物流成本控制研究——以A公司为例

张佳孟 （景德镇陶瓷大学，江西 景德镇 333403）

1 物流成本与物流模式

1.1 物流成本

随着电子科技的发展，电子商务这一新的营销模式应运而生。然而，阻碍电商企业发展的重要因素之一是高昂的物流成本。所以，物流成本的有效控制成了提高电商企业竞争力的关键环节之一[1]。结合我国企业物流成本数据的易得性和核算方法的可行性，物流成本被划分为以下四项。

仓储成本：企业内部储存期间原材料、半成品、成品等产品的进一步加工成本或销售成本。这主要包括产品的存储费、保险费、相关资本利息、库存价格损失及其相关损失。

包装成本：为了商品如期流转而提供的必要支出。例如，包装时带有泡沫的减压品、装饰用的纸板箱。

运输成本：运输过程中产生的必要支出。运输过程属于物流系统的必要程序，而且是直接联系电商平台与物流平台的程序；一般来说，企业可以选择自行运输或者运输公司承包模式进行运输。

管理成本：与增加物流价值相关的成本。包括物流系统研发费用、相关信息处理费用、退换货物流管理费用、相关物流工人工资。

1.2 B2C电商企业

以B2C出口电商企业的物流模式为研究对象，对出口电商的物流风险进行评估，通过分析B2C跨境电商平台中出口电商企业的物流模式，对物流环节的风险因素进行识别[2]。B2C电商企业往往会根据具体情况从规模、运营成本、战略目标等方面选择不同的物流模式。电商企业的物流模式主要有以下几种。

自营物流：即企业拥有建立自己的物流仓库和配送中心的权力，并管理整个物流业务流程，包括物流团队的建设、运输设施和仓库的建设、信息研发等。对于企业来说，这些都是投资大、回报期长、技术要求高的项目，而通常是资金雄厚、经营量大的大型制造或批发公司才选择自营物流模式。

第三方物流：外包或合同物流，即由货物和需求供应商以外的外部服务提供商部分或全部提供物流服务的运作模式；其是物流业发展到某阶段的产物，也是物流的配送手段，国内大多数贸易公司都采用B2C配送模式。

物流联盟：即企业之间相互信任，共担风险、共享收益，通过签订协议而形成规模效益的物流伙伴关系；其是介于自营物流和第三方物流之间的物流模式。

2 A公司物流现状

2.1 A公司物流简介

本文采用案例分析法，以A公司物流为例，在相关理论的简要阐述下，通过进一步探究，发现A公司物流存在的成本控制问题，剖析原因并针对问题提出建议，以及剖析A公司物流成本控制策略，研究其成功经验和尚存问题，希望为其他电商企业的物流成本控制提供借鉴。A公司于1998年成立，2004年开始涉足电子商务领域，刚开始聚焦高价电子商品市场，但是随着该公司的发展，2007年A公司正式涉足物流业，为自己的商品提供特供保障，该物流平台只服务于A公司的商品；2017年4月，企业物流转变为物流企业，建立A公司物流子集团，目标是为实现供应链的基础设施建设和降低社会物流成本的发展战略。

目前，A公司物流拥有庞大的物流网络，在每个城市都有专属仓库，拥有智能仓库群，真正实现了物品次日达的目标。在物流服务方面，A公司的服务也很到位，包括A公司供应链、快递、快运、冷链、云仓、跨境等；在智能科学技术方面，A公司价值供应链、供应链产业平台的完美结合为A公司物流环节提供了最优的综合效率、最科学的算法。为配合合作伙伴、行业、社会的发展，A公司提出共生理念，倡导整合物流企业资源，提高流通效率，打破行业边界，力促共生共赢。

目前，A公司还积极开拓了海外商品购买渠道，积极拓宽市场，极大增加了企业的市场竞争力。在消费者的后续跟进方面，A公司七年品控，始终把质量放在第一位，开展自用坚守品牌正品保障；在产品售后方面，人工服务始终在线，根据相应商品保证时效，即20分钟响应、24小时完修；在网站艺术方面，A公司根据时代背景或节假日特色每日优化内容，做到内容流畅的同时抓住人的眼球以吸引消费者，让消费者增加购买欲望，同时在物流信息背景下，A公司让消费者明晰自己所购买的商品的物流进度；在大数据统计下，A公司追踪消费者的购物喜好，实时推送相关信息，提高用户体验。

2.2 客户服务成本控制现状

根据上述背景，由于A公司开展大规模交易，因此存在不少问题，例如，一些消费纠纷，平台的数据显示，2019年上半年受理的投诉案件同比增长12.32%，其中，国内网购投诉占全部投诉的52.62%，在热点投诉问题中退款问题占22.12%，商品质量问题占9.72%，位居前列。虽然A公司一直以来都认为客户至上，而且A公司也以自身的综合实力认真履行该原则，但是不难发现由于订单繁冗，其用户满意度还有待提高。深究其原因，在过程中，A公司对物流全程进行监控，实行“211限时达”“次日达”“极速达”等方法，因此预估用户的满意度受其退换货流程的影响。

