企业财务共享服务中心建设浅见

李永青 海南海汽运输集团股份有限公司

引言

当今社会，市场竞争日益激烈，各企业为提升核心竞争力，不断推进集团化以及规模化发展，但也会面临更大的财务管理压力，原有财务管理模式难以满足新时期企业转型及改革的要求。在互联网技术日新月异发展背景下，共享经济也得到迅猛发展，作为现代企业，也要乘势而为，通过建设财务共享服务中心，不断提升财务管理质量及水平，为企业高质量发展提供强有力的支撑。

一、财务共享服务中心的概述

本文所谓的财务共享服务中心，主要是将原本在各业务单位布局分散、具有较高重复性且方便实现标准化、流程化处理的财务业务实现流程再造，并进行标准化处理，集中整合纳入财务共享服务中心展开统一化处理，由此企业可以用有限的精力和资源专注开展核心业务，增强核心竞争优势，同步达到提升满意度、控制成本、提升业务开展效率及财务管理水平等目的的管理模式[1]。

二、企业建设财务共享服务中心的适用条件

（1）企业为集团型的企业、业务同质化程度较高。集团型企业下属单位数量众多、业务同质性程度较高，有利于实现财务集中核算，实现财务核算上的规模经济。

（2）较高的信息化水平及相对成熟的业务系统。通过将业务系统与财务共享平台端口链接，能彻底解决业务财务数据“两张皮”的痛点。

（3）具有人才聚集的地域优势。企业财务共享服务中心设在城市，与偏远地区相比，能够为财务共享服务中心网罗较多的高素质财务人员。

（4）企业高层领导高度重视，推行力度有保障。建设财务共享服务中心是一项系统工程，牵扯到企业的方方面面，如中心选址、平台搭建、业务系统完善及使用、人员调配等，单凭财务部门很难推进，需要企业高层领导的重视并给予支持。

三、企业建设财务共享服务中心的意义

（一）提升工作效率，降本增效

通过财务共享服务中心建设，将企业所有单位均纳入平台的管控范围，重组同质化业务，利用数字化平台工具实现数据的统一获取、填报及统一加工，转线下流程为线上流程，减少数据传递过程中的人为干预，实现财务工作批量处理，提升数据收集、加工、传递及处理的质量和效率，达到更集中、更高效的工作效果。提升业务前端信息化管理水平，连接业务与财务断点，通过业务系统直接向共享平台推送财务核算所需数据，可将传统的基础数据收集统计、基础会计核算等岗位人员解放出来。

（二）加强风险管控

通过将国家税种及税率、企业财务管理制度及审批流程嵌入共享平台系统，实现制度、标准、流程、税收政策与共享系统集成化，达到系统管控、规避风险的目的。同时，通过总分联动集中支付，管控与放权有效结合，提升效率、防范风险。

（三）实现业务与财务相融合

建设财务共享服务中心，将着手完善财务信息系统及相关业务系统，并通过系统集成将财务与前端业务系统进行连接，实现业务数据按照财务口径的要求自动传递到财务端，连接业务与财务的断点，减少流程中的人为干预，保证业务数据真实、实时地传递到财务端，实现自动生成凭证与报表。

（四）高质量支持决策

通过建设财务共享服务中心，驱动业务系统前端改造，提高数据质量。利用共享平台中的数据分析工具，根据企业管理层需求，定制各类数据分析主题，展示数据分析结果，为管理层决策实时提供数据支撑。

四、企业财务共享服务中心建设中常见的问题

（一）财务部门单打独斗

有些企业认为建设财务共享服务中心是财务部门的事，从企业高层管理人上就不重视，各业务部门也充当旁观者，这样建成的财务共享服务中心只是会计集中核算中心，根本就达不到业财融合的目的。

（二）前期调研不充分

一些企业由于对建设财务共享服务中心的流程不够重视，在财务共享服务中心建设之前，未专门组织项目工作人员对企业运营模式、流程展开深入调研及分析，导致后续建设与企业运营发展方向及需求不相符，也易引发多部门投诉问题。另外，一些企业现有财务管理人员由于缺乏整体把控的战略思维，在设计、选择财务共享功能模块时仅考虑满足当前管理需求，以至于功能模块建设相对基础、单一，信息化效果不明显，难以保证高效收集与整理各类财务数据信息，无法实现业财融合的建设预期。

