国有企业业财融合中存在的问题及应对措施分析

于 菲 无锡通汇投资有限公司

国有企业是国民经济中一个非常重要组成部分，在推动国民经济发展方面发挥着主导作用。国企改制背景下，对于企业的管理水平提出了更高的要求，财务管理和业务管理作为企业管理中的两个核心内容，在工作内容、工作目标方面存在重叠，属于相互依存相互促进的关系。市场经济环境下，国有企业应该切实加强业财融合工作，通过财务和业务的融合来实现管理水平的提高。

一、国有企业实施业财融合的必要性

业财融合指业务与财务的、业务发展与财务发展的融合，强调从单位整体的角度，考虑如何使业务发展适应企业发展需求。对于财务部门而言，财务人员必须深入到业务活动中，将财务管理工作前移，结合有效的数据预测分析，及时向业务部门反映，帮助其制定出更加科学的管理决策。同时，通过这样的方式，财务人员也可以把握业务活动实施环节的核心控制点，制定出有效的管理措施来减少风险。对于业务部门而言，业务人员需要强化业务实施过程管理，明确业务发展需要为企业创造利益，通过业财融合的方式，可以规避风险，降低损失，这也是利益创造的一种方式。

国有企业在经营发展中，面临着许多不确定因素，市场对于企业的管理能力要求较高，在传统财务核算模式无法满足企业发展需求的情况下，业财融合的出现，很好地解决了企业管理中的各种问题。业财融合对于国有企业的必要性主要体现在两个方面：一方面，企业内部业务管理要求实施业财融合[1]。业财融合模式下，财务人员和业务人员之间可以实现更加频繁的沟通，财务人员能够对业务活动实施的成本以及能够带来的效益进行分析，为业务决策的制定提供参考依据，业务人员也能够掌握更多的财务数据，提升财务管理意识。另一方面，企业风险管控要求实施业财融合。借助业财融合，企业可以将财务部门的作用真正发挥出来，对经营中存在的风险进行预测评估，制定出有效的风险规避和风险防控措施，保障自身的稳定发展。同时，将业财融合作为支撑，也可以对企业内部活动进行统筹管理，合理预测企业的财务状况及盈利情况，帮助管理层制定出更加科学更加高效的管理方案，避免出现决策失误的情况。

二、国有企业业财融合中存在的问题

(一)思想认识不够

一直以来，国有企业对于业财融合都欠缺足够深入的认知，存在着站位不高、思想认识不够的情况，导致业务部门和财务部门没有能够形成对企业经营目标的统一认知，在工作中多是从自身角度去思考问题，财务管理的核心被放在了核算方面，监督管理职能没有真正发挥出来，对业财融合的实施产生了很大影响。企业管理层缺乏对财务和业务知识的深入理解和认识，没有将自身的领导作用切实发挥出来。财务部门负责人关注的是核算质量的提高以及财务风险的防范，没有对业务流程的实施进行指导和监督。业务部门在业务运营中，没有及时做好原始业务单据的有效传递，单纯地关注业务增长，缺乏主动配合财务工作的意识，这样显然也不利于业财融合的推进。

(二)内部管理冗杂

多数国有企业都有着较大的经营规模，通常都会设置较多的内部管理机构，不同机构负责不同的管理内容，而其中与财务管理存在关联的部分有多有少，部分国企下属机构的业务内容相对单一，涉及的财务管理内容少，在实施业财融合的过程中，工作的实施相对简单，对于国企整体发展的影响较小，但是若企业设置了大量的下属机构，内部经营管理的内容繁杂，则财务管理的内容较多，业财融合的难度也会增大，业财融合实施的效率和效果会受到很大影响。对于规模较大的国有企业而言，因为下属机构财务及业务工作差异巨大而引发的问题，会对企业的业财融合进程产生直接影响，业财融合的实际效果也无法得到保证[2]。

