把成本管理贯穿到企业“研发－矿建－环保－采购－生产－仓储物流”的全价值链流程中，在每一个价值链节点又详细划分作业和资源消耗，分析最优作业环节及作业消耗资源的动因，采取成本控制措施。汾西矿业各煤矿成立了精益成本管控领导小组，所有部门都是精益成本管理的实施者，各部门相互配合、厘清边界、权责明确，由精益化管理部负责统筹协调。同时，汾西矿业在精益化管控实施中，注重调动每个员工的积极性，让员工都参与进来，在班组和个人层面设立考核指标和绩效激励措施，发挥所有员工创造性，真正实现了精益管理的全员性、主动性和末稍化。

2.数字化运行机制。数字化是基础。传统煤矿管理粗放的主要原因是信息障碍，管理者每天审阅各部门堆积如山的数据报表、生产经营中大量纸质报表或孤立化的电子报表，不能形成有效的管理决策与成本管理有用信息。汾西矿业在精益化成本管理推进中，同时进行了企业的数字化改造，从研发、矿建工程、物资、设备、生产过程、运输、通风、机电、环保到产品销售都通过信息化改造，实现了价值流转与信息流动的数字化，实现连贯成流，活动留痕，可追溯、可分析因果、可分析关联。企业数字化使各精益管理工具真实有效运行，既能实时反馈，也可量化原因，还可实时控制，同时大量的数据成为企业宝贵的管理资源。汾西矿业在数字化改造中，融入四个方面的微机制：一是数据全面，所有数据全部入库；二是结构化，把非结构化的图片、文本等信息进行结构化改造；三是智能数据壁垒；四是做好数据关联。模型化是数字化基础上的对数字资源的聚焦性开发利用。对于生产、经营与管理活动中形成的海量数字化信息，要真正转变企业管理决策有用的资源，需要进行数据的深度挖掘。汾西矿业针对不同的管理工具开发数据挖掘算法，形成数据分析与管理模型，进行模型化管理。这些模型使精益化管理工具的数据基础更加精准，如预算与定额往往由于数据或人为因素而失准，利用预算模型把影响定额的各因素纳入模型中，通过大数据找到各因素的权重，就可较准确制定预算定额，使预算定额更加贴近管理实际。模型可直接作为精益化管理工具，如精益生产管理中，汾西矿业基于数字化开发了ARSP模型，将生产现场要素分解为人、机、料、法、测、环（5W1H）六大板块，利用大数据对七大要素进一步细分，形成精益化、底层化、颗粒化的成本消耗管控信息和策略。这些模型借助数字化，渗透到各项精益化管理工具之中。可视化是数字化与模型化基础上信息的显象化和通用化。煤炭生产基本上是在地下进行的，生产设施、生产设备、生产活动和生产流程具有隐性化的特点。可视化是把精益化管理工具中大量的数字化信息、数据挖掘和模型化后的信息以图表等直观的形式展示出来。汾西矿业在精益化管理中实现了生产流程中物流的可视化、生产信息的可视化、作业成本信息的可视化、资产物资储存使用的可视化、设备运行的可视化、风险信息的可视化，并以电脑终端、看板大屏、手机APP等形式展现，这使精益管理工具的运行透明化、实时化、准确化，既方便管理人员进行复盘分析，也有利于进行“专家会诊”，还能使所有管理人员、技术人员、生产人员一看就懂，问题不言自明。提升了评价的公正性、激发了员工士气与争先心，极大提升了精益管理工具的运行的接地和有效。

3.一体化运行机制。汾西矿业所使用的精益成本管理工具在运行中生产的信息都下沉到底层数据库，与底层数据库进行数据交换，运行过程实时全程数字化，底层数据库中存储是精益管理工具运行中颗粒化的数据，具有实时、多维、结构化特征，这些信息可被公司的精益成本管理工具所挖掘和使用，成为运行的数据基础，所有精益成本管理工具的信息在底层数据库实现了贯通。各责任主体是精益管理工具的使用者，也是管理控制的决策者，这些主体负责各精益管理工具的信息采集（自动化或手工）和录入（自动化或手工），同时共享这些底层信息，实现共建、共享、协同决策。在上述数字化构架下，精益管理工具和管理责任主体实现协同运行，包括精益管理工具协同、精益成本管理责任主体协同、业务财务协同和管理控制与管理决策协同，实现了信息、业务与管理的一体化。