（三）财务系统和业务系统缺乏深度融合

一些企业在建立财务共享服务中心时，忽视或没有取得业务部门的协助配合，不能有效地将业务部门需求与财务管控需求相结合，设计的产品偏离业务实际，导致财务共享服务中心不能充分发挥监督控制及有效提升业务开展效率的作用，难以协助企业管理者加强财务管理及业务监督[2]。又或，一些企业虽也关注推进财务共享系统和其他业务系统之间的对接，但实际对接中时常受到多种因素影响，难以确保财务、业务相关系统之间信息一致，在业务、财务等相关数据不能有效整合情况下，将难以充分发挥财务共享服务中心在各业务部门实际工作中的指导以及支持作用。

（四）财务管理组织结构定位、职责不清，导致互相推诿

企业在搭建财务共享服务中心期间，要重新建立财务管理组织架构，并立足多个视角、多个层面重新梳理业务流程。如，我国一些企业还存在组织架构紊乱、不严格落实各项管理规章制度等情况，使得各部门职能存在重复，工作流程比较繁杂，而且不同部门间未建立协调共享机制，相关因素都在一定程度上阻碍着工作的有序开展。

（五）业务系统信息化水平提升速度缓慢

一些企业在财务共享服务中心建设期间，因业务系统建设推进缓慢，导致财务共享服务中心建设受到影响，难以获得理想的建设成果。如，一些企业在信息化建设期间忽视财务需求与业务需求的融合，使得业务系统设置无法满足财务共享服务平台会计核算的需要，无法真正实现业财融合。又如，业务系统使用普及化低，这种问题往往出现在劳动密集型企业，一线员工信息化能力较低，无法正确使用业务系统，导致业务系统原始数据缺失，从而导致业务系统与财务共享服务平台系统的对接形同虚设。

（六）现有财务人员急需转型，财务共享服务中心人员招聘困难

一般企业在建成财务共享服务中心后，会对财务人员的工作内容进行调整，财务共享服务中心侧重于财务核算，而企业总部的财务部门侧重于财务战略管理。有些企业现有财务管理人员很难满足从主要的财务核算工作转变为具有建设性、预测性以及宏观性的财务管理相关要求，短时间内在新岗位上出现不适应情况，一定程度上阻碍了整个企业财务管理水平的提升。对于财务共享服务中心工作人员，要求对新系统、新流程、新岗位有深刻认知，熟悉相关领域的业务内容及操作要点等，但实际上，很多企业的财务人员对财务共享中心下的业务领域不够熟悉，难以保证其快速在转岗岗位上有较高的执行力。另外，由于财务共享服务中心的工作岗位标准化，该工作性质对具有丰富财务管理经验的财务人员来说缺乏吸引力，工作人员极易受到职业生涯瓶颈问题的困扰，造成人员流失频繁，招聘困难。

五、企业财务共享服务中心建设对策

（一）成立以企业主要负责人为组长的项目工作组

业财融合型的财务共享服务中心建设不仅是财务部门的事情，更是需要企业所有单位、部门共同配合的系统工程。如将财务共享系统与业务系统进行对接，实现财务核算数据与业务数据一体化，这就需要根据财务核算的需求倒逼业务系统进行完善，并要求业务人员自始至终都使用该业务系统，所以，建设财务共享平台实际就是对企业每个人都有影响，需要每个人都给予支持，尤其是需要企业主要负责人的支持。

（二）充分做好前期调研准备工作

企业应在财务共享服务中心建设前期成立由系统建设供应商实施团队、企业相关业务人员以及财务人员组成的调研工作组，对企业各类型业务进行全面调研，重新厘清公司的各项业务流程，从财务管理规范的角度倒逼业务流程再造，通过流程再造把一些堵点打通，把一些弯径掰直，让整个企业的业务流程更为顺畅、更为规范。具体来说，企业要在财务共享服务中心建设期间充分利用调查研究结果，优化设计财务共享服务模块，并且在推广各模块之前组织专门的工作人员展开内部测试，经测试有良好的运行效果后，再在企业内部广泛推广，充分发挥共享中心运用优势[3]。

