精准施策，为青年科技人才蓄力

文/贾昌荣

科技人才即科学人才与技术人才，是企业创新的第一动力源。根据2022 年6 月发布的《中国科技人力资源发展研究报告》，截至2020 年年底，科技人力资源总量超过1.1 亿人，位居世界首位，年轻化特点和趋势明显。不过，另据《中国科技行业报告》显示，国内企业对科技人才的需求空前高涨且人才缺口巨大，如人工智能产业缺口为500 万，大数据产业为150 万，芯片产业约30 万。无独有偶，科技人才短缺已成国际性问题。数据显示，全球55%的科技型企业都不同程度地出现科技人才短缺的问题，人才供给不足成为业务增长的关键制约因素。

在我国，以联想、华为、腾讯等为代表的标杆企业，不断强化自身科技实力并吸引全球硬核科技人才加入。2021 年11 月，联想启动“全球大规模硬核科技人才招聘计划”，计划在未来三年在全球范围内面向社会和高校大规模招聘12000 名科技人才，全方位充实三级创新体系。华为也在持续发力，继2022 年4 月发布“天才少年”全球召集令后，又在官方微信刊发了“天才少年”召集令。

尽管如此，很多国内外企业依然面临着一边招收人才一边流失人才的窘境，如中国芯片龙头中芯国际集成电路制造有限公司的核心人物梁孟松、吴金刚先后离职，而且该公司的离职率是同行业的1.3倍。这就需要企业思考如何引进、培养与留存科技人才，以确保企业长盛不衰。

人才特征

一些高科技企业常把人才定义为两个序列：一是P 序列技术岗，二是M 序列管理岗。把科技人才与管理人才区别对待，就是基于科技人才所具有的一些特殊属性，如性格特征、工作精神、工作性质、职业特点等，以及职业发展路径的个异性。科技人才长期专注于某一特定领域，才能成为独具价值的专才，并创造出有形成果与无形成就。因此，企业应充分洞察科技人才的典型特征。

●年轻化

科技人才知识化、专业化、年轻化已成趋势，现实数据也支持这一点。据《中国科技人力资源发展研究报告》，科技人力资源以中青年为主，39 岁及以下人群约占75%。如AI 和BD 人才呈现出年轻化趋势，以25—30 岁之间最多，占比超 40%，且工作 5—8 年的人才占比最多，为22.95%。再如，中国科学院通过实施“人才培养引进系统工程”，实现了科技人才年轻化，科技人员中35 岁以下的已经超过一半，占54.3%。

研究发现，科技创造的最佳年龄集中在25—45 岁之间，峰值约为37 岁。“年龄—发明曲线”呈倒 U 形曲线，许多发明都集中产生在科技人员35—50 岁这段时期。正因如此，科技型企业无不重视青年科技人才。比如，小米公司以“技术为本”，以工程师年轻化为主张。为此，推出了“青年工程师股权激励计划”，并联合各高校开展“小米青年学者”项目，同时还设置了“小米技术奖”。

●创造力

创造力是衡量科技人才成功与否的关键性指标。实践证明，任何科技创新成果的取得，都是创造力与所处环境条件相互作用的结果。只有具备深度专业能力与创造力，科技人才才能有立锥之地。普华永道调查显示，创新是大多数企业的头等大事，但77%的CEO 难以找到具备创造力和创新力的员工。2020年，领英（LinkedIn）的一项研究中也将“创造力”列为最受欢迎的软技能。

根据《中国IT 行业报告》，我国正在全球技术革新中扮演着开拓者角色，在新经济领域，我国的科技产品创新已经领先世界。然而，中国的创新离不开企业创造，即科技人才创造。青年科技人才是科技创新的主力军，青年时代是科技人才最具创造力和创新动力的阶段。对初露锋芒、有潜力的优秀青年科技人才，要大胆启用，委以科研或技术开发的重任。

●洞察力

洞察力是一种卓越的洞见科学本质的能力，可以透过现象发现事物发展的根本动力，是一种见微知著的逻辑认知能力。在纷繁复杂的环境下，创新人才作为技术创新市场的敏感者与先知先觉者，应拥有足够的洞察力，看清可以带来改变的技术力量，而且具备足够的想象力，并将技术创新成果转化为商机。

