提升数字化体验，落笔何处——专访顺普汽车亚太区人力资源总监左明浩

文/李伟

随着新能源、智能网联技术的发展，有百余年历史的汽车行业正经历着颠覆性变革。“电动化、网联化、智能化、共享化”成为汽车行业的“新四化”，推动着汽车行业未来发展的趋势。在技术革新、政策支持、市场重塑的大环境下，汽车行业正在面临新的机遇与挑战。

当前，如何助力本企业适应市场发展形势，成为汽车行业的人力资源从业者们必须面对的课题。本期对话顺普汽车亚太区人力资源总监左明浩，聚焦汽车及零部件行业企业人力资源管理，共话汽车行业人力资源数字化转型的探索与实践。

问：

知识信息大爆炸的当下，各行各业都在研究数字化转型。近些年的一些汽车行业论坛上面，也多有数字化转型的话题。顺普汽车作为汽车零部件企业，在数字化转型过程中，人力资源部门的角色是什么？您是如何带领人力资源部门推动数字化建设的？

左明浩：

在数字化转型方面，人力资源部的角色可以从两个维度来看，这两个维度是根据不一样的工作内容来区分的。

第一个维度，就是对于人力资源以外的各职能模块、业务模块的数字化，比如说像工厂的数字化，或者运营管理这部分相关的数字化，人力资源部更多的是寻找资源和提供支持，我们会给他们提供一些外部的标杆企业，或者说“灯塔工厂”，又或者是数字化转型做得比较好的一些公司，人力资源部会去引荐一些这类资源，让运营团队和他们进行接触，去参访、交流、学习，去看看那个工厂的数字化是怎么做的。在这个维度中，人力资源部更多扮演的是一些资源对接、提供和支持的角色。

第二个维度，就是人力资源方面的数字化，这基本上就是由我们人力资源部来统一主导了。汽车行业属于传统的制造业，我们也有工厂，也有工人，所以跟其他传统制造业一样，其实它的数字化转型之路走得并不是那么快。我们大概是从三年前开始着手人力资源数字化转型的，截至目前，我个人觉得我们做得还不错。

我们的人力资源数字化转型主要体现在基本实现了整体的人才管理数字化。

比如说前期招聘阶段。我们的候选人在申请岗位的时候，会在我们的平台上填写一些应聘信息，包括个人简历也可以在平台上进行填写、完善，完成后点击提交，我们负责招聘的同事就会收到相关信息。如果我们觉得这个求职者不错，负责招聘的同事就可以在平台上选择进入面试，对应的候选人就会收到信息，待招岗位的面试官也会收到信息，接着我们就会去安排时间进行面试。假如公司最后确定录用这个候选人，我们的offer 也是从系统直接发出去，候选人签收确认offer 也是在线进行的，一旦对方确认，他的个人信息就会全部进入我们的人事系统里面。如此一来，这位新员工来报到的时候，就不需要再去重复填写他的基本信息了。

正式入职后，还会涉及日常的一些管理需要。比如说像绩效管理，员工正式入职以后，他的主管就会跟他一起制定今年的绩效目标。这项工作我们目前也是全部在系统里面完成，包括日常绩效表现记录、日常绩效沟通，到最终绩效评估，整个过程都是通过数字化系统实现的。在年底评估完成后，如果涉及调薪，也是自动关联到调薪系统，系统会根据绩效结果和调薪决定，将最终的结果发送给员工去确认、签字。还有我们的学习系统LMS 和人才盘点等等，这些模块现在基本上全部整合在系统里了，而且是一环套一环，相互关联、相互衔接的，实现了数据打通。可以这么说，一个劳动者从应聘开始到离职，他整个的用工周期内的一切管理都可以通过平台来实现。

