穿越周期把握招聘节奏

文/李雪梅

美国第一资本CEO 曾说，大多数公司中人们仅用2%的精力招聘，却用75%的精力来应对当初的招聘失误。招聘本就是一项很考验耐心的事情，不花时间，不花精力，很难找到符合岗位需要的人才。招聘如此重要，因此企业应提前规划，掌握招聘方法。有道是知己知彼，方能百战百胜。招到适合企业发展的人才不是一句空谈，企业要清楚地了解当前的发展阶段，再去寻找人才。中国古代讲六十甲子，循环一次就是一个周期。一个周期分为回升、繁荣、衰退、萧条四个阶段。目前，管理学界一般将企业的生命周期分为初创阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段/再成长阶段四个阶段。处在不同生命周期的企业，需要的人才也是不尽相同的。

初创期

钱德勒的研究表明，企业在初创期规模较小，一般由掌握整个企业命运的老板和老板信任的一两个人管理企业的全部大小事务，这些事务包括经营的和管理的、企业的和企业家个人的。此时的企业对人才一般属于刚性需求，要注重团队的人才素质和合作默契，也需要对未来走向的把控。在这个过程中，领导者需要一个诸葛亮般的角色。初创期的企业人少事多，管理者不可能对细节规划和管理过程进行全面掌控。通过一首《隆中对》，我们知道诸葛亮最大的特点是擅长分析外部形势，提出解决问题的策略，使得企业可以站在更高的战略制高点，把握未来的发展方向。那么，对于既不多金，又前途渺茫的初创期企业而言，如何招聘到诸葛亮式的人才呢？

刘备三顾茅庐是家喻户晓的故事，它讲的是诚心诚意，一再邀请、拜访有专长的贤才，流传至今，成为世间美谈。古代没有手机、互联网，招聘的渠道和手段相对较少。像刘备这样的“初创公司”，典型的三无企业（一无资金，二无市场，三无品牌），内部培养来不及，外部招聘找不到，因此选人必须另辟蹊径，而他的招聘定位也十分准确：一是打着刘皇叔的旗号：在这个兵荒马乱的年月，要成大业，必须要有一块像模像样的牌子；二是主动出击：初创型企业如果守株待兔，人才主动找上门来的概率是很低的。所以刘备就采取熟人推荐、挖别人墙脚两种方式来主动网罗人才；三是树立雇主品牌：刘备三顾茅庐中的种种细节，体现了他对人才的尊重。

处在初创时期的企业在做招聘时，要抓大放小。管理者没有时间和精力把人力资源的各个模块都深入展开。比如这段时间就是大量招聘新人，那么所有的工作都要围绕这个目标开展。招聘渠道也要精选，能让老板直接拍板的，就不要再拘泥于流程管理。招聘的每个环节，以扁平化为主，效率为王。

成长期

当企业正处于不断完善体制、着手积累资金、为后期全面发展及开阔市场做准备的阶段，即成长阶段时，企业需招聘“教练”型人才来为企业搭建整个运行体系，为下一步做准备。就像球场上的教练，他们不上场，但会把握比赛节奏和方向，不断给球员提供指导和反馈。这种人才是稀缺的，内部选拔是一个很好的选择。

西汉初年，社会进入恢复休养时期，经过几十年的时间，到汉武帝刘彻登基时，社会经济呈现一片繁荣景象，国家实力日益增强。刘彻亲政后，不满足于守旧，开始推行一系列新的政策措施。然而，振兴汉朝基业需要大量有用的人才，刘彻也很清楚，要实现这一理想，必须要选贤任能。他通过察举、征召、公车上书、太学、赀选等方式选拔人才。像察举之制，虽然早在文景时期就已实行，但刘彻将其制度化，成为选拔人才最主要的途径。征召则是去民间寻找有才能的人，吸收进入朝中，以为辅佐之用。而上书则是下层贤士自我举荐的一种方式，主父偃就因为直接上书而受到任用的。至于教育，则是指太学的兴办，这成为养士的重要手段。除了这些已经成为定制的方法外，刘彻还特别注重发现人才，一旦找到贤才，便授予官职。