领导学大师华伦·班尼斯指出，“在企业里,作为CEO 必须兼具打理行政事务和运用想象力的能力，能够理解科技人才，发挥好整合资源的能力”。如知名投资人辛达纳说在投资时，更多关注的是科技风险，而不是市场风险，他强调“只要有人能从技术上解决时下出现的问题，人们就会喜欢”。

●国际化

科技全球化是世界经济与科技发展到一定水平后形成的新一波世界性浪潮,而人才全球化是科技全球化的重要组成部分。科技人才全球化有三层含义：首先，人才流动国际化；其次，人才视野国际化；最后，薪酬福利待遇国际化。

企业国际化需要增加对全球科技人才的投资。联想集团在创始之初，就依靠中科院技术优势，聚集了当时国内一大批技术人才，为第一次腾飞奠定了基础。随着联想收购IBM，正式开启国际化之路，越来越多的国际硬核人才加入联想。联想的人才战略逐渐具备国际视野，起用了越来越多的国际技术人才，为联想国际化奠定了人才基础。同时，联想集团的技术属性、包容多元的企业价值观，也为不同国家的技术人才提供了广阔的发展平台。

●链条化

科技人才是企业人才队伍的重要组成部分，是企业核心竞争力的重要体现，是推动产业链不同节点的企业做优、做强、做大的重要支撑。企业无不认识到构建产业链闭环的重要性，但需要围绕产业链构建强人才链，发挥好科技人才队伍作用。如此，构建“产业链—创新链—人才链—价值链”协同共进的多链并存生态。比如，东风汽车公司构建了包括自动驾驶公司、国内著名顶级高校、关键零部件企业在内的智能汽车产业生态圈，形成了“产业链—创新链—人才链—价值链”并行生态，实现了科技人才纵向整合与合理分布。再如，联想建立了“端—边—云—网—智”的架构体系，在高性能计算、人工智能、云计算、5G、物联网等领域，实现了从研发、生产、供应、销售到服务的全价值链智能化。为此，联想需要建立与价值链各环节相对应的硬核科技人才储备，才能支撑其全价值链、全要素的智能化转型发展。

●资本化

科技人才呈现出品牌化、明星化趋势，科技人才已成为信誉资产，不但助力企业品牌、产品品牌、技术品牌、服务品牌与雇主品牌打造，还具备资本价值，即科技人才资本化。2021 年以来兴起的“人才贷”“人才投”，就是基于科技人才的信用担保能力。只要企业核心人员属于高精尖人才，则不需要抵押、担保，就能从银行获得贷款融资支持，助力企业发展，这就是“人才贷”。比如，兴业银行合肥分行创新运用“技术流”评价体系，向安徽省某科技有限公司发放550 万元的“人才贷”。再如，杭州某科技公司从兴业银行杭州管理部获批了3000 万元授信资金，其中就包含了1000 万元“人才贷”。

人才需求

为应对科技人才供需失衡问题，30%的科技型企业制定了富有竞争力的薪资福利，以此获取并留住人才。通常来讲，科技人才相较于管理人才，功利性并不那么强，基于薪酬福利的高待遇未必是挽留人才的最佳策略。道理很简单，科技人才的价值在于“成果变现”，“成果变现”价值巨大，而所谓的“高待遇”与之相比则是九牛一毛。科技人才真正需要的是尊重、发展平台与工作空间及自我实现，并且发展空间与工作成果具有无限可能性，与管理人员遇到的职业天花板完全不同。

●持续成长环境

科技人才必须具备适应能力，而适应能力即学习能力。如此，才可以与时俱进，并在瞬息万变的商业环境中生存下来。数字化时代，面对快速迭代的知识体系，科技人才需要具有持续自我提升的能力，能及时洞悉所在领域的发展趋势，熟悉在自身领域的应用场景，并且，在科技发展上具有终身学习和知识更新的能力。

比如，华为让持续学习和持续教导成为研发人员工作的一部分。即便是博士，也不都是专业的，也有半路出家的，这都没关系，但必须具备学习能力和正确的思维逻辑。除了业务驱动科技人才具有学习能力，个人发展更成为自我实现的主观愿望。据《2022 瀚纳仕亚洲薪酬指南》，职业发展是促使员工寻找新工作的关键因素之一，也是选择留在当前岗位上的首要原因。基于此，企业纷纷为科技人才提供结构化学习和技能发展的计划。

