构建学习生态圈，打造学习型组织

文/卢锦伟

当前，我们正处在乌卡时代与巴尼时代的交汇之下，企业面临愈加不确定的环境，员工个体也变得更焦虑、脆弱。在新经济发展的背景下，企业为保持竞争优势，应更加认识到人才资源的重要性。学习是这个世界上成本最低、回报却最丰厚的事情，面对未来诸多不确定因素，提升员工“学习力”就是应对企业间竞争最有力的武器。本文以A 企业为例，结合当前不确定的经济形势，分析企业的培训现状，提出如何构建组织学习生态，提升人才综合能力与素质，继而帮助企业巩固自身在市场中的竞争地位。

重视培训程度不断提升

A 企业成立于2015 年，是一家设备制造公司。A 企业经过8 年的发展，具备了一定的管理基础、经验，是“国家高新技术企业”，拥有省级企业工程技术中心，并荣获省市级多个荣誉及示范单位称号。

面对复杂的外部环境变化，A 企业需要不断转型来适应新的变化。想要转型成功，企业不仅仅需要系统的战略方向和路径，更需要人才作为保障和支撑，没有与时俱进的人才，再好的战略目标最终都会由于传统经验的惯性，导致人才与组织的不匹配，使战略无法成功。因此，企业需要根据时代的变化，构建学习生态，充分释放人的潜能、提升组织效能。

当前市场经济复杂度提升，任何一家企业都不得不思考如何打造创新生态系统、数字化生态系统、供应链系统、资本生态系统，解决这一问题的关键就是人才，企业组织需要重构自身的工作方式、文化以及人才的培养方式。企业面对市场竞争，必须加快反应的速度，学习形态也需要不断重构以支撑企业对人才的需要。当然，没有一种培训模式是最佳的选择，组织需要构建最适合自己发展的学习生态。

组织要把人放在中心，并且把这个宗旨融入企业文化价值观当中，同时在组织内部建立一种学习的氛围和机制，从而促使员工的潜力不断得到发展。A 企业对培训重视的程度不断提升，首先提升企业高层管理人员关于培训对提升员工技术技能及综合素质的重要性的认识，从而提升企业人力资源资本水平，进而提升企业核心竞争力，这是高层管理人员的认识问题。培训要综合企业发展战略实际和员工个人发展需求，培训过程要包含计划、组织、监督、考核四个步骤的全流程，强化企业整体执行力、学习力，形成企业培训文化，把培训落到实处。

强调全员参与

面对Z 世代员工，组织须积极聆听员工的心声和反馈，通过打造一个目标驱动型的培训模式，提升员工的学习力，进而激发员工的潜力。因此，在设计培训体系时，就要考虑如何激发员工的参与感，如何引起员工的共鸣。A 企业由行政人事部牵头，负责员工培训前期计划的制订、内容的筛选、讲师的选择，培训的组织实施，以及培训完成后的评估。员工培训的对象包括全体员工，培训管理范围包括企业组织的培训以及以企业名义参与的相关外训活动，如讲座、会议、技术交流等。

每年年初，A 企业会制定本年度的员工培训计划，但是在实际执行过程中并没有完全按照计划执行，会因为追求订单、控制培训成本等因素改期或取消部分培训。企业对于培训工作的重视程度体现在上至高层管理人员、下至基层员工对于员工培训的认识。企业全体员工均要参与培训工作，领导作出战略层决策，要参与培训过程；中层管理人员要配合相关部门组织实施培训，保障培训的顺利开展；基层员工要积极参与培训，不断学习，提升自我。

结合实际需求制定培训内容

A 企业的培训组织主要包括培训前计划的收集和制订、培训的组织和实施、培训后的评估反馈，由行政人事部组织各部门培训计划的报送、整理和制订，经企业高层审核批准后执行。培训形式目前主要以课堂教学、案例分析、师徒带为主。自2020 年起，培训采用线上、线下相结合的方式。培训的实施由行政人事部牵头组织，各部门在行政人事部的指导和监督下按照培训计划和要求开展培训工作，包括培训的实施、考核等。