成熟期

当企业进入成熟阶段，就需要能够纵观全局、运筹帷幄、高瞻远瞩及能领导将士的帅才。因为这一阶段企业的整个系统已趋近完善，各方面的积累已完成。此时的企业需要在稳定的基础上进行纵深变革，这种变革不仅是业务的变革，还有背后组织架构和企业文化的变革。新的业务，新的领域，意味着企业的知识结构需要进行升级，这时从外面聘请高管就比较重要了，外部招聘高管可以补充企业缺失的商业基因和知识结构。

外部选拔可选择范围广，可以吸纳各种不同条件和不同年龄层次的求职人员，以满足企业发展需求。打开历史的卷轴，我们会发现，每一个朝代在兴盛时期，都会格外注重科举考试。国家希望通过科举考试，纳天下英才而用之。对于现代企业而言，从外部招募员工意味着新思想、新经营理念也随之而来。外部招聘对于想要变革的企业来说，有利于抑制组织内部人员可能会形成的“论资排辈”和“熬年头”思想，同时，招聘过程也是向外界宣传企业的机会，企业可借机扩大影响力和知名度。

衰退期

庞大的组织规模已经使企业变得十分臃肿笨重，与企业规模不相适应的机构和文化使企业行动缓慢从而错失良机，衰落几乎不可避免。企业此时需要做的是摆脱享有特权的人的困扰，减少内部权术的运用和博弈。辩证地看，衰退期对企业来说也是一个再成长的时间，虽然招聘人员在企业衰退时期面临着各种各样的难题，但也有一些机遇，应该在这段混乱时期加以利用。在衰退期，招聘更加重要，因为企业需要一切竞争优势来渡过难关，为成功做好准备。在经济衰退期间，招聘数量的减少会让招聘人员更关注质量。更少的招聘需求会让招聘人员花更多时间在最优秀的求职者身上，此时企业只有制度和流程还不够，还要建立制度体系，从原来的粗犷式管理升级到精细化管理。从原来的年度计划发展为三五年规划或十年长期规划，这样企业就有了清晰的目标和方向。这个时期除了体系建设，企业还要对各板块的业务流程进行优化整合。

在企业衰退期时，工作量越少，企业与招聘部门和候选人建立的关系就越好。此时，企业最好的招聘方法就是内部招聘。内部招聘有利于提升员工满意度，有利于通过员工在组织内部的流动，优化员工与职位之间的匹配，使员工的成长与组织的成长同步。经过长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，员工对组织的忠诚度较高，招聘风险小。从内部培养和选拔人才，直接成本较低，效率较高。

共性理念

通过周期理论以及人岗适配理论我们发现，无论是初创期还是衰退期，企业在招聘时，都要秉承一些共性的招聘理念和工具，再结合不同时期的发展，进行招聘工作。

●制定科学系统的人力资源规划。根据企业发展战略，进行人力资源需求和供给的预测，制定科学系统的人力资源规划和招聘计划。一方面要摸清企业当前人才的需求数量及类型，对招聘岗位进行精准画像，制定现阶段的招聘计划。另一方面，要根据企业中长期发展规划，对未来一段时间内人才类型及需求情况进行谋划，提前调整人员结构，储备需求人才。

●选择合适的招聘渠道。拓展招聘渠道，通过网络招聘、校园招聘、内部推荐、人才招聘会、猎头等多措并举开展招聘工作。对急需的紧缺专业人才和高层次人才不拘泥于笔试和面试的形式，采取评价推荐或竞争上岗等“柔性引才”招聘渠道招引人才。

●提高招聘人员的专业化、职业化程度。招聘人员的专业程度，直接影响了招聘效果，因此企业应注重对招聘人员的培训，对招聘人员的面试技巧进行细化指导，防止招聘人员的判断过于主观，产生“首因效应”和“晕轮效果”。

●加大招聘后期跟踪评估。加强新员工入职培训和职业生涯规划管理，稳定职工队伍，降低人才流失。对于选拔出的人员设定试用期，试用期结束仍不能适应新岗位或与新岗位不能匹配的，延长试用或放弃正式录用。建立系统的招聘效果评估体系，对招聘效果进行综合评估，及时发现招聘工作中存在的失误并加以改进。对暂未录取的优秀人才建立人才储备库，一旦出现职位空缺或发展需要时及时联系，这样既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。

其实，在看似复杂的背后，蕴含的是简单质朴的理念，招聘的过程，不仅仅是满足企业用人需求的过程，更是一个了解自身、洞察市场、宣传品牌的过程。每一个模块，都值得从业者深挖。