●个性发展平台

科技人才为解决问题而生，除了需要科技人才具备能力之外，还需要工作环境、科研设施、创新政策、制度文化等系统化支持。恰如管理专家普罗尼塔·梅赫罗特拉、阿努·阿罗拉等所言，“领导者经常将创造力和创新视为企业成功的关键要素。可是，许多企业未能创造和鼓励能让创造力大行其道的环境。管理者会犯一些常见错误，如阻碍新想法，并压制与自己想法不一致的建议”。这就提醒企业，支持科技人才，除了硬件环境与软件文化，更重要的是匹配科技人才价值与岗位职责、工作场景，人才需要契合自身专业、专长的工作场景。企业必须将其放在最正确的位置上，让其解决感兴趣及所擅长的问题。中国科学院院士朱清时在谈到如何培养创新人才时指出，“兴趣和好奇心对于创新人才来说是最重要的素质。如果一个人对什么都没有兴趣，什么都不好奇，他很难做出创新的东西来”。

然而，科技人才需要成长与发展并行。人才成长是一个复杂的系统工程，需要打造科学的科技人才培养机制。科技人才的黄金创新时间非常有限，中青年时期是产出重要成果的关键时期。企业必须抓住这一黄金期，为科技人才提供良好的发展机会和施展平台，使科技人才后顾无忧，专心、安心做好科技业务工作。中国工商银行软件开发中心的组织职能涵盖应用研发、新技术研究、技术管理、服务支持、生产运维、科技人才培养等领域。为适应人才的快速供应和高效培养需求，该中心开展了岗位体系优化与学习地图建设项目，通过学习地图整合岗位能力模型、职业发展通道和学习资源，为科技型员工描绘清晰的学习发展路径，建立人才培养标准，明确员工不同职业发展阶段的学习内容、顺序和方式。

●追求自我实现

很多企业重金聘请并奖励科技人才，但千万不要忽略了科技人才的“进取心”！科技人才自我实现的愿望更为强烈，视“工作成果”为最高荣誉。科技人才既富有成功精神，又追求精神成功。尤其是以“90 后”乃至“00 后”为主的新一代科技人才，更注重价值实现感、环境舒适感等个性化感受，而非用传统的社会评价尺度来衡量人生幸福感。

马斯洛五层次需求理论同样适用于科技人才，自我实现是科技人才发挥自身价值的体现，可以让科技人才找到归属感、认同感与成就感。因此，在技术品牌、技术工艺、技术方法等方面，甚至可以用科技人才冠名，打造技术品牌，并塑造品牌员工，这是最大的激励。正如小米公司CEO 雷军所言，“不要只让工程师做幕后英雄，应该让每一位工程师都成为耀眼的明星”。另外，通过先进事迹报道、个人事迹报告会、个人成果展等方式，激励科技人才不断地更上一层楼。华为针对研发人员的绩效考核与奖惩激励，每年都会进行评比，给予创新奖、协作奖、攻关奖等“光环”，更有“华为公司十大杰出员工”荣誉，进行公开表彰与广泛宣传。

精准施管

科技人才短缺，除了一将难求的因素，还有用不好人的因素。随着80 后、90 后成为科技人才的核心，“强个体时代”已悄然来临，人员管理的难度持续加大。为此，企业必须对科技人才精准施策、科学管理。

●动态化管理

随着企业间“人才战”的加速，企业在引才与留才方面深度且持续发力，更需要强化对科技人才的留养加持。人才是企业中最活跃的经营要素，流动性、代谢性、变化性都很大，固化管理适得其反，必须树立动态管理理念：

一是生命周期管理。科技人才管理应基于人才价值生命周期的管理，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。在科技人才成长与成熟阶段，从普通员工成长为专家，要经历探索期、新手期、胜任期、高手期与专家期。针对个体科技人才如此，打造科技人才梯队也如此。人才梯队以科技人才生命周期为基础，才最为科学合理，才会形成最佳人才结构。

二是动态化考核。企业给科技人才平台、机会与时间，但不意味着提供了“铁饭碗”。相反，动态管理压力可促进其在工作中做出可持续性贡献。2020 年4 月，山钢股份莱芜分公司出台《关于实施“青年三百人才工程”的意见》，计划培养300人左右能够在企业生产经营、改革发展中发挥骨干作用的“三支队伍”，即一支管理型青年人才队伍，一支专业精、业务强、善创新的技术型青年人才队伍，一支强技能、精操作、善钻研的技能型青年人才队伍。在两年间，该公司共选拔311 名青年进入“青年三百人才工程”，但却不搞“终身制”。采取青年人才动态化管理，建立“日常考评+年度考评+荣誉成果加分”评价体系，考评结果分为A、B、C 三个等级，A 级人员控制在20%左右，授予“青年三百人才标兵”称号。C 级人员不低于10%，连续两年考评为C 级的人员退出培养计划。