培训内容是依据企业培训需求选定的，A 企业的培训需求主要分为企业整体培训需求和各部门内部培训需求。行政人事部统筹企业总体发展、战略目标、年度考核、人员管理等多方面因素提出企业整体培训需求，制定培训内容；各部门的内部培训需求是各个部门负责人通过自我诊断、自我分析形成部门需求分析报告报送行政人事部，需求分析报告包培括训时间、培训人员、培训讲师来源（推荐）等内容，行政人事部对部门员工的基础水平、知识储备情况、技能等多方面因素进行调查分析，权衡其需求度、可行性后确定培训内容的必要性及侧重点。根据企业自身情况，A 企业对以下两方面进行重点培训：

1.员工个人职业生涯规划和设计。员工对企业的期望除了高额的薪水以及优厚的待遇外，往往还包括个人的职业生涯发展。对此，企业不仅根据不同岗位的工作内容与职责拟定了适宜的培训计划，更充分考量了不同层级人员的个人需求，以此不断提升他们的个人能力与素质，让他们对企业产生归属感，继而也能更好地服务于企业。

2.根据岗位职责分层次开展培训。企业不同岗位与层级的员工，其肩负的职责与职能皆不尽相同。因此，企业所设立的培训计划应具有个性化的特点，这样才能收获良好的培训效果。如对基层员工而言，掌握基本技能与良好的综合素质当是重点，故企业培训也应重点围绕此方面展开；而中层及以上管理人员则需全面掌握现代企业的管理知识，故培训内容也应以现代管理理论为主；至于技术人员，考虑到现代科技与技术技能的更新速度极快，企业也应定期开展技术技能方面的指导，帮助技术人员更新技术技能，从而确保在实际工作中能发挥新技能与新技术的积极功效，切实维护企业的稳定发展。

刻意练习，搭建系统全面的培训体系

学习型组织的打造不仅仅是对学习文化的倡导，更重要的是以集团战略为导向，重视员工的自我发展，从而搭建起一套系统而全面的培训体系，促进全体员工全方位、深层次的内部分享和交流。A 企业通过对标杆企业在业务、管理上的学习，寻找自身管理理念和手段、人才培养策略方面存在的不足和差距，总结内部现有人才培养工作的经验，系统性地将已有的知识成果进行研发、推广、应用，更好地把企业文化和理念传承下去。

此外，A 企业还用多维度测量工具对员工进行科学的甄选、评估，整合全集团资源，精心策划一系列课程，规范培训组织，及时宣贯企业最新管理要求、方法技术和经验教训，提升条线能力，持续打造独立思考、心态开放、行事果断、追求卓越的高素质经营人才团队。基于战略方向，为打造战略性人才梯队的坚强基石，A 企业通过严格选拔、体系培养、长效赋能，为核心业务发展培养出符合业务需求的专业+管理复合型人才。

培训员工的过程，也是企业与员工双向的沟通与交流过程，这样能拉近企业与员工之间的距离，并从根本上帮助企业完成优秀企业文化的建设，继而增强企业的凝聚力与向心力。与此同时，有了良好企业文化的引领，员工才能对企业产生认同及归属感，继而愿意接受企业的核心指导，并在企业领导下不断提升自身的技能水平，为企业创造更高的利益与价值。当然，这也要求企业需结合员工当前的技能与素质合理拟定培训计划并兼和企业当前的经营状况，这样才能让培训过程具有针对性，继而维护企业的和谐与稳定。

彼得·德鲁克说过：“动荡时期最大的危险不是动荡，而是按照昨天的逻辑行事。”未来的组织生态还将持续变化，没有任何一种培训模式可以永恒不变。人力资源从业者要想在不可预测的未来拥有竞争力，就要助力组织重塑管理形态、工作模式、雇佣关系来对抗有形和无形的边界，在不断优化自身产业结构的同时，始终致力于员工的技能与素质培训。