(三)信息共享不足

国有企业在推动业财融合的过程中，要求财务部门和业务部门的员工做好相互协调工作，同时也强调部门之间的信息共享，如果信息的传递不及时，存在着信息孤岛问题，则业财融合的实施也会沦为表面形式。因此，国有企业应该切实做好信息共享系统的建设工作，以确保业财融合工作的顺利展开。现阶段，有部分国有企业引入了ERP 系统，也在各部门设置了相应的信息系统，能够实现对各种数据信息及报告的自动生成，但是因为企业本身没有能够做好系统的更新和改造，导致不同部门之间的系统无法实现有效连接，没有对系统口径进行统一，数据的集成处理效果不理想。不少国有企业在对财务信息系统进行应用的过程中，停留在会计核算、财务报表以及固定资产处理等方面，欠缺与业务部门相关工作的集成，又或者虽然实现了部门间的系统集成，却没有推动业务流程的优化和完善，导致在实践中，不同部门无法保障自身目标与企业整体业财融合目标的一致性，容易引发信息时效性差乃至信息失真的问题。

(四)管理制度欠缺

业财融合具备很强的系统性和综合性，涉及的管理内容和环节众多，需要有完善的制度作为支撑。而就目前的发展情况分析，不少国有企业并没有建立起完善的业财融合制度体系，影响了工作实施的效果。例如，在推进业财融合的过程中，财务部门应该将自身的主导作用发挥出来，加强与其他部门之间的沟通和交流，保障财务核算信息的真实性。而在欠缺完善管理制度体系的情况下，财务部门并不能很好地发挥自身的职能和作用，无法与其他部门进行有效沟通，而且企业在内部管理实施中也存在有矫枉过正的情况，引发了越级和越权的问题，对业务活动的正常实施造成了很大影响。如果企业无法对这些问题进行及时有效解决，业财融合的进程必然受到影响，在制度保障缺失的情况下，业财融合实施的难度会大大增加[3]。

(五)考核机制不健全

不少国有企业对于绩效考核工作的重视不足，导致其在实施环节存在着范围小、考核指标单一的局限性，仅能针对某个部门或者单一的事项进行考核，虽然有着很强的针对性，但是考核多数停留在表面，没有将其他参与者纳入考核范围，也没有能够对财务管理中其他部门的贡献进行确认。例如，在绩效考核中，将财务管理作为核心，针对财务部门设置的考核目标，是保障资金安全，其他部门也只需要完成相应的部门任务即可，这种相对单一的考核并不能将部门的协作性体现出来，因此员工也很少会主动参与财务管理，绩效考核在推动业财融合实施方面的作用完全发挥不出来。

三、国有企业业财融合问题的应对措施

(一)强化思想认识

国有企业在实施业财融合的过程中，对于财务人员的专业能力有着极高的要求，财务人员需要及时转变自身的财务观念，立足企业发展全局，采取有效的措施来为业财融合的实施提供良好保障。具体来讲，一是企业领导层应该认识到业财融合的重要性，加强与财务人员的沟通，促进其思想认识的提高，确保在其工作中能够从企业整体发展的角度出发，做好对于业财融合的布置。二是财务人员必须对照新形势下国有企业发展的新形势和新要求，依照成本效益的原则来实施业财融合，在切实保障业财融合实施效果的同时，降低相应的成本支出。

(二)精简管理内容

国有企业管理工作涉及的内容相对较多，下设机构同样数量众多，想要保障业财融合实施的效果，降低不同分支机构引发的负面影响，企业管理层必须从思想层面真正重视起来，立足企业的发展规划和战略目标，做好分支机构及其工作内容的调整优化，推动机构工作的标准化和规范化，以此来为业财融合的顺利实施提供良好支撑。针对业务工作中存在的工作内容繁琐、统一性差的问题，财务管理部门应该结合实际情况，梳理好财务收支管理模式以及业务发展模式，对照业务相关的内容和财务报表数据，优化财务操作流程，改进业务工作模式，针对工作中存在的多余环节进行必要的删减，实现财务管理以及业务管理的扁平化。应该做好各个分支机构中工作流程以及数据标准的统一，尽可能提高数据信息处理的规范性，为业财融合工作的顺利实施奠定坚实基础。