（二）运行效果

符合企业运行实践和管理特点的精益成本管理工具在汾西矿业的推行与应用，以及有效运行机制的嵌入，起到了非常好的运行效果。在国有大型煤炭生产企业精益成本管理中探索了一条可行而有效的路径，实属不易。

精益成本管理的效果直接反映在原煤产品的直接成本率和吨煤直接成本上。2021年汾西矿业实现原煤产量3569万吨，超定额产量159万吨，原煤收入256.19亿元，营业成本110.85亿元，毛利145.34亿元，毛利率56.73%，净利润26.32亿元，净利润率10.27%。截至2022年12月，提前完成全年额定计划目标，采煤3910万吨，超计划240多万吨。

精益成本管理工具的推广和应用，也展示出非常好的应用效果，反映原煤盈利能力的直接成本率由2019年的56.50%下降到2021年的43.27%，反映原煤绝对成本水平的吨煤直接成本由2019年的329.77元下降至2021年的310.59元，在原材料、人工、电力、设备租赁等价格均上涨情况下，成功实现了采煤成本绝对额的下降。从2021年和2020年的情况来看，原煤产量同2020年的3444万吨增长到2021年的3569万吨，但原煤的总完全成本仅由2020年的131.78亿元增长为2021年的133.10亿元，只增长了1.23亿元，增长率1%，而原煤的单位成本由2020年的382.64元/吨，降低到2021年的372.92元/吨，每吨降低了9.72元，降低率达到7.38%，这主要是由于原材料、电力、修理费等支出的降低引起的。

四、总结与建议

（一）经验总结

汾西矿业精益成本管理工具应用科学可行，实施结合企业实际，在企业的管理实践中产生了强大的作用力和影响力，效果良好，有四个方面的经验。

1.精益管理工具实施中“自上而下”、“上下结合”。从汾西经验看，为实现平稳起步，实施了“一把手挂帅”和“自上而下”两种方法，由总部和高层发起，并逐渐向各基层推进，由典型和重点抓起，逐渐向合作全体和边角推进。总部订规划、订规则、订制度。在平稳起步后，适时对起步模式进行调整，充分激发基层的积极性、创造力和参与度，转变为“自上而下”和“自下而上”的“上下结合”模式，各煤矿制定具体的实施细则、实施流程、精益工具选择策略和精益管理工具实施方法。

2.推行内部“契约化”。汾西矿业各精益管理工具实施主体积极探索内部“契约化”管理模式，使精益管理工具运行权责明晰化，运行落地化。各煤矿月度预算转变为月度责任书或月度责任状，严格奖罚制度，并及时兑现，分片包队、责任到人、打分排名、效益挂钩。通过契约化管理，强化各基层主体责任意识和契约精神，实行一级对一级负责的契约式管理模式，通过契约形成能者上、庸者下、强者奖、违者罚的约束机制，有力推动了精益成本管理工具的落地生根。

3.成本倒逼、人人算账。汾西矿业各煤矿根据行业特点，对标历史最好水平，确定成本目标，并将指标层层分解下发，倒逼形成各部门、各科室、各区队、各班组的预算定额，并根据历史对标水平，保证这些定额指标满足“跳起来接桃子”的原则，充分发挥预算定额指挥棒的作用。成本倒逼下，也带动全体责任主体关心定额指标、参与管理工具、推动精益工具深入化，带动全体员工“要算账”、“会算账”、“勤算账”，这使得各个精益管理工具真正深入基层，落实到管理，并累积成本优势。

