落实战略地图,助推公司高质量发展

文/周靓

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展而来的，是可视化的战略表述，也是战略沟通的有效方法。战略地图让企业组织能够阐明战略并与全体员工沟通；确定驱动战略成功的关键内部流程；使人力、技术和组织资本投资协调一致，实现最大价值；揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施；提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系。企业可以自上而下由使命、价值观、愿景、战略分解到战略地图，然后分解成指标和重点工作，再分解行动方案，最后是各部门需要做的分解到个人，实现企业整体战略的落地。本文以Y 公司为例，从战略地图入手，详细分解各个流程，通过各个线条的联动协同发展，最终完成战略的转型。

Y 公司当前有合同制和派遣制员工1600 余人、合作关联单位提供服务的员工23000 余人，人才资源开发空间巨大。由于精细化管理和内部分工进一步深化，Y 公司各业务条线和各岗位职能的隔离带越发分明，复合技能型人才和专业型技术人才的培养迫在眉睫。基于当前存在的人才工作不足等问题，公司高层认识到问题存在的原因并不是某项机制滞后所带来的影响，整体人才工作需要进行系统性变革。秉承“一家人、一盘棋、一颗钉”的理念，Y 公司立足于三类员工统筹管理的基础上，针对“人才强企”工程进行战略分解，建设了“人才强企工程‘12346 战略地图’”（如图1 所示），通过两个子工程的案例对战略地图进行详细分解。

子工程一：坚持守正创新，科学建道，构建人才雁阵新格局

坚持党管人才的大原则下，Y 公司立足“人才强企战略地图”，于2022 年分层分级完善了管内大H 通道的建设。通道分经理人员和技术人才两组齐头并进，纵向三级进行架构搭建（如图2 所示）。

●项目一：坚持实践标准，长抓干部人才战斗能力

1.实施4 库建设，人才识别渠道多维化

滚动更新“推选人才库”和“优秀年轻干部库”，新建“挂职人才库”和“‘三强’人才库”。按年全覆盖跟踪四级经理、三级经理工作纪实，人员在岗的成长和履职情况进行多维度评价。大力推动优秀人才到一线锻炼，通过公开竞聘选拔人才到重要岗位挂职为抓手，选聘任用年轻管理人员。

2.积蓄发展后劲，干部队伍建设年轻化

减少人才孵化周期，建立符合高质量发展所需的岗位职级管理体系，明晰人才职业发展通道，创新性提出竞聘挂职。聚焦干部人才年轻化目标，以四级经理年轻化助推三级经理年轻化，以“三能”机制为抓手激发队伍活力，年轻干部逐渐由生力军成为干部人才梯队的主力军。

图1 12346 战略地图

图2 人才通道三级架构

3.强化政治引领，人才队伍管培结构化

全面健全干部管理基础制度，把制度建设贯穿于干部管理工作的全过程。培训赋能强化干部素质能力建设，将干部教育常态化。完善干部监督和履职考核评价，持续加强对下属单位选人用人工作的民主监督，激励各层级干部担当作为。

●项目二：创新从0 到1，厚植技术人才成长沃土

1.厘清角色定位，搭建平行序列

下发《技术人才管理规定》，技术人才纵向实行“四档三级”，与管理通道基本平行对应；横向实行专业领域管理，包括聚焦数智生活服务和数智工程建设领域，嵌入“大拓展、大交付、大回款”三大体系，提取业务类四个条线/三大体系共10 个专业/方向类别、支撑类共6 个专业/方向类别，分别开展队伍的建设。

2.构建评判体系，引导人才流入

制订“十四五”技术人才素质模型图谱，对技术人才的基本素质要求、达标/推选资格条件、素质能力模型进行明确，注重人才的技术素质、攻关能力、实战经验、实际贡献和引领作用，对人员的资格条件按照专业教育经历、专业持证/获奖经历、专业任职经历、项目参与经历等4 个维度进行综合评判。

3.明晰责任待遇，激励价值提升

各级技术人才非终身制，在任期间，公司对其在项目攻坚、指定/自选课题攻关、知识传播等方面有量化的刚性要求，结合岗位工作绩效和技术工作绩效进行双向评价。同时，公司也向人才提供富有竞争力和激励性的经济待遇及政治待遇，增设3 个级别的“技能绩效”薪酬要素，积极打造良好的人才文化。

4.明确发展目标，快速形成规模

按“金字塔”结构,结合战略和员工队伍情况，规划出各等级技术人才职数。其中最基础的“专业人才”采用达标入库的方式，鼓励员工积极进行多维技术发展和复合型技能储备，在“十四五”期间，计划达到合同制总员工数50%的建设规模。

●项目三：聚焦优质引源，助推源头活水新生动力

1.锁定校企合作，精准推进三类员工招聘

开展“校企合作”，甄选内部讲师，整合专用课程，进行包括学生就业、产学互动等多种模式的合作探索。同时优化员工招聘机制，突出向数智工程板块等主营业务领域倾斜，锁定省内专业对口院校定向开展招聘，提高引才的有效性和精准性。