（三）合理设置财务管理组织架构

重新对企业财务管理层级进行定位，财务共享服务中心建成初期可采取三层级财务管理，即企业总部财务部、财务共享服务中心、下属单位业财BP。随着企业业务系统全覆盖，财务共享服务中心运转逐步成熟，财务人员专业管理水平逐步提升，可考虑通过信息科技手段，将下属各单位业务前端的风险把控、投融资管理等功能全部集中在财务共享服务中心统一办理，当然前提是财务共享服务中心的工作人员对企业各下属单位的业务非常了解。所以说，财务共享服务中心建设在满足财务核算集中的功能基础上，因各企业实际情况不同而衍生出不同模式的财务共享服务中心来，但只要能提高企业的财务管理水平、解决财务数据与业务数据不一致的问题，满足高质量发展需求，则不失为一个好的财务共享服务中心。

（四）强化组织保障并优化制度流程

企业在搭建财务共享服务中心期间，既要整合财务部门相关工作流程，还要同步改造其他部门的有关职能，对以往在多层级分散、独立布局的职能以及组织实现再造，并在共享中心集中处理企业财务数据，自动化地生成财务分析报告。同时，在共享服务中心建成后，也要结合市场发展动态、企业管理需求以及内部环境改变等不断完善及优化各项制度及有关流程，保证共享中心能够稳定、高效的运行。

（五）持续加强信息化建设

财务共享服务中心建设成功与否的关键基础是信息技术，随着大数据以及云计算等技术的不断发展与成熟，需要企业同步提升信息化建设水平，以充分满足新时期企业管理要求。企业在建设财务共享服务中心的同时加快信息化建设，首先，要考虑企业总部和各分子公司存在的信息不对称情况，积极建设综合化、一体化管理平台，在综合化共享服务平台当中整合财务部门常用的各项系统，合理设置权限，使用人员只要登录后就可对其他系统实现正常访问。其次，要紧跟信息化技术发展，不断优化及改进软件以及硬件，主选通用数据接口，以减少信息转换流程，防止财务信息丢失，并保证各部门能够高效、顺畅地交互与应用财务信息。除此之外，企业还要积极搭建一体化信息系统，将税务系统、前端业务系统以及财务核算系统等集中起来，保证共享中心能够稳定、高效运行，同时为企业开展经营及财务管理工作提供更有力的数据支持[5]。最后，加大相关人员信息化应用培训力度，要求对于成熟的业务系统做到能用尽用，尽可能提高业财融合度。

（六）加大财务人才培养力度

首先，要加强财务工作人员培训，将会计准则及有关规章当作培训重点内容，促使财务人员不断提高专业技能以及工作效能。此外，要重点培训财务软件应用技能等，不断提升财务人员信息素养以及信息技术应用技能。其次，要建立激励机制，一方面，要合理设计岗位等级，按照阶梯式原则为员工设置晋升成长路径，以有效提升人员工作热情及主观能动性；另一方面，要制定绩效考核机制，将员工工作完成数量及质量等作为重点考核内容，并落实奖惩措施，有效提升人员工作积极性。最后，可通过共享中心工作岗位轮换，打造全账套人才，避免因岗位工作流程化、标准化对财务人员职业生涯造成影响，导致共享服务中心人员频繁流失或难以招聘，还可将财务共享服务中心定位为企业财务人员培养基地，为企业输出高水平的财务人员提供锻炼场所，增强其吸才能力。

结语

现代企业要紧跟时代发展步伐积极建设财务共享服务中心，建设期间，要详细制定建设规划，完善工作体系，保证共享中心建设工作有序推进，高效实现财务管理目标。很多企业在财务共享服务中心建设中会受到多项因素影响而出现一定问题，对此，需要企业树立先进的管理理念，在共享中心建设之前做好前期调研，关注渗透业财融合理念，优化组织架构，重构业务流程，不断提升信息化水平，加大财务人才培养力度，保证这项工作顺利落地。