今年我们又额外增加了电子合同系统。以往我们的员工入职时都是签订纸质的劳动合同，现在我们全部改为电子合同，实现了劳动合同的无纸化。

另外我们很多的流程，也都是通过线上系统来实现管理的，比如说员工申请办公用品、晋升转岗、薪资异常等等，我们现在都是在系统里面通过在线审批去完成的。

目前我们人力资源的数字化基本上是达到了这个程度。

问：

从您的介绍来看，贵公司的人力资源数字化转型是卓有成效的。您刚才提到了电子合同的问题，我们之前也碰到过不少用人单位的HR 和法务咨询和探讨电子合同的利弊问题。可见，在数字化转型过程中，或多或少都会碰到一些困惑和挑战。那么，在贵公司数字化转型过程中，人力资源部门是如何应对这些挑战的？

左明浩：

数字化转型过程中的挑战，我觉得主要来自两个方面，第一个，也是我觉得最大的挑战就是预算问题，因为你做任何数字化都不是免费的，而且费用还很高，这也成为制约很多企业实现数字化转型的最大挑战。第二个，是CEO 的数字化思维，尤其是在传统制造业，并不是说每一个CEO 都能够意识到数字化能给企业带来好处的。如果CEO 欠缺数字化思维，你就要去说服他做数字化转型，这个过程其实是相当困难的。

对于这两个方面的挑战，我们的应对思路还是比较清晰的。

首先，就预算问题，我们大致从这几个角度去进行解决的。第一个，尽量采用“全球一起上”的模式。因为如果是单个区域来做，可能会比较贵，但是通过打包的模式，相对来说价格就会便宜一点。第二个，我们花了不少精力和时间去跟所有的利益相关者进行有效的沟通，让大家清楚地知道我们上系统的目的是什么，能够带来哪些好处，能够节约多少成本。第三个，还要注意抓住契机。比如说，我们前面提到的电子合同，我们之所以会上电子合同，其实也是由一个小事件引发和驱动的。几年前，有一个员工来跟公司说，他进公司几年了，公司没有给他签劳动合同。HR 都觉得这是不可能的事情，因为我们所有员工进来以后都签了劳动合同的，不可能出现不签劳动合同的情况。于是，我们就去调查这件事儿，调查以后发现，当时我们负责劳动合同的HR同事一时疏忽，两份已经签字盖章的劳动合同被该员工一起拿走了。既然两份劳动合同都在他手里，他就觉得公司反正没有证据，于是一口咬死说没签过合同，要求公司赔他双倍工资差额。后来我们在劳动监察部门的协调下，妥善处理了此事。事后，大家一起复盘这件事，大家都觉得，只要是通过人去管理，可能都可能出现这种纰漏，因此我们就想，如果是电子合同，不管怎么签，平台上都会保留签署的一些记录。所以就正好是以这件事作为一个契机，我们开始采用电子合同系统。

其次，关于CEO 的数字思维，这个对我们公司来讲，挑战不算大。因为我们公司的管理层整体还是偏年轻化的，思维观念都比较与时俱进。同时，我们人力资源部门也一直在跟大家分享一些市场和行业的新动态，借此告诉管理层数字化可以带来哪些好处，如果不进行数字化转型，公司可能面临怎样的挑战和困难，这些我们在平时就会做一些宣讲，管理层都是比较认可和理解的。在我们进行数字化转型时，管理层一开始可能还会有一些疑虑，但在分析完利弊后也就敢于放开手脚了。所以我们现在内部管理基本上实现了电子化、系统化。比如说像财务报销，我们也都通过手机APP 来做，以前我们也都是需要结合纸质材料的，大家知道财务那一块是最不愿意接受数字化的，因为对他们来说，现场签字的材料才是比较稳妥的，而且相关的纸质材料他们是必须要留存的，但是经过一段时间的磨合现在也全部实现电子化了。所以，管理层的数字化思维也不是一朝一夕建立的，需要平时的信息共享，需要适当的管理思维培训，也需要在碰到事情的时候进行有针对性的沟通。