(三)推动信息共享

国有企业应该切实做好信息化系统建设工作，疏通部门之间的信息传递通道，在企业内部营造出良好的信息共享环境。大数据时代，国企信息化建设不断加快，信息系统也变得更加多元化，传统的人工运营模式暴露出的问题越来越多，很难适应新的发展模式。对此，应该进一步加大相应的资金投入力度，围绕业财融合的核心目标，在企业中建立起有效的信息共享平台，确保平台能够将财务管理、材料供应、产品营销、人员管理等全部纳入到管理范围内。从实践角度，一是应该将企业高层管理人员作为核心，结合业务部门、人资部门等，打造业财融合信息团队，破除部门之间的信息壁垒。二是应该对现有的信息系统进行整合分析，借助数据信息手段，针对经营决策的结果进行评价，在业务描述中引入专业的财务术语，确保业务信息能够被有效地应用到企业财务管理中，赋予关键岗位相应的管理权力，推动数据信息的高度共享。三是应该做好对于系统平台的维护工作，对运营环境进行检查和确认，将平台的功能充分发挥出来，同时也应该在系统中引入先进的技术和管理手段，推动系统的创新发展，以更好地适应大数据背景下技术变革的现实情况，满足业财融合的实际需求[4]。

(四)完善管理制度

业财融合的实施涉及的部门众多，在推进业财融合工作的过程中，想要保障其他部门的工作效率，应该制定出完善的制度体系，以制度为保障，优化工作实施的效果，同时也可以避免出现业财融合盲目性的问题。在对管理制度进行健全和完善的过程中，企业方面需要重点关注财务部门的职能，进一步增强部门之间的沟通与协作，借助有效的授权管理来保障工作实施的效果。在强化财务部门职能的过程中，企业应该广泛收集财务人员和业务人员对于业财融合的建议，从中筛选出有效建议作为后期权力调整的依据。另外，企业还需要针对业务部门的相关职责进行细化，并且借助制度的形式固定下来，确保工作的实施能够做到有章可循，也应该通过培训的方式，帮助业务人员了解财务报表、会计凭证等，督促其在工作中主动配合财务部门的工作，顺利完成业财融合。

(五)加强绩效考核

对于国有企业而言，其本身的经营范围广且经营规模巨大，业财融合的内容相比较普通企业更更杂，在推动业财融合实施的过程中，必须切实做好绩效管理工作。企业在制定和实施绩效考核制度及标准的过程中，应该充分考虑业财融合的需求，强调全面性和系统性，在设置财务指标的同时，也不能忽视非财务指标，确保指标能够很好地适应业财融合工作的需求。绩效考核应该将全体员工纳入其中，考核的内容必须能够凸显业财融合实施环节各部门的参与情况，考核的最终目标是保障财务管理效益提高，其具体表现可以是员工参与度的提高以及良好考核氛围的营造等。在实践环节必须重视绩效考核方式的选择，采用综合指标与重点指标相互结合的形式，对于得到的最终考核结果，应该强调公平性、公正性和客观性，这样才能真正推动业财融合工作的顺利开展[5]。

四、结语

总而言之，新的发展环境下，国有企业应该高度重视业财融合工作，从自身的发展需求出发，创设业财融合模式，打造信息化管理平台，建立起有效的业财融合信息化体系，在企业内部加强对于业财融合的宣传，提高认知水平，转变财务人员的观念和思路，将各部门所具备的资源优势切实发挥出来，配合完善的管理制度体系和有效的绩效考核管理，强化部门之间的沟通协作，推动业财融合在企业内部的有序实施，以此来实现企业的稳定健康发展。