EPC工程项目合同管理与监控流程设计

周瑞高,刘泽华

(中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司,浙江 杭州 311122)

1 前 言

1.1 项目管理

如今项目管理有两大体系分别是以欧洲为代表的国际项目管理协会和以美国为代表的美国项目管理协会,把各系统、方法和人员有机结合成一个整体,共同按照规定的时间和质量要求完成整个项目的过程便是项目管理。项目管理知识体系的历史源于20世纪80年代,由美国项目管理协会(PMI)通过不断积累项目实践中获得的经验、方法与技术提出的专业领域知识。国家国防建设、公民基建、工程建设等常用传统管理方法,解决项目预算和规划,为特定目标而用部分管理方法,涉及的范围规模相对较小。经济高速发展中,项目管理体系更完善应用更广泛,随着项目数量的增加,项目复杂化的扩大,项目管理团队体系的增多,在竞争中合理高效地降低项目成本才能有更大的发展空间,业主和负责人更关注项目管理的基本原理,投入更多的精力去开发项目管理的新手段。

1.2 合同管理

合同(Contract)是按照法律的要求所签订的,受到法律的保护和制约,当事人平等享有权利变更或者终止权利义务关系。

企业合同管理依法对合同进行订立、履行、变更、转让、解除等操作,体现企业自我管理能力,涉及企业多方面生产经营活动。企业合同管理流程分四个阶段:合同前期准备阶段主要涉及合同筹划、合同对象的选择和调查、招投标、询价、比价和议价、谈判等内容,该阶段需要注意合同内容是否符合企业的经营计划,合同对象是否具有签约资格和履约能力,是否需要进行招投标、询价、比价程序;合同订立与签署阶段主要包括选择合同形式、拟定合同文本、合同谈判、审核与审批、授权、正式签署等内容,该阶段需要注意合同成立和生效条件,合同文本的评审和审批权限,授权和合同印章管理,是否需要批准等;合同履行阶段主要包括合同义务的履行、合同的变更、转让或终止以及合同纠纷的处理等,该阶段需要注意双方履行义务的内容和节点,履约过程中对方资信的变化,单方解除权、同时履行抗辩权、先履行抗辩权、不安抗辩权的行使,情势变更、不可抗力的处理,合同违约和纠纷处理等;合同履行后管理阶段主要包括合同随附义务的履行、合同存档和保存以及合同事后评估、考核和总结等,该阶段需要注意后合同义务比如质保、维修以及保密等义务的履行,客户信用等级评定和调整等。

企业作为营利法人,其核心功能在于获取利润,而利润来自交易,交易管理的核心就是合同管理。许多企业领导非常重视企业战略管理、产品质量管理、财务管理、人力资源管理、市场营销管理等等,但往往忽视合同管理,认为合同不过是促成交易的一种形式和手段,只要成功交易,有没有合同并不重要。而今法律意识显著提高,企业依靠法律手段保护自身利益,避免财产流失来提高自身经济收益。

1.3 流程管理

流程最通俗的解释就是输入和输出之间的相互关联、相互转化。

流程的价值在于将输入转化为输出,输入的成本是多样化的,可以是人力、物力、甚至是信息等,经过一系列的流程转化为可以直接提升生活质量的产品或者服务。输入和输出是明确可测量的,输入和输出的背后是流程的供应者和客户,客户需求的实现程度就是流程输出价值的评判标准。

增值是对流程的期望,每一个流程都应该是增值的,否则就应该进行优化。为使流程增值,应对流程进行管理,即识别客户需求,进行流程设计并固化,建立流程结果测量和控制的方法。为使流程进行持续稳定的增值,应该对流程进行持续改进和创新。

流程体系是上述各个管理模块的综合物,流程框架让流程管理得以开上帝视角,既能够看到问题背后的问题,又能解释单一视角无法解释的原因。

2 研究思路

国有经济稳据主导地位,整个经济市场中随处可见。随着国有企业的不断发展和成熟,市场经济环境在不断地改善,企业内部管理机制取得了可傲的进步,但仍有很多企业不够重视法律,防范意识薄弱,因为无法做到对法律风险的良好检测从而导致在企业发展中造成经济损失。国有企业响应国家政策不断改革、重组与合并,业务和法律紧密的契合,根据市场变化进行调整。发现本质问题精确地规避法律风险和提高法律事务方面的管理效率,成了企业发展过程中降低法律风险程度手段的当务之急。

合同管理主要涉及履约管理、变更管理和争议解决方案,对成本、质量、进度和SHE实行严格把控。合同的执行过程中涉及合同签订阶段与执行阶段的风险,根据风险分析设计合同管理流程便尤为重要。

企业合同管理以合同主体自身利益为出发点,通过法律监督与另一方进行签订、履行、终止、纠纷等综合性工作,业务的良好推进源自企业良好、高效的合同管理能力,优良的合同管理能推动企业现代化进程,维持企业的稳定性发展,让企业面临违约纠纷时能处于更有利的位置、减少违约风险的责任、避免企业损失、构建科学化制度、签订更多规范性和法治性的合同。

3 根据主要流程设计合同管理流程

3.1 制度建设

为了企业内部更好地实行合同管理手段,制定完善的制度体系条例至关重要的。根据阅读多方参考文献和对部分企业内部规划的研究,设计如下制度管理体系。通过对项目管理工作、工程建设项目参建单位资质审查、费用管理和设计文件的确认及审核这四个过程,完善企业内部的制度管理。如下图详细写明每个制度的工作项目。