2.制订评价标准，精准培育吸纳优秀人员

将人才发展工作延伸至派遣员工和合作企业，指导合作企业加强核心人才管理。

3.分析业务需求，精准开展专业人才引进

由人力资源部和业务部门联动，分析业务需求，搭建岗位素质能力模型，为业务拓展甄选专业型人才，引进高技术高价值人才。

子工程二：突出价值引领，智慧施策，支撑人才发展新作为

Y 公司按照“人才强企战略地图”的分解，着眼于人才队伍的建设，同时着力打造与人才发展工作相配套的育、选、管、用机制，以及以此为抓手统领运行的6 组工作系统。

●项目一：勇挑历史使命，强化目标导向

对于“人才强企工程”使命的分解有两层，一层是“以支撑战略落地为首任”，另一层是“以服务员工成长为己任”。

1.强调企业的高质量发展，防止空谈误企

摒弃就人才论人才，就技术论技术的思想，“选”和“用”进行生态循环，选为用提供资源，用为选提供平台。“育”和“管”同是企业发展和人才发展的助推器，同时作用。6 组工作系统的主体是5 组职能系统和1 组保障系统，系统间相互关联作用，日常的运行保证全部都立足于公司发展，以目标为指挥棒，向长远看。

2.强调员工的“三感”提升，防止地基失稳

从员工的获得感来看。提出广义的员工关爱，通过6 组工作系统的科学运作，以薪酬激励、福利保障等可见物质为基础，强化文化营造、赋能培养、职业发展、级别晋升，评价评优等辅助员工成长类的软性激励，并将其糅合成一个有机体。

从员工的幸福感来看。关注风险防控，以确保制度公平公正地制订和执行每一项人力资源政策，力保员工的每一项获得都能有效发挥正向激励的作用。

从员工的归属感来看。注重合作企业员工的归属感，将选、育、管、用的机制同步延伸到合作企业，密切关注合作员工的成长，努力使合作企业的核心人才流失率降低至0。

●项目二：聚焦价值体系，强化结果导向

提出人才工作的“三得”价值体系，即“找得准、用得好、行得远”，分别对应人力资源价值产生的前、中、后期，其中最为重要的是“行得远”。

1.将人才的培养与使用紧密结合，在实战中培养，用培养促实战，确保“找得准”

目前公司的人才缺口主要在项目管理、解决方案提供、中高端维护、线上渠道运营、精细化管理方面。基于以上分析结果，2023 年，公司有针对性地提出了“把培训转型升级为开发，把开发放到梯队建设中去”，及10 大专业队伍的建设及开发计划，基于岗位胜任素质模型开发培训资源，加强多岗位锻炼、技能认证，输送人才参与重要技术/课题攻关、项目实施、管理创新、培训研发等。

2.将成绩的获得与激励紧密联系，用激励促贡献，用贡献赢激励，确保“用得好”

持续体现薪酬与绩效的紧密联挂，工资固变比从5 ∶5调整为3 ∶7，试水职位工资+岗级工资+岗位绩效+技能绩效+年度绩效+单项激励的薪酬要素组合方式，推出多种业务竞赛类特别激励，突出业绩导向。

3.使工作的氛围与文化紧密契合，用文化带建设，用建设造文化，确保“行得远”

大力营造“尊重知识、尊重人才、尊重创新、尊重奉献”的氛围。鼓励各条线各层级对优秀人才进行业务表彰，对优秀人员的突出事迹及优秀经验进行宣传推广，树立先进典型，打造品牌效应。对于重要的会议或活动，邀请优秀的人才代表参加，听言献策。同时将创新成果的收益与员工进行共享。多措并举，聚集人才与企业同行，共发展，共进步。

●项目三：聚焦价值体系，强化结果导向

自2021 年起，连续实施“固本强基”“人本管理”“能力跃迁”年度提升行动，以保障人才工作的运行效能不断提升。

1.抓好条线风险防控，推动工作健康开展

全面梳理人力条线28 个廉洁风险点，指导、监督所属单位完成条线《防控分册》的编制工作，并良好运行公司“嵌入式风险防控系统”，实施日常防控，提升人力管理水平和抗风险能力。

2.推行效能评价体系，推动工作有序开展

建设“人力资源管理效能评价体系”，涵盖“人才发展、劳组管理、薪酬绩效、培训开发”4 个模块提出工作结果评价标准，分为“效能评价、专项检查、贡献度评价、支撑度评价”4个层级对所属单位人才工作重点领域所达成的结果进行评价。

3.提出核心能力建设，推动工作准确开展

对人才工作的执行团队提出“精于专业、善用政策、明晰战略、深植共情”的核心能力建设要求，在人力工作条线率先推行“内部认证”和“持证上岗”，推动“年度人力条线课题攻关”，提高从业人员的从业能力。

4.推动信息手段建设，推动工作高效开展

从基于工作环节，支撑流程、支撑统计、支撑分析的角度出发，对人才工作所需的信息化手段进行全面建设，不止于信息管理、薪酬管理、培训管理等，提高工作效率。

通过人才强企工程“12346 战略地图”的统领谋划，以上一系列行之有效的人才发展举措的有序推行和实施，Y 公司人才工作取得了阶段性成效。人才工作永远在路上，三类员工虽劳动关系主体不同，管理形式不同，但对于公司的发展都发挥着重要的作用。从招聘到退出全流程闭环管理，工作强调整体性，从内部辐射到外部，涵盖三类员工，从入职到晋升、从源头到龙头，全层级全条线，一体贯通。Y公司人才工作沉淀了浓厚的“服务文化”，对全局支撑战略，对个体服务员工，实现公司与员工共同发展，确保公司的人力资源能为公司持续提升核心竞争优势。给员工关爱赋予更广泛更高层的定义，把员工获得感、幸福感、归属感的提升作为是否能激励员工实现自我价值的重要指标，使制度激励、物质激励、精神激励相结合，最大限度地开发和挖掘每个员工的潜力，同时实现公司人力资源的持续增值。