路桥建设集团全面预算管理模式刍议

王杉 青岛路桥建设集团有限公司

引言

路桥建设集团承担着交通枢纽工程的建造以及维修，实际上，因为路桥项目的施工周期较长、涵盖范围较广、流动性突出、所需投资大、项目施工难度大等因素，导致其运营环境复杂且多变。因此，为了让路桥建设集团的发展得以切实提高，就应该开展全面预算管理。

一、路桥建设集团全面预算管理的主要特征

路桥工程有着特殊性，因此当开展全面预算管理时一般存在以下几个特征。首先，建设周期较长，路桥项目开展建设时，周期较长，伴随大力倡导PPP 模式，突破了以往模式的约束性，除了要求分析建设期，也要分析将来的运营情况，源头上加大了财务管理难度[1]。其次，资金压力较大，因为周期较长，当工程回款时会有着不少的不确定因素，项目回款一般依靠资本金与融资回款，因此，融资进度能决定回款效果，还能提高资金压力。最后，管理模式较为粗犷，很多建设企业选取了短期行为，增加了舞弊现象的发生概率，有碍于路桥建设集团的长远发展。

二、在路桥建设集团中运用全面预算管理模式的重要性

其一，路桥建设集团的内控涉及预算、预算实施以及程序监控，进而确保集团的内控可以得以切实实施。预算对后期监控具有深远影响，这是因为进一步研究了企业成本以及费用组成，且结合经验明确了综合预算。所以，全面预算在集团的内控中起到关键的指导效果，能够切实提升内控实施可靠度，提高集团的财务管控水平，加强其自身实力[2]。其二，能够增强集团风险承受能力，风险是集团难以回避的，提高风险抵御力，本质上是事先预见风险，管控不确定因素，有助于集团企业在资金上制定利用计划，合理调拨。基于预算准备，也将分析风险成本，帮助路桥建设集团规避运营风险，预算越精准，风险管控越到位，也方可切实发挥全面预算抗风险。其三，盘活集团每一项资金，增强使用活力，提高使用率，增加资金价值，科学应用资金，防止出现闲置。对于预算外的资金，可由集团集中调配，用于别的项目，全面预算能够使资金起到最大利用价值，提升周转率，进而在资金上为集团创造更大的效益。

三、全面预算管理模式核心内容

1.对集团开展项目架构分析。该模式在路桥建设工程中要开展较多的工作，尤其是工程架构分析，其为路桥工程建设之前需要开展的工作，有助于分清部门责任以及经费。进一步划分利润、材料款等，科学安排预算。此模式对集团开展项目架构分析，划分项目的设备状况、拆旧费用，给予全面数据，为工程建设提供根据。另外，还为组织部门确定了有关责任，有助于划分资金运转状况，提升工效，确保工程建设根据计划发展。

2.财务编制分析。此模式对于路桥建设工程的架构开展分析之后，需开展编制分析，梳理财务全部类别，把其编制到账目，便于将来合理管理。此模式要采取上下融合的编制手段，整理、分析所获取的信息，使各项数据均有归属，确保财务数据的精准[3]。尽可能发挥科学手段，提升工效，引导开展财务预算，管控有关支出。健全财务机制且全面实施，降低在建设中财务上发生的误差。

3.健全财务管理机制，产生考评体系。这属于该模式在工作中的关键内容，有助于集团开展资源整合，健全财务管理机制，科学规划预算款项，产生全面的考核体系，有助于路桥建设集团对建设项目的预算开展全方位考量。在项目运行中发生的问题，借助考评体系得以合理处理，并找出依据。规范操作状况，管控工程容易发生的风险，帮助项目正常运转，由此达到路桥建设集团的战略目标。

四、全面预算管理模式的运用现状分析

1.不够注重全面预算管理。对于路桥建设集团来说，各部门间没有进行科学的交流，使得各部门相对独立，形成了独立的预算管理机制，不能和生产预算机制相适应，造成集团内部资金比较混乱，没有对工程进度实施全面监管。因为大部分企业都是把预算与执行区分开的，使得预算执行人员难以全面执行，造成工程建设存在滞后性。若是管理层没有构建科学的管理对策，从长远发展角度来看，集团整体预算管理将存在形式化问题。完善的预算管理体系需要集团各部门具有集体观念，在多个层面上开展交流及合作，一起开展全面预算管理，若是集团管理人员缺乏对全面预算管理的了解，对项目预算处理存在随意性，将难以有效掌控项目预算，无法保证基础资料的有效利用，从而导致整体效益降低。

