建筑企业成本管理优化对策研究

李卫平

一、前言

国民经济的快速发展及居民生活水平的日益提高给建筑行业带来了良好的发展契机，也给建筑企业的生产经营管理提出了更高的要求。建筑企业的主营业务大多为执行项目工程，建筑企业管理的核心为项目工程管理。因此，项目工程成本管理好坏会直接影响企业经营效益，进而影响建筑企业的竞争力[1]。为此，建筑企业要做好成本管理工作。本文分析现阶段建筑企业成本管理存在的问题，提出有针对性的对策建议。

二、建筑企业成本管理优化的必要性

（一）优化成本管理能够增加企业盈利空间

根据本量利分析方法，在收入不变的前提之下，降低可变成本可以提高企业的边际收益，降低固定成本可以提高企业的息税前利润。因此，对于建筑企业来说，如果在收入已事先固定的前提下，在保障项目施工质量的同时，能够降低施工的成本，企业的盈利能力便会增强，有利于企业在激烈的市场竞争中处于优势地位。

（二）优化成本管理能够提升企业资源配置

企业成本管理的能力，归根到底是企业对资源的利用能力。企业对资源的利用效率越高，企业对成本的控制能力便越强。当前，越来越多的建筑企业的资源配置出现浪费及效用低下等问题。而作为需要大量人力、物力、资金投入的特殊型行业，建筑企业必须科学分配生产要素，避免企业资源浪费、资金错位，建立企业资金及资源的良性循环，实现企业价值的最大化。

（三）优化成本管理能够增强企业核心竞争力

对于建筑企业而言，要想在严峻的市场竞争中站稳脚跟，就必须拥有持续的竞争优势。成本管理是建筑企业项目管理的核心。成本管理的水平能够直接反映出企业管理的综合水平和工作质量[2]。不断优化成本管理水平就是为了帮助企业提升整体管理水平，使得企业能在变化多端的市場和激烈的竞争中站稳脚跟。

三、建筑企业成本管理的特征

（一）建筑企业成本管理不具有标准化

与一般的生产企业不同，建筑企业生产的主要产品为建筑产品，建筑产品的生产不具有标准化，其需要根据客户需求的变化而做出调整。甚至，一个建筑企业在整个存续期间都不可能生产出完全相同的两个建筑产品。生产产品不同，所需材料及工序便不同，致使建筑企业的生产成本管理没有明确的规律可循。

（二）需要同时兼顾项目成本管理及企业成本管理

根据生产的实际需要，建筑企业普遍实行项目管理制度。企业在生产经营的过程中会同时设立多个项目部，各个项目部根据自身生产需要及成本发生机制而保持独立性，每个项目部都是独立的成本管理中心。就整个建筑企业来看，项目有生命周期，大多为一次性的，会经历生产准备、生产执行、生产结束等流程。建筑企业是需要永续经营的，因此，建筑企业的成本管理必须要兼顾项目成本管理及整个企业的成本管理。企业要想在激烈的市场竞争中生存及发展下去，就必须考虑如何进行全面成本管理，如何利用规模经济，如何将企业整体战略与单个项目成本管理相连接。

（三）要重视全链条的成本管理

根据我国《企业会计准则》的相关规定，企业在生产经营过程中所发生的直接材料、直接人工、制造费用等计入生产成本，为生产而发生的各项间接支出，分配计入生产成本。因此，为更好地控制建筑企业的成本，应将项目施工流程中的全部生产成本，即全链条成本都纳入成本管理中。现阶段，我国的一些大型国有建筑企业，已着手开展这种全方位、多层次、宽链条的成本管理探索，将项目工程进展的每一个环节强化全流程、全链条管理，寻找降低成本的有效途径[3]。

四、现阶段建筑企业成本管理的不足

（一）对成本管理的认识存在偏差

建筑企业项目成本的管理是全过程管理，具体包含了事前控制、事中控制及事后控制。而有的建筑企业只注重事中控制，忽略了项目开始之前的计划制定及成本预测、事后的成本分析及业绩考核，这就造成了建筑企业对成本管理的盲目性和片面性。甚至，会有部分施工项目参与人员武断地认为企业成本管理是财务人员的工作，将企业成本管理的责任简单地推给财务人员，导致项目的工程技术人员只关注项目的质量和技术，项目的协调组织人员只关注项目的协调工作，项目的采购人员只考虑采购的时效性及质量，致使经济效益受损。