问：

实务中，我们经常听到一些企业抱怨，数字化转型是能带来工作的便捷，但是在发生劳动争议时也容易出现举证困难的问题，贵公司在数字化转型过程中是否有类似困惑？

左明浩：

其实，在正式推进数字化转型前，我们也有过这方面的顾虑，就是说，将来万一碰到劳动纠纷，这些平台上的东西，能否作为证据。尤其是在劳动合同电子化之前，我们这方面的顾虑最大，万一得不到认可，对我们的工作来讲影响就太大了。所以，当时我们就在正式启动前去找当地劳动行政部门进行了咨询与沟通，得到的答复是，劳动合同电子化没什么问题，但采购的电子合同平台是要由正规的第三方（最好是有政府背景）提供的。他们还给我们提供了人力资源和社会保障部专门发的一个关于劳动合同电子化的文件，其中既肯定了电子劳动合同的有效性，也提供了电子合同平台选择的评估角度。这样一来，我们也就比较放心地上线了劳动合同系统。

其实，在线上平台推广后，我们也复盘研究过，现在的平台系统都是要实名认证的，要么是跟支付宝等平台挂钩进行实名认证，要么通过手机号、银行卡等进行实名认证，而且还得刷脸进行验证。在签署有关电子文件时，也不是说用输入法去打字，而是要通过手写签字的。这样一来，只要选择靠谱的供应商，平台数据的真实性和有效性应该还是可以得到保障的。而且，现在很多保险公司也是都采用这类线上签约的方式。所以，我们评估下来风险不是很大。我们现在很多信息都是通过前面提到的平台系统在操作，包括一些规章制度的公示、告知等等。

当然，到目前为止，我们遇到的劳动纠纷也很少，基本上没碰到数字化转型直接带来的劳动纠纷，也没有在劳动纠纷中碰到电子证据的障碍问题。这应该得益于我们在数字化转型前进行的评估和采取的相关措施。

问：

前面您分享了一些贵公司在数字化转型过程中取得的成功经验，那么您觉得有哪些关键因素促成了这些成绩？

左明浩：

我觉得是由三个关键性因素促成的：

首先，就是我们搞清楚了数字化的本质是什么。其实很多企业在做数字化建设的时候，根本就没有想清楚为什么要做数字化。对我们来说，我觉得搞数字化建设的本质，第一个是创造更好的员工体验。在企业人力资源数字化建设中，员工相当于用户端，他能够通过我们提供的数字化平台，实现便捷、高效工作，减少重复工作，降低工作负荷，那么员工的体验就好了，这样我们搞数字化建设的目的就实现了。第二个就是提高管理决策的效率与精准度。公司搞数字化的目的，肯定是希望能够通过一些及时的数据更新，或者是一些大数据的整合、计算，为我们做管理决策提供很好的参考依据。比如说在我们的人才系统里面，就可以看到全球各个公司的情况，我们的一些高潜人才到底分布在哪些岗位，整个组织的一些人才数据，比如平均年龄大概是多少岁，有多少人是愿意参与跨国或者跨区域轮岗，在我们的人才系统里面这些数据都非常清楚，这样它就能够帮助我们做很多管理决策。

其次，我觉得是管理流程转化为数字逻辑。数字化建设过程中，我们可能需要找一个开发系统的供应商。但是，系统供应商一般只能提供技术支持，内在的管理流程还是需要贴合公司管理实际的，这就需要人力资源部门梳理公司整个的管理流程，并与第三方供应商充分沟通，理清整个管理过程中的数字逻辑，数据怎么建立和产生，怎么流动，流动完这些数据怎么去做交叉分析和整合，这些是需要人力资源部先考虑清楚，然后跟第三方公司沟通的，最终由他们通过技术平台来实现。有时候，我们也会听到一些企业抱怨，第三方公司提供的系统平台不好用，不符合公司的实际需要，这基本上就是因为公司自己没有理顺相应的管理数字逻辑而造成的。

