非直接生产性物资精益成本管控模型构建与实施

任 红，赵 明

中国石油冀东油田公司经济运行中心（审计部），河北唐山 063000

随着国家油气体制改革步伐的加快，各类资本加速布局油气、新能源产业，行业市场竞争日趋激烈。冀东油田是油公司管理模式的市场化油田，企业管理链条较长、体制机制不够灵活、经营成本高位运行、市场核心竞争力不足等问题逐渐凸显，亟需建立适应新发展要求的精益成本管理体系，持续创新企业管理水平。精益化成本管理的核心是以最小的资金投入获得最大效益，消除程序、流程的误差和缺陷，用更少的投资、人力、库存资金占用完成预期的生产经营任务，从而实现成本最低、效益最高，提高企业核心竞争力[1−2]。

1 模型构建的动因

1.1 基于经营高成本的严峻形势

近年来，受国际金融危机、欧债危机等多重国际因素的影响，国际原油价格高频振荡，石油行业已进入一个新的调整期，面临诸多挑战[3]。实际汇率下，2021 年冀东油田油气完全成本、油气操作成本均高于专业公司平均水平，提质增效任务紧迫而艰巨。管理是企业永恒的主题，从严管理出效益，精细管理出大效益，精益化管理出更大的效益。而非直接生产性物资作为企业辅助管理成本，在生产运营成本中占据主要份额。直接生产性物资的采购和使用与油气产量、生产技术密切相关，具体采购数量由于动因变化的不确定而存在较大的波动性，不适合进行定量或定性管理控制。而非直接生产性物资作为油田生产的辅助性材料，与相对固化的劳动定员、生产区域以及工作岗位性质相关联，影响其采购数量的动因变化较小，具有较大的降本增效管控潜力，适合采取科学合理的措施进行精益化管理。

1.2 基于新形势下精益化成本管理的紧迫需求

随着国家经济建设工作的不断深入，成本管理在企业运营管理中的重要性日益凸显，而精益成本管理效果显著，企业需要借助这一手段提质增效，从而在市场竞争中获得更多优势[4]。一直以来，对于辅助生产成本占比较大的非直接生产性物资实行粗放式、单一化管理，申报、审批、采购、发放、使用各环节没有进行限额限量管控，管理链条脱节；采购与使用人员缺乏沟通，存在低频率使用的物资高标准、高价采购，高频率使用的物资低标准、低价采购，导致使用上的浪费；物资成本数据细化分析工作缺失，导致高额成本产生的原因不明确，无法制订相应的管控措施，存在重点物资成本管理失控的现象。

1.3 基于员工成本管控观念的滞后

部分干部员工观念滞后，“计划经济”“等、要、靠”的思想一定程度上还存在，市场和效益意识不够强，习惯依赖于计划指令、行政命令，还不适应激烈的市场竞争。员工是物资成本管控的参与者和执行者，而在实际执行过程中管控效果并不理想，没有发挥全员参与的上下联动作用。究其原因，主要是多数员工对于成本管理的认识不到位，忽略了企业与员工的共同愿景相统一，没有真正把“节约办企，节约治企，节约兴企”的企业文化以及“能控则控、能减必减”的降本增效措施落实到行动上。

2 模型构建的主要做法

2.1 做好顶层设计

精益化管控以减少浪费并实现低成本、高效率为目标，培养员工“精细”“精减”“精确”“精准”“精密”的精益管理文化。一是采用集体访谈和访问调查的方式对冀东油田下属23 家单位的物资采购和管理实际进行调研写实，准确确定非直接生产性物资管控的范围目标、方式和方法。二是按照各单位生产运营工作性质，将23 家单位划分为生产型、管理型和科研型3种类型，分别设定用量标准。三是结合写实反馈的物资应用范围和影响物资变化的动因因子，设定相关标准化数据采集模板。四是应用分组分析和相关分析法，对冀东油田常用的8 146 项物资进行数据分类分组统计分析，将非直接生产性物资的管控对象划分为生产辅助物资（在油气生产或运行管理过程中起辅助作用的各类工器具）和后勤保障物资（在管理过程中发生的各类办公用品、低值易耗品等后勤保障性物资）两大类。

2.2 开展用量标准和管理指标设定

根据采集数据分析结果，采用清单式限额限量管控方式，将非直接生产性物资划分为物资用量标准和单位管理指标两部分进行合理有效管控。一是制订用量标准（指各类物资的耐用年限和动因变量，如人员、工种、管理区域等影响下的标准用量），物资用量标准主要包括各项物资的单位用量、参考价（指非直接生产性物资采购时的价格指导标准）和管控动因变量（如人员、工种、区域等）。二是设定单位管理指标（指人员、工种、管理区域等动因变量，具体到各管理单位的数量指标），动因管理指标作为变量因子，以管理规范形式下发，超出一定变动范围后报上级主管部门审批后进行调整。三是用量标准和管理规范配合使用，进行双向管控和监督，用量标准是执行依据，管理规范是执行准则。其中“标准”以三年为周期进行修订，“指标”结合各单位动因管理指标的变化情况确定修订周期。