2.预算管理考评体系不够科学。在集团经营及发展中，可把预算管理与财务管理当作管理工具，构建科学的评估体系，对集团能否成功开展有效衡量，构建完善的评价机制不但能满足市场发展的需要，还能适应时代的发展。针对路桥建设集团来说，在各个发展时期，对各类项目要采取差异性的预算及资金，构建有效的评价机制，从而推动工程有序开展，确保资金及材料等资源的科学配置。伴随近年来发展，由于没有完善的考核机制，使得一些企业的市场份额下降，被新发展起来的集团吞并。在路桥建设过程中，应将战略意图及行动计划等全面融合在一起，确保战略目标与管理机制充分融合，从而促进路桥建设集团长久发展。

3.全面预算管理制度实施效果有待提高。预算计划执行的质量与工程建设进度存在密切的关系，对此，预算管理人员应全面了解集团的经营情况，确保和集团的发展目标相适应，同时把预算方案运用于工程建设所有环节中。然而，因为预算管理机制不够合理，员工执行力度相对较差，使得大部分企业在开展预算管理过程中，员工的参与积极性较差，缺乏对工程项目的全面认识，还会以多种理由拒绝完成，如为了完成目前的工作任务而拒绝别的工作，长时间发展下去，将导致集团发展缺乏动力，财务过于自由将不利于全面预算管理的顺利进行。

4.编制分析规范化不足。从路桥建设集团来看，在进行全面预算管理时，应根据现阶段市场发展状况构建有关制度，同时在开展全面预算管理过程中，相关工作者应围绕综合知识实现预算管理目标。然而，虽然现阶段市场化发展速度非常快，路桥等工程建设越来越多，但是却没有第一时间构建内部分析系统，导致路桥建设集团难以适应市场及时代的发展需要，从而导致集团逐渐衰落。

5.编制方法问题。在全面预算管理中，预算编制方法是非常重要的，有助于预算管理方案的顺利实施。对于我国企业来说，全面预算管理模式的运用时间比较短，其编制方法存在单一性，往往都是减量及增量的方法，一些路桥建设管理者缺乏对编制方法的了解，主要利用预算管理软件进行相关活动，造成预算编制方案存在形式化的问题，缺乏实际的价值。

五、路桥建设集团全面预算管理模式的运用建议

1.注重全面预算管理。路桥建设集团应对全面预算管理作用加以了解，同时全面落实下去，对违规的员工开展严厉处罚，督促他们开展深度学习，增加成本预算。在这一过程中，应对全部的预算开展仔细审核，对工程开支和预算进行核对，同时对经费及清单中的浪费等进行核对。若是有问题，应第一时间和相关部门进行交流，找出问题的成因，若是由于疏忽问题造成的，应予以严惩，并对主管部门的工作进行督促，确保他们具有良好的工作态度，对预算中开支开展全面监督，对不必要开支进行科学把控。另外，还应对有关施工者开展把控，杜绝材料浪费问题，主动节约材料，减少工程造价，在源头上降低资金的投入。在这一过程中，还应对预算中的资金开展科学监控，避免由于资金超支导致项目暂停，以此对项目开展科学控制。

2.借助ERP 系统辅助编制。在现阶段的路桥产业发展中，“两化”是非常重要的趋势，主要是把路桥集团信息化及工业化发展有机结合在一起，借助信息化推动工业化，同时借助工业化推动信息化，有利于推动路桥建设集团进一步发展。集团的财务管理智能化发展，推动了ERP 系统的产生，借助ERP 技术开展全面预算管理工作，可以确保信息的有效流动，增强预算管理科学性，同时借助ERP 系统能够让有关管理人员全面把握集团的资金流向，将其与工程建设全面融合在一起，第一时间找出财务预算存在的问题，防止由于人为原因导致财产损失，利用ERP系统还能对职工绩效开展动态考核，科学把控他们的动态，在很大程度上提高了员工的工作效率，提升项目的施工速度，基于有限的时间内实现集团效益最大化。