最后，我觉得就是循序渐进，逐步优化。所有的数字化转型都不是一蹴而就的，一开始都不会全部做得非常好，因为在数字化转型之初，总会出现各种各样的问题，所以我觉得大家不要抱着立刻就能打造一个完美系统的想法，持续改进才是基石。最重要的是我们在前期要更多地去关注和构建一些数据以及标准，要在建数据和建标准的时候得多花时间和精力，比如说人才系统里面，我们很多都是围绕着胜任力来做的，又比如说员工在绩效评估的时候，能力差距在哪儿，这些都会回到之前那个能力标准，所以我们在前期应该针对每个岗位梳理它的胜任力模型，这个东西它会运用到后期的各个人力资源环境和场景中。所以说，构建数据标准是前提，持续改进是基石。

我觉得，要做好人力资源数字化转型的话，上述三点是比较重要的。

问：

从贵公司的实践来看，数字化建设对于员工招聘、培训和绩效管理等方面有何影响？您能分享一些具体案例吗？

左明浩：

从我们目前的情况来看，数字化建设对于我们的员工招聘、培训和绩效管理等方面，整体的影响都是比较积极的。

比如刚才提到的招聘流程，我们现在整个的招聘管理流程，全部都是通过数字化系统来管理的，以前都是通过线下操作，纸质的材料，人力操作，效率不高，容易出错，还不环保。现在全部通过线上操作，应聘者直接应聘，应聘完以后，我们在系统里面看信息，看完以后预约面试或者就告诉应聘者可能不合适，一直到系统自动发送offer，还有到相关信息自动转入HR 系统，等等，我觉得对于负责招聘的同事来说，整个流程会更加顺畅，而且可以减少很多容易出错的地方。再比如绩效管理，我们的系统还会应用于员工的绩效沟通环节。它比较好的一点是我们在年初确定目标的同时，会在系统里面进行设置，员工的主管需要跟员工每个季度做一次，我们称为touchpoint。主管必须跟员工坐下来去沟通，确定今年的目标，目前有没有一些有挑战的或者困难的地方，如果有的话，那是什么，主管可以提供给员工哪些支持，这些系统会提供一个持续性的反馈。我们要求把每次谈的内容都在系统里面记下来，等到年底主管做评估的时候，就是基于之前整个的过程当中，每个季度跟进反馈的情况进行的，整个评估结果就会更加客观，更加公平公正，就不会说主管到年底直接只是告诉员工一个结果。这个你说是证据也好，或者是留下的数据也罢，我觉得，更多的是有了一个双向沟通的环节，这就把传统的绩效考核发展成员工的职业发展，真正让绩效管理以员工发展和双向沟通为目标，增强员工的敬业度。

再比如像电子合同，员工也很喜欢，方便，快捷，省事儿，不受场景限制。以前，员工有的时候不方便，比如说上夜班，跟HR 同事的工作时间是完美错开的，签合同很不方便，但是现在系统里面全部都设置好了，员工要续签合同了，那我们前期会有一个审批流程，等审批流程都结束以后，系统就会自动把这个合同发放到员工端的APP 里，员工收到通知以后，就可以在线很迅速地把合同给签了。

数字化给员工带来的这些体验，提升了员工的满意度，对于员工的敬业度，我觉得也是有很不错的提升。

问：

数字化建设是否对员工参与决策、与员工沟通和员工体验产生了积极影响？如果有，能举例说明吗？

左明浩：

前面我们说了，数字化转型肯定会给员工体验带来了积极的影响。

至于与员工的沟通和参与决策，就我们目前做的数字化建设，暂时还没有一些特别强关联的东西。但是这个问题倒是让我想起来一个我们内部多次讨论的问题，就是当企业用了很多数字化的东西以后，很多流程都是通过线上平台、数据流的形式实现的，一定程度上减少了员工之间以及主管与员工之间面对面沟通的机会。