目前，A公司依旧是很多消费者电子交易的首个选择。2019年A公司年度活跃购买用户数达3.62亿，环比截至第三季度末的年度活跃购买用户数新增2 760万，更是在“双十一”这样的节日里成交记录创下新高，与另一家具有竞争性的B公司相比，A公司仍在其服务特点和售后保障方面具有很强竞争力。但是为了拉开差距或增强品牌特色，A公司仍然需要与时俱进，积极培养创新意识，以带给消费者更多体验感，这样才能立于不败之地。

2.3 仓储物流成本控制现状

A公司拥有数量庞大的仓库，截至2022年3月31日，在全国范围内，A公司物流运营约1 400个仓库，可谓数量繁多、覆盖率广，若把云仓面积算在内，A公司物流运营管理的仓储总面积约为2 500万平方米。A公司物流运营的“亚洲一号”智能物流园区，是目前亚洲最大的智能仓库群。A公司物流大件和中小件网络已实现大陆行政区县几乎100%覆盖，88%区县可以实现24小时送达。“亚洲一号”作为B2C行业建筑规模大、自动化水平高的现代化物流中心之一，完美结合运输线、分拣机、提升机等自动化设备，实现了仓库功能分区、多层作业，在不同区域进行存储、分拣、发货，提高了工作效率，降低了人工成本，极大地推动了A公司的物流运营速度。A公司无人仓主要采用中小件分离存储理念，主要针对中小件两种场景进行存储和拣选。A公司商城仓储配送系统的配送秩序良好，实施数据驱动下的供应链协同网络，智能预测、精准布局、全年无休。在大促期间，A公司仓储具备超过3 000万单的峰值处理能力，库房能够做到3天清零。在上海地区，3天之内多数配送站点都可以完成配送任务，5天之内所有站点能达到无积压货物。

2.4 配送成本控制现状

A公司采取针对性对策，划分为一二线城市和低线城市。由于一二线城市人们的物质生活水平较高，对价格不敏感，并且由于该地区的繁荣发展滋生了很多快递企业，A公司就把战略放在服务上，为人们提供针对性需求心理，抢夺市场占有率。随着发达地区的市场逐渐饱和，低线城市和农村地区成为物流行业的“蓝海”，A公司面对“蓝海”市场，积极宣传，大力发展，吸引人才，并给予优惠政策，让品牌深入人心，推出性价比高的商品。例如，在低线城市开展“A公司帮扶店”，并结合自提店和体验店开展高校实体店面—A公司派；开展以低线城市为主的“A公司拼购日”并推出“厂直优品”频道，拓宽低线城市用户量；2019年A公司推出社交电商平台“京喜”替代拼购业务，进一步挖掘低线市场的增长潜力。从A公司发布的2019年第二季度报告的数据看来，整体客户中有一半来自低线城市，新用户增量中低线城市占七成。

由于农村地区是新开拓领域，一些问题也浮出水面，订单处理效率对于企业来说是后续减少成本支出的保障，表现在适当的成本比例和企业订单处理上。A公司在物流运营过程中产生的支出是公司必须为其日常运营支付的费用。目前，A公司持续在中小城镇和农村地区进行人员区域投资，但是由于各种物流公司的目标价格都比较低，影响A公司的配送速度，A公司的自身优势没有充分发挥，所以A公司的竞争优势并不明显。A公司需要进一步对电商企业农村物流配送模式的选择进行研究。在综合分析电商自营物流配送模式、第三方物流配送模式、共同配送模式三种物流配送模式以及国内外相关研究的基础上，A公司应该从企业自身能力、物流配送成本、物流服务质量、外部因素等四方面进行深究[3]。同时，高水平服务通常是一项昂贵的投资，即A公司支付的成本高于同行业的成本。此外，在偏远地区，A公司仓库中心需要辐射更广泛的配送范围，销售活动主要依靠员工从基地手工发货。为实现行政区划的100%覆盖，A公司物流体系将进一步扩大，劳动力成本将提高。

本文将剖析电商物流成本管理问题存在的内在原因，并提出相关改进建议，以期为我国电商企业物流成本的管控提供发展思路[4]。

3 A公司物流存在的问题分析

3.1 A公司物流成本存在的问题

A公司在整个运输过程中，为了达到高质量、高规模的服务，积极扩大仓库面积，投入大量时间、金钱以及人员力求达到一流服务标准，这样很容易导致一些农村或者不发达地区的仓库需求量不高而被闲置，造成资源浪费、资金不合理分配。然而，在一些一线城市订单需求量大、客户群体比较多的情况下，为配合用户商品的需求、增加配送速度，A公司会以固定时间利用装载车进行商品运输，时间分别在早上7点、下午14点、晚上18点、夜晚23点。但每个时间段的运输量却不尽相同，早上7点运输车辆满满当当，利用率较高，下午14点和晚间18点运输货物量差不多达到火车运输量的一半，但是夜间23点运输量极少。甚至有些配送车辆仅仅运输几件商品，空载率较高，运输车辆的班次不合理造成运输车辆的利用率不高。

