国际化石油公司运营管理模式探索与研究

褚福鑫

摘   要：近年来，我国的国际化石油公司发展速度不断加快，运营管理模式的创新改革受到广泛重视，合理创建完善的国际化石油公司运营管理模式至关重要。基于此，研究国际化石油公司运营管理模式的发展进程及目前存在的问题，并提出几点完善优化的建议：一是创建共享服务中心，二是优化业务与组织管理，三是创建CNPC海外风险管理模式。

关键词：国际化石油公司；运营管理模式；优化建议

中图分类号：F407.22        文献标志码：A      文章编号：1673-291X（2023）13-0011-03

国际化石油公司在运营管理模式的优化、改革过程中，应重点创建完善的共享服务中心，不断增强业务和组织的优化性，打造CNPC海外风险的防范机制，增强运营管理工作效果，确保运营管理模式的良好创建和优化，为其后续的发展夯实基础。

一、国际化石油公司运营管理模式的发展进程

（一）矩阵式管理架构的打造

虽然很多国际化的石油公司在运营模式演变的过程中，所采用的业务运营导向与发展需求有所不同，但是模式演變的历程非常相似，主要是从直线职能管理发展成为将业务的管理当作是核心部分的板块化模式。并且在实际发展的进程中，多数石油公司都能够将上游的业务、下游的业务划分成多个业务板块进行针对性管理，运用管理集中于业务板块的层面之内，并且设置了相关的职能部门、技术部门为业务板块提供一定的支持与指导，打造出矩阵类型的管理工作架构。

（二）集团总部的集中化管理

集团总部的集中化管理，主要就是集团总部负责将各种战略业务进行整合，制定完善的资源分配方案和职能支持计划。多数石油公司管控结构都会划分成为集团总部层次，业务板块层次和业务单元层次或者是地区公司层次，在此过程中，集团总部能够全面承担自身战略决策制定的职能和战略管理的工作职能，有效进行各个业务板块之间资源的分配处理，加大绩效的监督控制力度，为业务板块或者是单元提供自主权，在集团总部的集中化管理下，能够提升国际化石油公司运营管理过程中人力资源管控效果、财务会计的标准化程度。

（三）商务与技术的整合

很多石油公司会将商务层面和技术层面的功能做进一步的优化整合，使其中总体层面集中化运行。例如，在业务拓展与兼并收购的运营管理期间由于各项工作的侧重点不同，因此设定了从整体层面上由业务板块承担管理任务、集团总部负责统一化制定完善的决策方案，并且开展集中化的管理工作的模式。同时在油气勘探的过程中会集中化进行风险勘探，而生产作业工作则是由本地的业务单元负责完成。在此期间很多石油公司还设置了集中化程度很高的研发中心，建设了技术支持的中心组织机构，由内部技术单元或是研发部门统一进行技术人员的管理。

（四）人力资源管理的优化

人力资源管理模式和体系的优化完善，主要表现在运营业务管理过程中的绩效管理、职能管控期间的标准化管理，每个业务板块都会将最大程度地提升绩效水平作为整体的原则，在板块内部统一设置相应的标准、流程，将绩效责任当作是主线的部分，开展业务汇报和管理的工作。此期间集团总部则负责制定标准化制度，按照不同发展阶段灵活性进行制度内容的调整[1]。

二、国际化石油公司运营管理模式现存问题

（一）缺乏完善的共享服务模式

共享服务模式的建设和完善是确保国际化石油公司运营管理模式优化过程中每个部门有效进行信息共享、交流的基础保障，但是目前一些石油公司还没有按照自身的运营管理模式创新优化需求制定较为完善的共享服务模式，未能积极开发现代化的共享服务中心系统，难以为相关的运营管理模式优化、完善提供基础保障[2]。

（二）业务和组织管理存在问题

目前，国际化石油公司在业务管理和组织管理的工作中存在一些问题：一方面，在业务管理过程中缺乏完善的管理机制和组织架构体系，没有明确各个部门职能要求、日常工作职责标准，不能利用有效的管理措施提升各个组织机构的事务处理能力和日常工作效果，对运营管理工作的有效开展造成不利影响；另一方面，缺乏完善的组织管理体系，未能建立健全战略管理机制，并且战略管理、重大运营管理事项没有合理设定责任机制，不能清晰界定各个层级、各个部门的职责，很容易出现运营管理方面的问题。