●优选头部人才

企业选拔科技人才要强调“可培养性”与“可用性”，既重视高潜科技人才，又重视成熟的绩效型科技人才。不过，科技人才的选拔门槛绝不可低，“严进”的同时也必须提升科技人才引进的成功率。科技人才引进成本、培养与使用成本高昂，如试错成本，以及使用科技人才的时间成本、机会成本、流失成本等，这是现实问题。因此，宁缺毋滥是唯一准则。华为吸引与招揽人才，强调引进“天下一流”的人才，不是二流三流等相对平庸的人才。如“华为天才少年”计划，对申请者提出了较高的门槛，包括国际顶刊论文发表数量、研究方向有出色及丰富的商业化成果、有知名赛事名次等。此外，申请者还要经历严格的招聘流程，一般为7 轮，包括简历筛选、笔试、面试等。再如，金融科技化时代，各大银行进入“抢人”节奏，但唯专业能力是举。招商银行在2022 年6 月就完成了2023 届校招提前批招聘，并将本次招聘活动融入主题训练营之中。应聘者需前期在研发赛道、数据赛道、产品赛道中任选一个竞赛单元，提交相关作品参与线上选拔。通过者有机会进行线下面试，优胜者最终可进入主题训练营活动，并提前得到工作录用函。

●包容性文化

科技人才常常具有执着、孤傲、冷僻、敬业等特点，喜欢坚持做自己认为正确的事，并且不怕“碰壁”。企业必须构建包容科技人才性格、行为与创新失败的企业文化，如此科技人才才能在企业内部落地生根。小米公司能够不断推出惊艳行业与用户的产品，核心原因就在于用团队文化鼓励工程师创新，包容失败与错误，不以成败论英雄，支持每一个疯狂的想法，尊重每一个探索未知的科技人才。这就是小米的“容错”文化，天才和创新一样都是小概率事件，天才需要土壤，创新需要氛围,这个氛围就是要能包容失败、包容错误，这样灵感与活力才能源源而生。

●精准化管理

精准化管理即“一对一管理”，量才使用、赋能与施策。科技人才以专业与技术专长，每一个人才都有长期专注领域。对此，可把科技人才分为若干圈层，诸如基于年龄的科技人才梯队化管理、基于岗位的业务化场景管理、基于年龄的分工管理等。立足圈层，为人才“贴标签”，诸如基于技术专长的业务领域，如大数据、人工智能、量子计算等标签，在此基础上进行科技人才专属化管理。当然，还可以是研发设计、技术工艺、技术服务等标签。这就是“见苗浇水、精准滴灌”式的培养路径及精准管理模式。

针对具体专项业务场景（项目与岗位），进行多维度科技人才画像。通过对技术人才的各项信息数据的收集、沉淀、汇总与分析，建立精准、敏捷和前瞻性的专项人才画像平台，形成多维度、立体化全息画像，服务于人才选拔、成长规划与任务分配。对此，每一名科技人才都要有一份“综合管理计划”，如个人全息档案、职业发展规划、培训培养计划、薪酬福利计划、项目发展计划、资金扶持计划、业务帮扶计划等。通过专业、专注、职业化培养与使用，辅以长期坚持，把科技人才打造成专家型员工或专家型经理人。

●平台化支持

青年人才要在重点难点问题上下功夫。实践中，华为公司技术研发人员需自己确认研究任务，年末研发人员会针对本研究领域的技术发展趋势、需求或技术难点，确认研究课题，提出预算。技术难点或是需求，或来自行业内趋势，或是兄弟单位的需求，经评估后提出预研项目/技术立项。

问题总是存在于业务场景之中，而科技人才就是问题及难题解决者。两项能力很重要：一是提出颠覆性问题的能力；二是创造性解决问题的能力。一个问题往往不止有一两个解决方案，很可能有多种解决方案。一旦科技人才提出了与众不同的解决方案，就可能会带来颠覆性的创新。然而，解决问题不是纸上谈兵，也不是简单重复的工作，而是持续性、挑战性与竞争性工作。这需要企业提供资源支持与智力援助平台，让科技人才在既“分”又“合”中获取解决问题的资源与动力。