新时期企业并购后财务整合问题探讨

朱优华

在企业“做大做强”理念的提倡下，我国各地区企业之间的并购活动层出不穷。企业并购是各企业优秀资源的一种整合，能够使企业在产业链或板块进行延伸或有效扩充，企业实力得到提升，在社会上更具竞争潜力，保证企业可持续发展。企业并购中，企业财务整合是一项核心工作，企业必须足够重视，及时发现问题、规避问题，并采取合理有效的管理手段，从而推动企业的良性发展。

一、企业并购的概述

企业并购是指企业应用现金支付、转让股权、发行债券、债务转让等方式，获取另一个企业的经营权和独立财产权，以此来通过并购掌握另一家企业的优质资源，进而实现企业并购后价值的最大化。企业在并购当中，所产生的并购动机主要体现在以下三个方面。一是通过并购可以实现企业的财务协同或者经济协同，提高生产效率，推动产业链延伸；二是通过并购可以实现企业投资的多元化，特别是对于正处在快速发展时期的企业来说，可以完善市场体系，降低未来发展中所要面临的风险；三是通过并购可以扩大规模，提升市场占有率，提高企业的市场竞争力。

二、企业并购后财务整合的价值和问题

（一）企业并购后财务整合的价值

企业并购后，财务审核是帮助企业实现战略目标的基础，财务整合不仅能够帮助企业形成统一规范的财务管理目标，这一财务管理目标还能在企业完成并购以后为并购企业的整体战略进行服务，企业与并购企业双方能够实现良性互动，进而创造良好的价值。企业并购后，财务整合指的是对已被收购企业开展的一种财务控制手段，当企业与一家公司并购以后如何对并购公司展開管理和控制是至关重要的，过往企业无法对并购公司实施控制管理权力，而导致并购失败的案例经常发生。其中进一步完善并购企业的内部治理结构是企业实施管理控制权的有力措施，同时也是推进财务整合框架的基础。通过构建财务整合架构以后，能够实现二者财务核算与分析管控等相关工作的综合统一，推进业务、服务、财务三方面的关联，并购企业能够获得被并购企业在过往所发展的经营信息与财务信息，进而做出决策判断，并开展对被并购企业的管理控制。此外，财务整合还能够避免企业管理层的不良行为，当企业并购活动结束后，不同企业文化的公司制度可能会存在较大差异，被并购企业管理层为实现自身利益最大化可能会出现一些不良行为，然而通过财务审核以后统一的财务管理体系能够形成内控管理标准，做到事前、事中、事后的有效监管，避免不良问题的发生。

（二）企业并购后财务整合的问题

1.财务整合管理不到位，计划不完善

企业在发展中为了提升自身的经济效益，会选择并购方式实现股市的炒作，但却没有结合企业的实际情况制定财务整合方案，同时也缺少并购后的科学规划。因为管理不到位，计划不完善，会导致企业并购后，缺少有效监管，也不能发挥并购的效能，导致企业仍得不到良好的发展。虽然当地政府会给企业并购活动提供一定的扶持，但是并购方的依赖性与被动性仍然明显，对企业并购后的财务整合工作缺乏重视度。

2.企业并购后资源没有有效进行整合，发挥不了并购后企业（或集团）的优势

企业在并购前，如果战略规划不够清晰，对被并购企业的调查不够深入，会导致并购后各企业间的融合度比较低，从而发挥不了整体效应。比如在业务板块，是否存在业务重合情形，如有则会造成市场资源的互相竞争，导致各自为营的内部比拼，会造成资源浪费，影响企业的良性发展；在资金方面，如果并购企业间没有充分协调，或者集团企业没有充分集权整合，就会导致部分并购企业可能宽裕的资金，没有得到很好利用；而部分企业可能由于资金紧张，无法进一步进行业务拓展。再有如果没有很好的资源整合，还会存在财务核算多途径多口径等问题，造成财务人员工作量大且工作效率低。所以并购后资源整合非常关键。

3.如前期资产评估不够合理，会干扰企业更好发展

企业并购活动结束以后，开展合理的资产评估不仅能够促进企业并购活动的专业性，还能保证并购活动科学可靠，企业并购过程当中的资产评估需要构建资产评估体系。然而在并购方开展并购活动时，可能会由于被并购方的资产效益较好，而成为企业资产评估的主要条件。同时处理并购双方的良好关系也是至关重要的，并购双方的并购地位、市场范围会直接影响资产转让价格，因此在资产评估中，一旦出现了核定标准不一致，土地作价不合理的情况，就会造成并购活动中有形资产和无形资产评估的失衡，带来较大的经济风险。另外如并购时商誉作价过高，遇到类似疫情这样突发的公共卫生事件使企业业绩受到较大影响的情况下，因为商誉的减值，有可能导致企业出现亏损的局面。如此情况下，企业并购该如何进行，整合管理就显得非常重要。

三、新时期企业并购后财务整合的有效路径

（一）完善财务制度，加强内部控制

新时期企业并购后财务整合方面，首先要做的就是拿出更多的时间和精力整合财务规章制度。企业并购前，各成员企业各有制度，自成体系，这样不利于并购后集团企业的有效管理。企业并购后，一般需要对并购企业做如下的完善。

首先，需要对各项财务制度进行整合，必须按照集团企业的统一制度来执行，包括：财务管理制度、财务预算制度、财务核算制度、投融资管理制度等，甚至根据需要可细化到报销制度，备用金管理制度。当后续出现某一问题的时候，可以立刻查出原因，并加以改进完善。如对某项制度需进行优化升级时，则可以全集团统一执行，提高上传下达的速度，提高工作效率。