（三）海外风险防控问题

目前虽然我国石油集团有限公司已经在海外风险防控方面取得了很好的成绩，但是部分国际化石油公司还没有形成海外风险问题预防和控制观念，不能积极借鉴成功经验、成熟的做法预测和预防海外运营风险，缺乏完善的风险防控机制、管理模式，不能帮助运营管理部门及时、快速发现海外运营风险隐患问题，无法有效应对和解决问题，甚至还会引发严重的经济损失[3]。

三、国际化石油公司运营管理模式的完善优化建议

（一）创建共享服务中心

共享服务中心的建设对优化国际化石油公司运营管理模式具有重要的作用，是增强各个部门信息共享效果，提升运营管理工作水平的重要举措。其一，建议国际化石油公司创建现代化的共享服务中心，在集团总部层面建立能够进行信息共享的国际化人才储备库系统，面向全世界招聘业务人才，与全世界进行沟通交流，增强人才储备的效果，满足各类业务岗位工作的人才标准要求，在专业人才的支持下增强公司的核心竞争力。其二，做好信息化的运营管理工作，根据国际化石油公司的业务现状和实际情况，在地区公司层面或是业务板块层面，开发统一性的信息系统，确保能够有效进行信息的沟通交流，便于我国的国际化石油公司在运营管理过程中对国际形势深入了解，为运营管理工作的高质量实施、有效性开展提供基础保障[4]。

（二）优化业务与组织管理

国际化石油公司在优化自身运营管理模式的过程中，应重点关注业务和组织管理的优化性。一是全面优化业务管理机制、组织架构体系。建议石油公司在业务比较集中的资源国家，或者是重点地区建设区域性的组织机构，强化对项目公司的支持服务能力、共性事务处理能力，例如，合理进行公共关系的处理、社会捐赠的处理、HSE的处理。在此期间集团总部还需不断完善不同业务板块的职能管理模式，完善专业分公司的职能模式与战略业务单元职能模式，提升专业化与标准化水平，切实打造业务板块垂直管理和区域机构横向管理的架构，满足矩阵式架构应用的基本要求[5]。二是优化组织管理体系的过程中在集团总部创建完善的战略管理模式，对战略进行细化处理，将战略管理和重大运营管理事项授权给有关的业务板块，而日常类型的生产事务和经营事务则交由地区公司进行管理，逐步形成战略管控类型的管理工作体系。并且在新项目开发方面、大型油气资产或者大型油气公司兼并收购方面、油气风险勘探方面，也应制定集中化技术支持的机制，加大资金的投入力度，不能将此类重要的运营管理工作下放到地区或是项目公司层面执行，需要集团总部、业务板块层面统一化、集中性管理。三是在优化运营管理模式的过程中还需重点增强项目建设能力和技术能力，集中化开展大型油气项目建设方面的管理工作，积极采用PMC+1EPC的管理模式或是IPMT+EPC的管理模式，严格进行投资数量和风险的管控，协调工程项目的进度，保证整体项目的质量，采用差异化的管理方式提升采购业务管理效果，重点分析研究采购品类，创建集中化采购与分散性采购并行的机制，确保能够采购到质量符合标准、价格很低的原材料与机械设备。另外，应强化技术支持的管理力度，尤其应重点为上游业务提供技术的支持，使用集中化管理的方式，增强运营管理期间技术的应用效果。