我们内部也在强调，不要让数字化成为冰冷的工具。我们也要加强与员工之间的情感的链接，我觉得这一点是非常重要的，就是企业在使用数字化过程当中要做好平衡，不能因此淡化了与员工的情感链接和面对面的沟通。

实际操作中，我们也采取了一些举措，比如说电子合同，虽然说全部是电子形式，但我们内部是有规定的，所有的合同续签，在签完之前，公司都会约员工的时间做一对一的沟通，这个沟通主要就是去全面了解过去几年员工在公司做得怎么样，感受怎么样，员工觉得有没有达成预期，未来几年员工的职业发展，等等。经理级以上我都会亲自沟通，普通的办公室人员；人事经理会跟他们做沟通；一线的工作人员，他们的领班或主管去跟他们做一对一的沟通。我们不会把线上流程跑完就结束了，该有的面对面沟通，我们还是会把它植入进去。

问：

您认为汽车行业在人力资源数字化建设方面还存在哪些改进和创新的空间？您对汽车行业人力资源数字化转型的未来有何展望？

左明浩：

前面我们说过，汽车行业属于传统制造业。我也辅导过很多民营企业，做过一些咨询项目，所以我接触过一些制造业企业，当然也包括汽车行业的企业。在这个过程中我发现不少企业连最基本的数据都没有，就更别说数字化了。这些汽车企业，他们还在用Excel 算薪资，用Excel 来管理员工信息，连最基本的HR 基础信息系统都没有，就更不用说还要去做数据与数据之间的链接以及交叉分析了，这类企业要走的路还很长。所以，汽车行业企业数字化转型的第一步，其实是先要建数据，首先得有一些基础的数据，能够先把基础数据搭建起来。眼下没数据不可怕，可怕的是几年以后依然没有数据。所以我觉得首先还是要先去建数据、建标准，把这些基础打好以后，再一步一步实现从信息化到数字化，这个急不得，如果操之过急，反而会失败。

第二个可以改进或者创新的，是让一线员工参与到数字化当中。这点其实我想强调的是一线员工的体验感，必须要做强做深。目前，我们在说的、在用的很多数字化，其实更多的是照顾到了HR 或者是管理者的工作，从企业管理的角度来讲，确实是方便了很多，也给我们提供了很多决策支持，对于普通办公室员工好像也还比较友好，但是对一线员工，我个人觉得关注度可能还不是特别高，并没有真正地关注到一线的每一个工人，他们在使用相关系统的时候，体验到底如何，或者是有没有一些建议、意见，我觉得在这个环节可能还是会有一些改进空间。

第三个就是整个系统的延展方面也可以进一步改进。因为现在很多人力资源系统还只是停留在人力资源系统本身，人力资源系统的数据如果能跟财务系统，跟生产运营系统，跟供应链系统，跟销售系统，等等，跟所有公司管理中非人力资源系统，能够做一些整合，实现数据共享、信息互通，整个组织的数据就可以进行整体分析，比如说我们的人头数信息，它自动跑到生产制造系统里面，这样人效数据或者是人均产能，就能够自动呈现出来，我们现在还是通过手工计算，虽然通过多个渠道获取数据后，加减乘除，我们也能算得出来，但是我觉得未来应该考虑把这些所有的东西能够通过一个大的平台，把它整合起来，这样做一些交叉分析、大数据分析，对汽车行业整个的管理和运营将会带来更大的便利。

至于说，对于汽车行业人力资源数字化转型的展望，我认为未来肯定是会数字化程度越来越高。另外，我们会更多地利用ChatGPT 这样的人工智能技术。以前我们说做数字化的目的之一，是实现工作的便捷、高效，而现在像ChatGPT这样的人工智能也能帮助我们达到这类目的。也许未来可能就是数字化加人工智能这两项技术强强联合在一起，那个时候又将是另外一番新局面。