1）生产辅助物资。主要为各类工器具，涵盖33 大类、962 项物资，以操作人员为动因，以工种类别及人数为管理指标，涉及83 个工种的生产辅助物资配备，按照不同工种类型和工作岗位性质，制订不同用量标准。生产辅助物资类别划分见表1，生产辅助物资对应的典型工种见表2。

表1 生产辅助物资类别划分

表2 生产辅助物资对应的典型工种

2）后勤保障物资。主要为办公用品、低值易耗品及物料消耗等，涵盖19大类、159项物资，以各单位正式职工、办公生产区域为主要动因，以人员及区域数量为管理指标，按照通用物资和特殊用途物资分别制订用量标准。后勤保障物资类别划分见表3。通用物资主要包括B1～B10、B13、B17 等12 类物资，均执行统一的用量标准；B11、B12、B14、B15 等7 类物资为特殊用途物资，结合具体使用需求、必要性和调整系数来制订相应用量标准。

表3 后勤保障物资类别划分

2.3 建立管控模型

精益成本管控模型分三层：精益文化、精益业务、精益管理，如图1所示。一是精益文化，以“五精”为核心，形成以“精细、精减、精确、精准、精密”文化为引领的思想养成，实现员工共同参与成本控制工作。二是精益业务，以“效率”为基础，形成以采购计划、成本控制、规范采购、标准制订、全程监管为业务链条的执行养成，实现全业务流程的控制。三是精益管理，以“管控”为突破，形成以计划管理、财务管理、物资管理、造价管理、信息化管理为节点的闭环管理，实现从标准执行、规范约束到信息监管的全过程监管[5]。

图1 非直接生产性物资精益成本管控模型结构

3 应用效果

3.1 非生产性物资成本费用大幅降低

按照实事求是、贴合岗位实际的原则，根据指标分类对各单位近三年的出入库数据进行同类型数据分析匹配，初步拟定用量标准。在此基础上，从物资采购人员延展到基层使用人员，采取面对面座谈的调研方式，就编制的52 大类、1 121项物资用量标准与使用人员逐一落实，核实年度使用数量，并结合对接确定的数据，调整完善用量标准和管理指标，最终形成完善的配备标准和管理规范。生产辅助物资限额限量标准示例见表4，后勤保障物资限额限量标准示例见表5。结合管控实际进行数据建模分析，按照限额限量的清单式管控模式，物资采购费用较历史同期成本支出减少约25%。

表4 生产辅助物资限额限量标准示例

表5 后勤保障物资限额限量标准示例

3.2 管理效能大幅提升

横向拓展业务精细链条，纵向拓展管理价值链条，依托信息化、大数据等手段，不断压实责任成本，积极落实过程动态纠偏，有效降低企业成本。

1）物资采购价格和性能得到提升。通过合理制订物资采购指导价，采购单位可参考价格标准进行各采购渠道和供货商的物资价格和性能比选。

2）加强物资的出入库管理。针对物资的实际耗用情况掌握不明确、公用物资的管理不严谨以及采购发放管理脱节情况，加强对基层单位物资使用情况的考核管理，制订奖惩措施，鼓励降本增效。

3）加强对重点物资的精准管控。主管部门抓好打印设备等采购源头控制，使用单位进一步调整现行保有量，在耗材管控中采用“交旧领新”以及利用数字化信息系统减少打印量等措施，进行合理管控；加强公共物资的管理和日常维护保养，避免因人为因素造成频繁更换。

3.3 信息化技术辅助管理效益提升

由于用量标准和管理指标制订较为细致，若单靠物资管理人员手工操作管理会导致数据统计和对比分析工作量大以及管理效果打折扣的现象，故需要依托信息化技术来提高管理效益。

1）按照物资管理降本增效的初衷，为减少信息化系统的研发成本，通过对已建设 的ERP、电子库存管理等物资信息化管理系统进行分析，将电子库存管理系统原有功能进行简单升级后可满足标准和指标的信息化动态管理需要。

2）以标准中的8 位物资编码为管控主线，通过物资采购计划申报审批、出入库登记管理等工作，把物资数据信息归口到对应类别下进行管控。

3）配套建立相应单据界面、数据台账和管理流程，将非直接生产性物资限额限量管理落实到事前控制和动态管理上，有效降低人力资源消耗，提高工作效率，促进各单位物资管理和使用人员提高成本管控意识，形成报、批、采、发、用全过程监督管理链条。

4 结束语

通过探索实践，冀东油田制定了科学合理的用量标准和管理规范，并将依托信息化系统实现非直接生产性物资的动态管控。逐步构建了以“五精”文化为引领，以精益业务为链条，以精益管理为控制手段的非直接生产性物资精益成本管控模型，为非直接生产性物资成本管控提供了方法、依据和遵循。员工成本管控意识、各方管控、企业管控水平得到明显提升，对企业控成本、提效益起到了重要作用。