（三）创建CNPC海外风险管理模式

CNPC主要就是中国石油天然气集团有限公司，目前我国的石油天然气集团有限公司在国际化运营管理的过程中已经取得了良好的成绩，能够为我国国际化石油公司运营管理模式的优化、建设、完善提供基础依据，此情况下就可以借鉴CNPC的海外风险管理先进经验，创建国际化石油公司运营管理期间海外风险的防控机制和模式[6]。目前我国石油天然气集团有限公司发展的过程中，已经探寻出预防海外风险的运营管理模式，采用“7S”的管理机制规避风险，其中主要涉及战略部分、结构部分、制度部分、风险部分、人员部分、技能部分、共同价值观的部分，强调通过完善公司的战略机制和方案、增强组织机构的优化性、健全管理工作制度内容、改善运营管理的风格、建设高素质的人才队伍、增强人员的专业能力和技能水平、形成共同的海外运营价值观有效避免风险问题。同时在预防海外经营风险方面，还创建了“两硬两软”的模型，在整个模型中最为重要的就是员工要素、流程与技术要素、领导力要素和组织架构要素，其中的组织架构要素主要是按照国际化运营管理的特点，合理设置责任线条和汇报线条，采用实物资产支持的方式，提升组织架构建设效果和资源的优化性配置水平；而领导力要素则强调管理层的工作人员要具备一定的领导能力，可以合理使用现代化的管理方法，促进各个组织机构的良好运营；流程和技术要素则强调企业各个部门承担基本职能，有效开展各项活动，合理使用现代化的生产技术；员工要素则要求员工掌握先进的技能、丰富的经验，具有一定的工作能力和团队协作能力。目前我国石油天然气集团有限公司已经开始运用此类运营管理模式，详细分析内部的领导层变更影响因素、战略和经营变化影响因素、资产组合改革影响因素、运营挫折影响因素，研究外部的地缘政治变化影响因素、经济发展趋势影响因素、能源政策与法律规定变化影响因素、需求趋势影响因素等，提出了财务管控类型、战略管控类型、运营管控类型的人力资源控制模式、财务控制模式、投资控制模式、战略和规划控制模式，这样做能够有效预防海外风险问题的出现，值得国际化石油公司在优化和完善运营管理模式的过程中积极借鉴[7]。

在分析与研究我国石油天然气集团有限公司运营管理模式优化与完善的成功经验之后，还需按照我国国际化石油公司运营管理模式的优化和完善需求，制定完善的海外风险防控机制和体系。一是采用多维度矩阵、汇报管理机制和流程导向的管理体系，切实根据内部因素、外部因素的变化情况实时性调整运营管理模式，从传统的职能管理为核心部分的垂直性管理模式，转变为具备业务线条的区域化管理体系、职能管理体系，创建多个维度业务管理的矩阵，全面协调与平衡业务短期发展和长期发展的关系，按照新兴市场的特点和情况制定完善的战略布局方案，这样在确保健全管理模式的情况下，可以形成内部多个维度回报的管理关系，明确核心业务的线条、职责，着重开展绩效管理工作，增强核心竞争能力，提高海外风险的抵御能力。二是提升战略设计与控制的效果，根据原本的“大总部”职能特点，转变成为“小总部”的战略发展机制、战略业务组合体系，以“小总部”的形式培育更多新业务，同时还需重点开展共性服务的管理、标准化职能管理工作。三是采用全球化、本地化兼并的运营管理模式，在全球范围之内统一工作标准，严格控制成本，提升工作效率，同时还需兼并本地运营管理工作，提升管理模式的灵活性、可靠性，减少全球化与本地化运营管理的成本，使工作效率、经济效益得到有效提升[8]。四是为预防海外运营风险问题，建议创建国际化、标准化的业务管理机制，重点降低海外运营成本，增强标准化水平，完善风险预测机制、预防体系、控制模式，避免海外风险问题对公司的长远发展造成不利影响。

综上所述，国际化石油公司运营管理模式发展进程中已经开始着重打造矩阵式管理架构，进行集团总部的集中化管理，将商务和技术相互整合，增强人力资源管理的优化性，取得了良好的成绩。但是目前由于运营管理模式存在问题，不能确保运营管理水平和效果的提升，因此建议国际化石油公司在新时期环境下根据自身的运营管理模式问题和不足，做好一系列的优化和改革完善工作，进一步提升运营管理模式的水平。

参考文献：

[1]   陈蕾，付懿，袁磊.国家石油公司海外科研机构的建设与管理研究[J].世界石油工业，2021，28（4）：15-22.

[2]   李珍.C公司海外运营模式研究[D].北京：对外经济贸易大学，2017.

[3]   陆如泉.近10年中国石油公司“争当作业者”战略实施受阻原因分析及建議[J].石油科技论坛，2019，38（4）：9-12，23.

[4]   郑朝明，赵晓慧，王进.沙特阿美石油公司项目用工风险管理与研究[J].石油天然气学报，2020，42（3）：255-260.

[5]   肖岚，汪华，胡菁菁.中东油气投资环境新变化[J].国际石油经济，2020，28（10）：41-45.

[6]   清泉.石油公司为啥不“作业”[J].中国石油石化，2020，13（1）：36-37.

[7]   余海涛.SZ石油公司发展战略研究[D].兰州：兰州交通大学，2018.

[8]   李晓锋，陈金涛，于添，等.BP全球化发展路线及核心战略解读[J].国际石油经济，2019，27（1）：56-60.

[责任编辑   白   雪]