（二）成本管理的体制机制不健全

对于企业而言，开展任何管理活动，都应事先建立一套与企业本身相适应的体制机制，当然，成本管理活动也不能例外。但是在实践操作中，部分建筑企业都没有配备拥有一定权力、承担一定责任的成本管理部门，这便造成当建筑企业的成本管理出现问题时，没有人会承担责任，成本管理的“板子”无处可打。成本管理工作难以开展，建筑企业的成本管理陷入了无计可施、无能为力的尴尬状态。

（三）成本管理的方法落后

总结现有建筑企业成本管理的方法，大体流程为：项目开始之前编制项目的预算成本，在项目实施过程中收集与成本相关的数据资料，经过一定的核算之后，与预算成本进行比较，最终得出企业盈亏情况。这种以预算为主的传统成本管理方法还地停留在报账、算账等基础核算上，存在一定的漏洞及风险。如果财务人员对项目实施过程中的成本数据收集不齐、收集不及时，会很大程度地影响企业成本分析的有效性。此外，就算财务人员成本数据收集及时、齐全，这种单纯依靠财务人员收集成本信息的管理方法也有其无可避免的弊端，即财务人员只有等项目全部完工之后，通过对比才能得出成本管理状况，知晓项目盈亏，其缺乏对项目施工的有效监控，不能及时解决成本管理发现的问题，是典型的“事后诸葛亮”。

（四）成本管理的思维不开阔

我国建筑市场投资主体不断多元、市场参与度日益提高，建筑企业之间合作程度不断加深。但在实际工作中，由于缺乏成本管理的经验，大多数企业不能站在企业管理的全局综合考量成本管理方式方法的改进与提升，只是片面地关注企业业务的发生是否真实、各项开支是否合理、财务核算方法是否有利，对成本的管理集中于劳务、材料等方面，精细化管理不到位，缺乏战略的眼光及全局性的思维，成本管理的质量不高。

（五）成本管理工作信息化水平不高

建筑企业成本管理工作涉及较多事务和大量数据管理，工作复杂性高，工作强度高，相关工作人员工作压力较大。实践操作中，由于缺乏关注及重视，以及受制于资金及技术等因素，建筑企业的成本管理工作，大多依旧遵循以往旧的管理模型，采用传统的核算方法及核算手段，成本管理工作效率低且强度大，出错率增加，给成本管理工作造成了不利影响。

（六）成本管理人员素质不高

观察现阶段建筑企业成本管理工作，在人员素质方面，主要存在两方面问题：一是管理者对成本管理工作的重视度不足，在进行具体工作分派时，不能够依据实际工作情况对成本管理工作做出分配，人员分配缺乏科学性及合理性，造成人员与岗位匹配度不高。部分成本管理人员无法胜任成本管理工作，拥有专业技能的人也不能找到合适的岗位去，造成了人力资源的浪费；二是由于成本管理制度的不健全及不完善，无法较好地约束相关管理人员，工作散乱，没有明确的目标性，严重影响了成本管理工作的质量及效率。

五、优化建筑企业成本管理的对策建议

（一）强化全员成本管理意识

建筑企业需要对成本管理工作保持高度的认同感，加强企业全员的成本管理意识。首先，在企业经营过程中，开展成本管理相关培训、会议，加强对员工的成本管理意识宣传和学习，使员工形成对成本管理的了解和掌握，全员主动参与成本管理。其次，要将成本管理工作贯穿于企业管理每个环节，将成本管理和企业管理紧密结合，针对每个项目的业务链条进行成本优化，发挥成本管理的效力。最后，还要制定相应的奖惩机制，把成本管理和员工利益相挂钩，来促进员工对成本节约的主动性，激发大家时刻秉持成本管理理念，促进企业的发展。

（二）完善成本管理体制

建筑企业要想对成本进行合理控制，需要与之相匹配的成本管理体制，将成本管理分解为全员参与、全过程环节控制等，对成本进行全面化、立体化的多方位管理，尤其要进行精细化处理。成本管理体制中要包含相应的组织机构设定，并且一定要划分清楚人员的职能，规定其职责和权限，明确任务，做到权责分明。还要设定好成本管理的程序，做好成本核算、记录与控制，提高成本控制水平。在成本管理中要特别注意成本控制的过程，可以将其分为每一个相关联的小的环节。最后，要广泛利用企业的资源，不管是人力资源还是其他建筑企业需要的材料、技术等资源，要注重资源的投入保持成本效益原则，发挥成本优势。