A公司还根据商品特色建设冷链仓库，这些仓库极大地保障了商品质量，提高了用户满意度，但是同时也需要更多资金进行建造、维护。对于易腐货物，冷链仓库的位置一般会靠近生鲜生产区以寻找质优价廉的生鲜食品，然而错误的选择会在冷冻物流设备中产生大量浪费。同时，鉴于生鲜食品的季节性和气候敏感性，在销售淡季，许多冷库设施空置。

3.2 A公司存在的售后问题

A公司关于消费者购买商品后的售后问题，对于第三方退换货请求一般规定为收到商品的7日内，退换货请求的第三方反馈时间为48小时。但是如果买卖双方意见不合，卖家有最终决策权，A公司的投诉机制也不完善，对于卖家的惩罚力度小。卖家若同意退换货后，买家必须自行邮寄商品，这个过程发生问题也容易引起争议。这降低了消费者的售后体验感，而面对这样的体验，消费者就很容易在下次消费时选择别的平台进行交易或者减少在A公司平台的使用频率，从而失去消费者的选择偏好。根据某些问卷调查发现，在经历A公司不好的售后体验后，约半数消费者会选择别的购物平台消费，甚至部分消费者表示以后不再用该平台。显而易见，售后服务的不当会影响客户的满意度，严重的话会造成客户流失，同时也增加了人工处理成本、产品损耗成本、运输成本。因此，自营物流的电商企业应该加大对自营物流服务满意度的重视，尝试发现服务过程中存在消费者在乎的问题，以此提升自营物流服务的整体满意度，从而保持企业的竞争优势，增强企业竞争力。另外，如何构建自营物流服务满意度评价指标体系、消费者对自营物流服务的哪些指标满意和哪些指标不满意以及自营物流的电商企业如何提升物流服务满意度是需要解决的问题[5]。

目前，随着A公司电商自营物流体系的逐步发展与完善，A公司也有很多管理风险要面对。A公司管理者往往要按地域管理，物流任务重、时间紧而且人员多，高层管理者若离职，不仅会导致公司经营利润的损失，而且培训新管理者的成本也会增加，这极大增加了劳动力成本。

4 A公司物流成本控制建议

4.1 自建物流利用率优化

4.1.1 发挥订单集合超大物流中心的辐射效应

利用A公司庞大的高新技术、先进的信息系统，对仓库仓储、运输、分拣等自动化的控制系统进行布局，然后联动各个主要“亚洲一号仓”的信息管理系统，在终端总信息控制台实行协调与控制，提高物流的周转速度；充分发挥超大物流仓库的利用效率，根据产品类型关联聚合社会商家的物流需求，最大化仓库利用率，降低闲置成本，依托超巨型物流中心对周边城市的外展效应实现商品贸易。

4.1.2 对外开放A公司物流

日订单量与配送能力的差异是自身物流出现空置的直接原因；通过打通A公司的物流，可以增加企业利润，同时满足提高社会物流资源利用率、降低社会物流成本的愿望。

4.2 完善逆向物流过程的控制

如果将退换货事件看作整体流程，则可以以退换货事件的发生和解决为界限采取控制措施。

4.2.1 事前控制

严格选择第三方供应商，确保产品质量，减少因产品质量下降而发生退货。商品营销变得真实可靠，消除虚假宣传，缩小实物与期望之间的差距；采取合理的指导措施，减少冲动消费。

4.2.2 事中控制

在销售方和购物者之间，完善第三方物流制度，打通A公司的监控渠道，基于此建设的完善机制可以实现消费者将货物直接退还给分销商，或者由物流机构上门取货，减少不必要的责任纠纷的目标，有利于划清责任。由分销商做出评估之后，A公司掌控退款控制权。

4.2.3 事后控制

设置商品回收评估机制，对因质量问题而退回的产品进行评估，设置仓储中心，对回收物进行筛选；设置评估中心，将商品的具体问题反馈给销售方，力求积极沟通以完善商品质量，持续跟踪，积极跟进货物改进机制，力求从根本上解决问题。对于弃置商品进行折卖或者捐赠，树立社会责任意识，提高品牌形象。

4.3 人力资源优化

加强与第三方物流的合作。对于一些非必要仓库建立地区，由于订单需求量较少或者利润率不高，会出现偏远地区建设仓库难或者地况不熟悉而派送程度难等的情况。企业可以采用外包形式降低成本，这样才更加符合成本效益原则。企业需要结合自身实际情况，根据自身的企业规模、企业的营收能力、出口目的地等因素选择自建跨境物流、第三方跨境物流或者跨境物流联盟模式[6]。

建立合理的人才管理制度。针对各个目标地区的具体情况，以人力资源部门为主导，完善标准化人才招聘流程，在公司员工的日常管理中弘扬合作、欣赏、勤奋、责任的企业文化，降低员工流失率；定期进行员工培训，解决普遍性问题，提高员工的专业水平，减少冗余员工；完善评级制度，建立绩效考核制度。

推进智能供应链平台的发展。科学、严谨地测量仓库位置、仓库布局和智能设备建设，以及商品配送网络和渠道，提高效率，降低成本。为合作伙伴提供大、中、小商品配送的完整解决方案、完整的供应链服务，如产品采购、仓储和配送。