3.2 采购寻源准备

合同签订前,提前关注采购寻源的流程,明确采购管理过程是否符合具体规定,编制规范的采购文件,清楚采购目的,明确采购范围并制定书面条款,提升合同的管理效率。

EPC总承包模式项目采购合同的管理与实施,是由EPC总承包商负责采购所需的材料、设备、服务等,并进行签订合同、履行合同、支付货款等一系列采购环节的管理工作,该管理工作是EPC总承包合同管理模式中的一环,及时并优质地采购所需材料和设备,为后续工程建设提供保障。

根据对相关文献的阅读总结了采购合同管理原则并设计如下管理与实施流程图。

首先根据工期计划和建设要求制定项目的采购计划,并对供应商的资质和个人信息提前进行调查,拟定采购合同;确定购买后签订采购合同,在合同中规定付款方式与周期;履行采购合同时,时刻追踪材料的质量与数量并记录,根据记录的数据开展专题会议,总结此次采购过程的经验为下一步的采购计划提供有力参考,为下一次的多元化采购形成一种循环,确保EPC总承包模式中各项采购工作根据规范目标合法地进行,提高整个项目建设管理效率,保障项目顺利完成。

3.3 合同审签

双方合同的起草工作基本完成后,就可以对合同的可行性进行评审,评审过程中涉及很多方面内容,审核并明确合同内容是否与企业的发展目标和诉求初衷相悖论,避免后续合同履约时出现偏差。合同审签的工程有不同的负责合同审批的部分,审核内容包括保证合同涉及的内容是否明确,保证在拿到合同之前没有经过他人的擅自修改,整个审签的过程都严格遵循企业的完善流程,不能出现越权或者失权。

3.4 档案管理

合同审批和签署工作完成后,相关管理人员把合同涉及的各项资料和具体档案进行整理与归档,必须确保合同档案中涉及评审、采购、招投标等文件的完整性,尽快完成合同归档和系统录入工作。根据如上叙述设计文件的保管与提供管理流程,对整个合同的查询和报关流程有迹可循。

3.5 合同履行

进行合同管理时必须明确合同履约的重要性。指派专门人员随时跟进合同具体履行情况、监督合同提及的各项成果、督促款项按时交付,确定履约中合同双方是否可以需求互补、最大化保障双方合法权益。在合同履约管理中,管理层对合同履行实施动态监控,及时依据双方约定对有偏差的一方进行调整,有权在必要时终止合同。双方可以通过协商的手段合同履行中存在着争议的细节问题,留存相关协商解决的记录,方便为后续维权提供佐证。合同履行完后,及时对合同的内容进行总结和评价,积累经验、优化方案为企业长期稳定的发展夯实基础。

3.6 合同审计

在合同的审计阶段要将足够多的外部影响作为审计的参考。首先,企业应在主体内部设立足够多的专门的合同管理部门或督促机构,以确保合同的规范性,保证定期核查合同的履行情况,加强适当力度的管理确保检查制度按合同要求落实和执行。其次,对照《独立审计准则》,全面审查企业的各项经济活动,保障数据透明性和合法性。审计的目的是督促合同管理的正常推进,在合同管理过程中不断进行审计的评价与反思,发现问题并不断优化。

4 监控方案设计

4.1 合同信息管理和监控方案设计

合同管理包括工程变更、延期、费用索赔、争端与仲裁、违约、工程分包、工程保险等。工程变更在施工中对工程费用、工期有影响,涉及业主和承包人的利益,所以监理工程师必须谨慎地按合同条款实施工程变更管理。工程变更程序一般包括:意向通知;资料收集;费用评估;协商价格;签发“工程变更令”。

在EPC合同的施工监理过程中,会产生大量复杂多样信息,其中项目质量控制的信息有:工程质量监理规程、单位工程、分部工程、分项工程的质量检评记录、隐蔽工程验收记录、工程事故处理记录等。不断深入分析记录能获得有用信息,提高合同执行与管理效率,通过信息获得手段设计出合同信息管理监控流程。

4.2 合同履约监控管理方案设计

本履约监控办法适用于以公司和公司所属各单位签订的所有承包合同以及按照公司合同示范文本签订的工程分包及劳务分包合同。特别注意对合同履约监控实行“分级监控、定期分析、及时反馈、适当处理”的管理原则。

为更好执行监控办法,根据项目的具体合同制定统一的《合同履约监控报表》,此报表分为三类:建设工程承包合同、建设工程施工分包合同、建设工程劳务分包合履约监控表。

5 结束语

随着项目规模的扩大和过程复杂化﹐建筑合同的条件也趋于复杂化。除常见纠纷外﹐纠纷数量和形式都在增加,标准化的合同形式能消除时间和成本超支外的索赔数量和频率。通过对案例的审查,发现当承包商对所有合同条款都非常熟悉,对可能存在的风险充分了解时,EPC合同计划能最大发挥应有效果。承包商在EPC合同方面的曾经的丰富经验是成功交付项目的重要前提,如果承包商不接受EPC合同带来的风险水平﹐这是建设市场常见现象﹐可考虑其他的承包方案﹐如战略联盟或多个合同的方式,EPC合同细节及相应情况的熟悉掌握对项目顺利进行起重要作用。

EPC总承包人负责管理整体工程建设项目实施的全过程,能有效处理工程设计、采购、施工的连接难题,极大减少购买与建设实施的中介过程,有效地处理合同中工程项目的实用价值、技术、施工、安全方面的冲突,适时适度的控制风险,更好地协调工程建设项目的整体运作,与传统的工程建设组织实施方式有很大不同,业主能够更好地了解和协助承包人的管理工作。管理合同是工程项目的重要组成部分,必须严格控制风险,并根据项目实际情况制定合理的监控方案。只有规范化的管理,才能确保EPC合同顺利实施,确保工程项目的高质量效益。