（三）采用先进的成本核算方法

建筑企业的不断发展壮大，使其整体经营的机械化程度逐渐加深，且建筑企业经营范围也在不断扩大，越来越多的企业实行多元化经营战略，并且服务类别众多。在新型的经营背景之下，传统的成本核算方法已经不能适应发展的需要。因此，可以根据企业实际情况，采用作业成本法进行成本核算。作业成本法秉持“成本消耗作业，作业消耗资源”的理念，从动态的角度将成本进行精准地核算，从价值链的角度对企業更加明确地划分了相关成本。作业成本法在成本分析的基础之上，通过与建筑企业的平均水平或者对标企业进行对比，及时发现自身问题，进而能够有针对性地采取提高企业工作效率、消除无效作业的举措，能够高效直接地进行成本管理。此外，作业成本法还可以为企业资源管理、产品定价等提供准确的信息，能够帮助企业提高核心竞争力。

（四）实施战略成本管理

建筑企业要更好地进行成本管理，需要将此项工作提高到战略地位的高度，改变传统的成本管理方式，以战略的眼光，通过各种成本核算工具，对建筑项目的价值链每个环节进行成本管理。企业在制定发展战略时，结合具体经营实际以及对未来发展的期望，针对成本管理要选择成本领先战略、成本差异化战略、目标集聚战略、生命周期战略、整合战略等。对于不同的战略，要进行不同的成本管理举措。对于成本领先战略则需要不断地降低绝对成本。如果选择成本差异化战略，则需要在保持自身特质的前提下，相对地降低成本标准。同时，建筑企业的上游供应商会对其产生重要影响，企业要寻求战略合作伙伴。建筑企业进行战略成本管理要详细分析自身和对手的情况，结合企业内外部资源，对价值链活动进行合理规划，并在实施的过程中不断地控制，最终进行战略业绩的计量与评价，以此不断循环往复提高企业的管理水平。

（五）加强成本管理信息化水平

企业财务信息体量巨大、项目繁多复杂，对于建筑企业来说不同项目间的核算也不相同。在大量的成本数据面前，加强企业成本管理信息化水平是必要的举措。建筑企业成本可以通过信息系统实现成本信息的传递和获取，例如可以对库存的钢筋、水泥等原材料数量、型号等进行实时获取，随时帮助工程建设，科学进行存货管理，进而增强成本管理水平。并且，建筑企业项目涉及类型较多，信息化系统有助于准确、快速计算数据，同时还能够与预算成本项目进行匹配对比，从而进行成本控制。此外，通过信息化建设，建筑项目即使与管理部门处于不同的位置，仍然可以快速地进行成本信息沟通，助力高效完成工作。

（六）全面提高企业成本管理人员综合素质与能力

人才是企业发展的关键驱动因素。建筑企业要想实现对成本管理工作的优化，就必须重视对人才的管理及利用。提高成本管理工作人员准入门槛，构建专业性的企业成本管理团队，为成本管理工作较好开展提供保障。此外，为提升成本管理人员综合素质，可以定期开展项目成本管理及企业成本管理相关知识的培训，提高相关人员的知识水平及专业水平。也可以建立相应配套制度，选派成本管理人员下沉到项目建设中去，充分了解和掌握项目建设的全环节以及可能产生的各项成本费用，让成本管理人员在实践中成长，在实践中提高。将成本管理工作与项目管理工作结合起来，更好地提升成本管理工作水平。

六、结语

建筑企业生存发展的理想状态是实现最短工期、最高质量、最低成本。因此，在质量及工期一定的前提下，要想提高自身的经济效益，建筑企业就必须调整成本管理的思路，开阔成本管理的思维，在激烈的竞争中获得行业优势。

引用

[1]杨文颖.基于作业成本法的建筑施工项目成本控制研究[D].沈阳：沈阳建筑大学，2020.

[2]文明，孙敏，凌霄.工程项目成本管理问题探析[J].环渤海经济瞭望，2022（01）：174-176.

[3]张学艺.新形势下建筑企业改善经济管理的路径探讨[J].经济管理文摘，2021（11）：95-96.