3.健全绩效考核机制。绩效考核属于全面预算管理的关键方法，既要对绩效开展评价，也要结合绩效指标，找出超支及浪费的原因，同时开展优化处理。在执行绩效考核工作时，可以科学处理财政方面的问题，确保项目有序开展。路桥建设集团在进行绩效考核时，应结合集团的发展目标，构建完善的发展及考核机制，同时对项目执行状况开展跟踪，以促进项目有序进行。对于考核机制的完善，可以推动企业战略目标全面达成，二者属于互补的关系。优秀的集团管理人员往往会利用考核机制，对集团各部门进行跟踪，找出集团管理方面的问题，并提出科学化管理建议，促进有关部门工作顺利进行，实现路桥建设集团全面发展。构建完善的考核机制，为预算财务管理提供了新的发展思路，可以让管理并行及纵向发展，有着很大的深度及广度。开展全面预算管理工作，能提升财政预算质量。在为员工解决问题的过程中，可以有效调动他们的积极性，确保项目建设顺利完成。完善绩效考核机制可以促进全面预算管理的实施，对其具有积极促进作用。首先，可以推动员工不断成长；其次，能够帮助各部门奠定基础，防止由于本部门问题影响集团的发展，可以提升部门的责任心，保证有关工作者的安全。

4.强化预算管理，提高成本管控。一方面，强化招标过程中的预算管理工作，在路桥建设行业竞争逐渐激烈的情况下，部分投标者采取各种各样的手段来降价，这导致工程的成本随之下降，也导致工程的质量下降。对此，根据目前的情况，集团管理人员应对招标市场开展有效分析，同时结合自身具体状况，构建科学的价格预警制度，避免产生工程安全问题。另一方面，对路桥建设集团开展工程评价，结合行业及国家标准开展工程造价的编制。另外，集团经理还应对路桥工程开展分类，借助分项计算方法求出工程的收益。

5.提高培训预算管理者能力。路桥建设集团应明确预算管理对于集团资金流动的意义，提高对财务管理者能力培育的重视，强化有关的培训工作，增强财务管理者的作用。实际开展预算管理工作时，应对有关预算方法加以了解，掌握实际的预算管理内容及功能，明确自身的职责，采取积极的态度开展预算管理工作。在这一过程中，预算管理人员应强化对物料运用等的监管，对有关资金外流情况进行审核，避免由于资金外流造成负债。在这一过程中，财务主管也应加强对员工物料使用的监督，避免物料浪费问题而导致工程造价增加，若是产生浪费现象，应及时开展惩处。对于预算管理人员，应掌握预算使用及编制方法，科学开展造价及定额预算，同时结合预算标准科学配置经费，避免预算过多的问题。对预算管理者开展培训时，应对预算管理加以重视，围绕集团角度出发，降低建设项目的成本，从而促进项目建设有序进行。

6.结合实际情况开展费用预算。一方面，因为路桥建设集团在开展施工建设时，通常需要很多资金投入，因此，预算管理工作者应结合具体状况开展科学预算，同时对预算中极易产生的问题开展分析，如果施工过程中出现这类问题，将有效处理。另一方面，预算管理者应对采购者进行规定，确保其提供全面的材料清单，然后进行仔细计算获得科学的预算费用。防止由于材料花费较多，对资金流动造成不良影响，从而耽误施工进度。

7.认真对待审计工作。全面落实预算管理的审计，这是为了促进路桥集团施工过程中的资金流转，若是费用低于预算，需要预算管理者结合采购者及施工者的信息，对预算花费和具体状况进行全面核算。若是产生不相符的问题，应反复多次开展预算，确保工程成本和利润等同具体状况达成一致，没有预算误差问题。因此，在预算管理工作中，审计工作非常关键，对施工中的一系列费用开展核算，避免同预算产生较大的差异，若是存在不相符的情况，需第一时间找出原因，如此才能确保路桥建设集团没有超出预算的问题，避免资金紧张，从而促进施工作业有效开展。

8.采取多样化编制方法。在路桥建设集团发展中，想要促进全面预算管理工作的落实，就需要确保编制的精准度。实际进行全面预算管理编制时，如果集团采取传统的计算方法，对人工和机械成本等开展计算，极易产生编制问题，影响集团的持续发展。伴随着集团的机械化发展，机械工程费用逐渐增多，在成本费用中的比例越来越大，集团在开展项目建设时，应对机械开展科学配置，对财务费用开展科学预算，切实处理预算控制[4]。由此，可通过作业基础预算法构建管理方案。

结语

总之，科学引入全面预算管理模式对路桥建设集团的效益存在较大的推动作用，有助于推动集团的发展，推动效益的提升。在建设过程中，还能够防止发生预算超支，且能够防止浪费。并且，作为路桥建设集团，对建造路桥也应该负起责任，不但需要保证技术以及质量，还要能推动路桥设施的进步。所以，对路桥建设集团开展全面预算管理，提升集团整体素质、管控成本等上提出了更高的要求。集团从一开始便能合理地开展预算管理，除了能够推动自身的发展，也能够保证盈利，提高自身的核心竞争力。