其次，在会计核算制度上，全集团核算口径需要统一，例如：收入确认原则，折旧计提方法，成本费用归口等，这样方便对内对外以及决策层的有效参考，在财务软件上需统一使用同一个财务软件，集团母公司设立服务器，各成员企业在客户端上使用。这是一个很重要的环节，也是必备的环节。这样所有被并购企业都在统一服务器上输入财务数据，集团企业只需要一个端口就可以获取全体并购企业数据，同时也防止并购企业财务数据出现纰漏或作假等，加强财务数据监管的同时也提高了财务工作效率。

再次，需要加强内控管理。企业并购后，对并购企业的管理尤为重要，特别是财务管理。集团企业设置内控管理制度，强化对并购企业的内控管理。如成立内部控制审计部门，不定期地对并购企业进行审计，出具审计意见，供公司领导层审核，以防范企业可能出现的各种风险。加强内控管理的同时，还需要对于并购成员企业做精细的授权，成员企业只能在授权范围内行使职责。当超过授权范围时，需要到集团企业进行审批，以防范各项潜在的风险。

（二）优化资源配置，加强资金管理

企业并购一个很重要的目的就是资源的优化组合。除了业务板块的整合，产业链的延伸，技术的高度融合等，很重要的一点就是财务方面的资源整合。

1.财务数据的整合，增加市场竞争力。企业并购后在报表数据上进行了并表，提升了资产规模，提高了整个集团企业或各个并购企业在领域内的市场竞争力，有利于带来更多的订单，促进企业的更快发展。实际执行过程中，各被并购企业均可以以集团企业的名义去竞标，在提供资料时可以最大化地利用整个集团企业的各项指标和荣誉，增加中标率。集团企业可以融合各成员企业的各项荣誉，对外宣传，还可以去争取更多的国家政策支持。

2.资金方面的整合，提高资金使用有效性，降低资金成本。良好的现金流，是企业发展的命脉。企业并购后，集团企业对并购企业加强资金的管控，可收集汇总各成员企业的资金，并重新进行合理分配，使全集团的资金可以有的放矢，既保证集团内各企业的正常现金流，又可以针对富余的资金做有效管理，取得合理收益。同时，利用集团企业资金合并后的金额优势，增加了跟银行等金融机构之间的谈判资本，可以取得更优惠的投融资成本，为企业的发展或对外投资提供有力保障。

3.加强资金管理。除了上述制度上的整合，成员企业在授权范围内使用资金，平时还需要加强管理。一方面在全年做好资金预算，各季度提报资金计划，不仅对于资金支付，对于资金回笼，融资规模控制等也需要纳入监管范围。各并购企业需要有回款目标，并落实到责任人；另一方面在融资规模上，时刻关注资产负债率、应收账款周转率，各月净现金流等指标变化。如果集团企业规模较大，可以考虑成立财务公司，成立资金池，可以更好更规范、更有效地管理使用资金。

（三）完善隊伍建设，条线化管理，人力资源共享

企业并购后，为使管理更有效，需同时对财务人员进行整合完善，提高财务人员业务水平，建设优质高效的团队。

1.加强财务人员业务素质的培养，集团不定时地组织各项业务培训，以提高业务水平。优化工作流程和业务内容，避免重复性环节，精简工作，同时对于人员做标准化配置，各岗位职责明确，内容清晰，上传下达线路通畅，使人员得到最优化的应用。

2.对于财务人员实行条线化管理。财务部门是一个企业的重要后勤部门，除了对本企业的决策层负责，还需将企业情况及时反馈上一层集团企业。因为并购企业的财务在执行过程中可能会碰到很多人为的因素，干扰数据的客观性和准确性。所以，集团企业对各并购企业的财务实行条线化管理，也就是所有被并购企业都服从归口于集团财务部门的管理，集团财务的意见为第一意见。既赋予各并购企业财务一些主动权，也加强了对并购企业的约束力，从而保证集团各企业的良性发展。

3.在上述人员整合和条线化管理下，集团可以做到财务人员的资源共享，从而进一步优化企业管理工作。比如集团内企业实行财务人员轮岗制度，有效发挥财务人员最大的潜能，也加强了监管；财务人员实行委派制，这样也可以加强对并购企业的监管。财务人员的整合和优化，可以保证企业开拓新业务时财务人员能即时衔接，减少培养，招聘，考察等中间过程。

（四）加强预算管理，增强绩效评价

对于被并购企业的管理，应该张弛有度，并进行战略规划，合理指引，谋求共同发展。管理上不能不管不顾，也不能一刀切，要赋予被并购企业一定的经营自主权。在赋予权力的同时也要做好管理，主要做好以下两方面的工作。

1.建立全面预算机制，并加强预算管理。每年，各并购企业需要对次年的企业经营做全面预算。各成员企业需要结合自身企业的情况，充分考虑企业的发展，运用合理的方法，有理有据制定企业目标，并报集团企业审核。集团企业通过与会讨论，审核后下达最终指标，作为并购企业次年的经营方针和考核参考标准。

2.增强绩效评价，充分发挥并购企业的主观能动性和创造性。在全面预算的基础上，需要对并购企业的经营业绩做绩效考核。集团构建一个完善的指标评价体系，包括经营指标和管理指标，对预算结果进行全面的考核打分。同时对于并购企业最终创造的价值，需要配以一定的奖励机制，例如绩效加成，股权激励，按照一定的比例分配红利等，以鼓励成员企业更好地发展，提高员工积极性。

结语：

企业并购后的财务整合工作是对双方企业财务管理体系的全方位整合、调整与优化，是一个综合性、复杂性极强的过程，其中涉及企业的财务信息、财务资源等方方面面。因此，在财务整合过程当中，要进一步优化资源配置，打造财务管理制度，通过组建人才队伍和制定绩效评价的方法，保障企业并购后的财务整合效果，并加强过程中管理，从而推动企业战略目标的实现。