4.从精益管理制度迈向精益管理文化。随着精益化管理工具推广和普及，精益管理的各项制度日臻完善，精益管理意识深入人心，汾西矿业进行思想与文化引领，逐渐使精益化不但成为一种工具，更重要的是成为一种意识和企业文化。实践中通过对员工在精益化管理中合理化建议的展示、优秀典型的公开与表彰、公开讨论栏和讨论区、鼓励员工进行精益思路比拼，在企业形成了一种积极健康活跃的精益管理文化，从而形成强烈的凝聚力和向心力，使精益成本管理的工具真正内化到每个员工的思想和行动中。

（二）借鉴实施的建议

汾西矿业精益成本管理工具的实施过程、实施机制和经验具有一定的推广和借鉴价值，不但能推广到煤炭开采同行业企业，对于其他类似行业也有一定的借鉴意义。

1.全员参与。精益成本管理非一家之事，需要企业所有部门共同参与。传统上认为成本管理是财务部门或成本管理部门的任务，实际上财务部门仅是其中之一。成本管理更多要在业务端开展，财务部门提供管理性和信息性工具。精益成本管理涉及到研发、工程、规划、采购、生产、销售、物流等各个部门，是一项系统工作。只有全员参与，发挥每个部门、每个员工的主动性、创新性，才能积少成多，使微观层面的努力在企业总体层面得到放大。

2.结合企业实际与行业特点。精益管理工具推广应用要结合企业行业特点、企业属性、企业规模、发展阶段进行。例如，煤矿企业的行业特点是成本可控，收入不可控，重点是绝对成本管理，也就是既定产量下对绝对成本的压缩，成本又不具有行业可比性，对标对象往往是其历史水平，而非行业先进或行业平均；又如，在国有企业推行最好由上而下，这是由其管理特点、员工身份和国企文化所决定的，没有高层推动，其惰性和旧动力惯性很强，很难憾动，而民营企业、互联网+企业则可以分权，更可能从下而上推行，对于创新性、成长性行业可以股权激励为主，而夕阳性、资源性行业的激励还是以货币性激励为主。

3.数字化是基础。无论哪个行业，若想让精益成本管理工具能高效运行，需要以数字化为基础。在精益成本管理工具推广过程中必须推动企业的数字化转型。企业要推进完善各类数智化管理平台建设，构建“业务大脑”，完善财务共享平台，助推业财深度融合，通过数字技术将设备管理与生产运营有机结合，实现“信息共享、多级监控、分散控制”。通过数字化打通信息孤岛，让精益管理工具在数字化基础上持续增值，实现“1+1＞2”效应。

4.管理工具和参与部门要协同运行。在实践中容易出现的一个误区或障碍是精益管理工具的分割与部门的各自为政。要使精益管理工程真正发挥作用，需要避免孤立化倾向。企业可能同时推进不同的精益化管理工具，如生产系统工具、财务系统工具、销售系统工具，这些工具或平台之间要开放接口，实现数据兼容，或者这些工具或平台与企业的底层数据库进行数据交换和数据共享，实现管理工具之间的数据共享、运行协同。精益管理工具的使用主体或指向对象是各部门，各部门要在精益管理工具信息共享基础上进行协同。如汾西矿业在总部层面建立了部门的沟通协调制度，各部门每日开调度会、每周开协调会、每月开专题会，形成流畅的部门协同运行机制。

5.管理工具要嵌入灵活的机制。管理工具的功能与设计是固定的，但生产、管理或运营实践是灵活的。如何使固定的功能与设计实时适应变化的环境与活动是个难点。仅对精益管理工具调整优化远不能满足要求，这会造成精益管理工具的僵化、浮化和被动化。根据汾西矿业实施的经验，解决这一问题需在固化的精益管理工具中嵌入灵活的机制，如激励机制、共享机制、创新机制，让良好的机制设计弥补工具运行的变化，并进行灵活的自动调整，使精益管理工具始终发挥正向引领作用。